XX 公司预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，促使公司扩大业务收
入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司预算管理制度。
第二条 本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理
制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效
和管理水平的重要途径。其主要任务是：
（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理
念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积
极性和主动性；
（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内
部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；
（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现
在全面预算管理之中；
（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预
算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的
结果进行考评。
第三条 预算组织体系应当包括预算决策机构、组织机构、编制执
行机构以及预算监控机构。股东会为预算的审批机构，负责审议批准公司
的年度预算方案；董事会为决策机构，下设预算管理领导小组，预算管理
领导小组负责制定公司年度预算方案；总经理为预算组织机构负责人，下
设预算工作小组。
财务部门是企业全面预算管理工作的牵头部门，接受预算工作小组的
直接领导，对预算工作小组负责；各项目部、各部门为预算的编制和执行
机构；财务部门为预算的监控机构。
具体如下：
1、预算所使用的方法
本公司年度预算的编制中收入及期间费用应采用增量预算法，成本费
用类采用固定预算法。
对收入及期间费用采用增量预算法主要是基于以下假定：
（1）现有的业务活动是公司必需的；
（2）公司原有的各项开支都是合理的；
（3）增加费用预算是值得的。
对成本费用采用固定预算法是因为在预算期内，施工成本及费用支出
编制是依据《安徽省建设工程清单计价费用定额（2005）》、《安徽省建设
工程消耗量定额（2005）》等相关政府工程造价方面的规定。
2、预算的流程
安徽亿达建筑工程有限公司公司预算流程图
预算的编制应当采取“上下结合、分级编制、横向协调、逐级汇总”
的程序进行。其顺序如下：
（1）每会计年度7月份，由企业管理层根据企业战略及跨年度的战
略行动计划，提出预算年度的战略目标和企业运作计划；
（2）每会计年度7-8月份，公司财务部门将指标分解并下发给各项
目部、各部门，各项目部、各部门结合自身情况编制预算草案。（各职能
部门主要是费用的预算，预算编制人员可以根据上年度费用支出情况结合
下年度业务情况编制费用预算草案；项目部是公司最基层的单位，同时也
是公司经济效益的源头。因此，项目部的预算编制人员应结合工程项目的
实际情况充分预计项目施工过程的成本费用，上报预算草案。）同时，财
务部门应在企业战略目标的指导下编制资本支出预算即投资预算：
（3）每会计年度8-10月份，由预算工作小组进行初步协调和汇总，
形成预算草案并报预算管理小组审议。预算管理小组审议后提出修改意见
和建议，返回各项目部、各部门进行修改；
（4）每会计年度11-12月份，各项目部、各部门对预算草案进行修
改后重新上报，预算工作小组召集各项目部、各部门负责人等协调各级预
算，形成最终预算并报预算管理小组审批通过；
（5）对通过的预算方案以内部文件的形式下达到各项目部、各部门
执行。
结合本公司建筑施工企业的特点，主要应做好收入预算、成本预算和
现金流量预算。
3、预算的执行与监控
预算一经批复下达，各项目部、各部门必须认真组织实施，并将预算
指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成
“全员参与，全面覆盖，全过程实时控制”的全方位预算责任执行体系。
各单位应将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，同时，
将年度预算细分为季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
公司的预算管理应遵循“工作计划—预算编制—支付—反馈—工作计
划”的管理循环。
工作计划，这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算
不是真正的预算，是无法执行的预算。
预算编制，（详细见预算流程），预算编制过程中，财务部将按预算大
纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各部门在预算编制过程中也可
与财务部随时保持联络与沟通，以便财务部能够掌握充足的信息，随时进
行必要的协助。
支付，各部门开支支付除按程序逐步审批外，还须经过各部门负责人
在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部门对有关开支予以记录并定
期与财务部核对分析。
反馈，预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财
务部每季汇总编制《预算执行情况及成本分析季报》，分析预算及成本的
执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况
的重要信息及各单位的运作状况，报财务部经理、总经理审核批示。每年
年终财务部根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》
和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理
工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制
回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部每季将预算监控
报告发送各分公司、项目部、职能部门，以便各单位掌握预算开支情况；
了解各项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支
付。
各预算部门和预算管理工作办公室分别从业务和财务角度对全面预
算的执行情况进行及时、准确记录，为预算执行的信息反馈提供基础
公司制度规定，公司开支应当执行“没有预算不能支付”这一原则，同
五时通过预算系统的实时监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。 4、预算的考核评估 建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制。各项目部、各部门负责人是预算管理的直接责任人。 激励机制是公司全面预算管理不可缺少的一个重要内容。只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价，奖惩分明的激励，才能确保公司全面预算管理落到实处。因此建议： 1.建立科学合理的考评制度。在公司原有的年终考核制度基础上，对预算执行情况进行考核、分析与评价。参照行业标准指标值，制定适合公司的标准考核指标，对全面预算管理的各个环节进行考核，分析实际值与预算值的差异，并对差异进行分解细化，挖掘差异的根源，从而对预算执行情况作出评价，并提出相应的改进方案。对预算的考评应按季度和年度进行。 2. 建立预算执行情况奖惩制度。奖惩制度是预算激励机制的具体表现。首先要建立奖惩标准；其次对考评结果进行兑现，尤其要对预算执行差的部门或个人进行一定的经济或职务惩罚。 第四条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。 条 本制度自2011年12月5日起实施。第
