一、领导是让平凡人也能拥有不凡的成就的人
许多人总是抱怨自己找不到“大老鹰”，团队伙伴的能力太平凡，所以事业发展一直不如预期。
然而，领导人的作用是什么？不正是将“平凡”转化为“不平凡”吗？ 直销的可贵之处就在于没有背景、资历、学历或其他条件的限制，每个平凡人都有成功的机会。
别总埋怨自己的伙伴不够强，要把思考的重点放在如何建立“复制系统”上。让条件不是很好的伙伴也能通过学习来熟悉标准的操作模式，通过借力使力来弥补自我能力的不足。
成功的领导者不是坐享其成，而是用心培养伙伴，华腐朽为神奇，为平凡人创造出更多成为非凡的人物的契机。
二、领导者的目的是创造明星，而不只是自己当明星
有许多魅力四射的领导人，个人的能力很强，开发的速度也很快，然而团队的却总是做不大，甚至无法留住一流的人才。
问题的根源在哪里？往往在于自身扮演的“角色”模湖。
在开始经营时，为了要扩展团队，因此不断地努力、不断地学习， 要让自己成为“第一流的选手”。然而，当团队日益扩大后，他们却不明白自己的角色已提升与转换，依然把自己定位为最耀眼的选手，甚或以为自己的魅力还远强过以往。
他们忽视了随着团队的成长、人才的加入，自己的角色应由“选手”
提升为“教练”，自己主要的功能已是培养新的“明星选手”，面不是一再地“占据舞台”。
把舞台让给你的伙伴，唯有他们出头后，我们的团队才能日益茁状；真正的直销领袖明白：他们是不断地在“创造明星”、让自己成为专门培养金牌选手的超级教练，而不只是让自己成为“永远的明星”。
三、领导不是来自于级别，而是来自于影响力
好的领导者就是能对伙伴产生正面影响的领导人。影响的力量不只在于我们的级别有多高，而在于我们对伙伴的关心程度有多深、关系经营得有多好，自己有多认真地贯彻我们所倡导的理念。
问问自己：我是否在乎每位跟随我的伙伴？是否在他们遇到困难时伸出了援手？是否让他们感觉到我对他们的重视？是否问题愿意花时间真心跟他们沟通，持续经营彼此的互助关系？是否总是以身作则做为他们学习的对像，努力创造好的成绩让他们受到激励而不断努力地向前？
卓越的领导者不会因为自己的级别有多高便沾沾自喜、自以为是，而是不断认真地学习、提升自身能力，努力扩展自身影响力，帮助更多伙伴以建立理想中的优质团队、协助更多的伙伴走向成功。
四、除了教伙伴经营技巧之外，也要教他们正确的生活态度 哈佛大学的研究报告指出“一个人之所以成功，有85%的因素决定于心态，而只有15%取决于方法或技巧。”甚至有些直销专家说：“直销事业的成功是99%的心态和1%的技巧。”
无论心态所占成功因素的比重有多少，无疑它是个成功决定性关键。
我常在课程中说，一个好的领导者的职责除了把经营的专业知识和技巧教给伙伴外，更重要的是要把正确的“生活态度”和“生活习惯”教给伙伴。
有太多渴望在直销事业中成功的伙伴，之所以“阵亡”的原因不是因为技巧不足，而是在加入直销后依然抱持以往的消极生活态度是不良的生活习惯，如跟伙伴或客人约了时间却总是迟到，或每天缺乏目标和工作重点、东晃西晃。
好的直销领导者总是先让自己建立正确的“态度”和“习惯”，然后以作则影响伙伴，让我们也建立正确的生活态度和习惯。一旦正确的态度和习惯建立，辅经适当的动作技巧，成功自然将是必然的结果。
五、团队领导最好的方法就是先领导自己
团队发展最大的问题在于领导未能以身作则，“自律”的工作做得太差。
真正懂得团队动作的人，总是先自我要求做起，把自己变成一个“学习典范”。随着我们的成绩越做越好，伙伴自然愿意追随我们，并照着同样的方式去做；反之。未先反求诸已并时时检讨自己是否以身先士卒做为表率，团队是无法成功动作起来的。
一个开会总是迟到的上级领导如何要求伙伴能有准时的习惯？一个自己总是开发不出新伙伴 的上级领导又有什么立场要求伙伴大量行动？更重量的是，一个不懂尊重与感恩的上级领导，又如何期待伙伴不用同样的方式来对待我们？
越懂得自我要求与做好自我管理的人成功的机率相对就越高，领导伙伴与团队别无它法。唯有以身作则，先从领导自我做起。
六、领导不仅要做好沟通，更重做好“内部营销”
沟通的目的在于了解彼此真正的想法，而领导伙伴和团队除了要达到沟通的目的，更需要通过说服和影响的过程来推销我们的想法，包括产业的价值、事业的优势、团队的愿景、以及团队的动作模式。
真正强大且具有战斗力的团队领导者都是好的“内部营销”者，懂得
将团队的愿景、应付出的行动、以及正确的做法推销给团队的每一位伙伴，让他们打从心底里接受遵守，并创造出对团队的向心力与认同感。
领导，不只是沟通，更要说服、影响和“内部营销”，通过“思路的规范”、“做法的规范”以及“动作的规范”创造最为坚强的团队实力。
七、真正的领导者，只是有着非凡决心与担当的平凡人 领导者之所以成为领导者，是因为他们的能力，或个人条件比其他人好吗？
绝对不是的，因为有太多个人条件出色却始终成不了领导者的人，也有太多能力并不是绝对优于他人，却绝对被称得上是卓越领导人的人。关键只在于：真正的领导者有着非凡