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XX 公司预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，促使公司扩大业务收
入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司预算管理制度。
第二条 本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理
制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效
和管理水平的重要途径。其主要任务是：
（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理
念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积
极性和主动性；
（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内
部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；
（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现
在全面预算管理之中；
（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预
算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的
结果进行考评。
第三条 预算组织体系应当包括预算决策机构、组织机构、编制执
行机构以及预算监控机构。股东会为预算的审批机构，负责审议批准公司
的年度预算方案；董事会为决策机构，下设预算管理领导小组，预算管理
领导小组负责制定公司年度预算方案；总经理为预算组织机构负责人，下
设预算工作小组。
财务部门是企业全面预算管理工作的牵头部门，接受预算工作小组的
直接领导，对预算工作小组负责；各项目部、各部门为预算的编制和执行
机构；财务部门为预算的监控机构。
具体如下：
1、预算所使用的方法
本公司年度预算的编制中收入及期间费用应采用增量预算法，成本费
用类采用固定预算法。
对收入及期间费用采用增量预算法主要是基于以下假定：
（1）现有的业务活动是公司必需的；
（2）公司原有的各项开支都是合理的；
（3）增加费用预算是值得的。
对成本费用采用固定预算法是因为在预算期内，施工成本及费用支出
编制是依据《安徽省建设工程清单计价费用定额（2005）》、《安徽省建设
工程消耗量定额（2005）》等相关政府工程造价方面的规定。
2、预算的流程
安徽亿达建筑工程有限公司公司预算流程图
预算的编制应当采取“上下结合、分级编制、横向协调、逐级汇总”
的程序进行。其顺序如下：
（1）每会计年度7月份，由企业管理层根据企业战略及跨年度的战
略行动计划，提出预算年度的战略目标和企业运作计划；
（2）每会计年度7-8月份，公司财务部门将指标分解并下发给各项
目部、各部门，各项目部、各部门结合自身情况编制预算草案。（各职能
部门主要是费用的预算，预算编制人员可以根据上年度费用支出情况结合
下年度业务情况编制费用预算草案；项目部是公司最基层的单位，同时也
是公司经济效益的源头。因此，项目部的预算编制人员应结合工程项目的
实际情况充分预计项目施工过程的成本费用，上报预算草案。）同时，财
务部门应在企业战略目标的指导下编制资本支出预算即投资预算：
（3）每会计年度8-10月份，由预算工作小组进行初步协调和汇总，
形成预算草案并报预算管理小组审议。预算管理小组审议后提出修改意见
和建议，返回各项目部、各部门进行修改；
（4）每会计年度11-12月份，各项目部、各部门对预算草案进行修
改后重新上报，预算工作小组召集各项目部、各部门负责人等协调各级预
算，形成最终预算并报预算管理小组审批通过；
（5）对通过的预算方案以内部文件的形式下达到各项目部、各部门
执行。
结合本公司建筑施工企业的特点，主要应做好收入预算、成本预算和
现金流量预算。
3、预算的执行与监控
预算一经批复下达，各项目部、各部门必须认真组织实施，并将预算
指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成
“全员参与，全面覆盖，全过程实时控制”的全方位预算责任执行体系。
各单位应将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，同时，
将年度预算细分为季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
公司的预算管理应遵循“工作计划—预算编制—支付—反馈—工作计
划”的管理循环。
工作计划，这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算
不是真正的预算，是无法执行的预算。
预算编制，（详细见预算流程），预算编制过程中，财务部将按预算大
纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各部门在预算编制过程中也可
与财务部随时保持联络与沟通，以便财务部能够掌握充足的信息，随时进
行必要的协助。
支付，各部门开支支付除按程序逐步审批外，还须经过各部门负责人
在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部门对有关开支予以记录并定
期与财务部核对分析。
反馈，预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财
务部每季汇总编制《预算执行情况及成本分析季报》，分析预算及成本的
执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况
的重要信息及各单位的运作状况，报财务部经理、总经理审核批示。每年
年终财务部根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》
和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理
工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制
回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部每季将预算监控
报告发送各分公司、项目部、职能部门，以便各单位掌握预算开支情况；
了解各项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支
付。
各预算部门和预算管理工作办公室分别从业务和财务角度对全面预
算的执行情况进行及时、准确记录，为预算执行的信息反馈提供基础
公司制度规定，公司开支应当执行“没有预算不能支付”这一原则，同
五时通过预算系统的实时监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。 4、预算的考核评估 建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制。各项目部、各部门负责人是预算管理的直接责任人。 激励机制是公司全面预算管理不可缺少的一个重要内容。只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价，奖惩分明的激励，才能确保公司全面预算管理落到实处。因此建议： 1.建立科学合理的考评制度。在公司原有的年终考核制度基础上，对预算执行情况进行考核、分析与评价。参照行业标准指标值，制定适合公司的标准考核指标，对全面预算管理的各个环节进行考核，分析实际值与预算值的差异，并对差异进行分解细化，挖掘差异的根源，从而对预算执行情况作出评价，并提出相应的改进方案。对预算的考评应按季度和年度进行。 2. 建立预算执行情况奖惩制度。奖惩制度是预算激励机制的具体表现。首先要建立奖惩标准；其次对考评结果进行兑现，尤其要对预算执行差的部门或个人进行一定的经济或职务惩罚。 第四条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。 条 本制度自2011年12月5日起实施。第
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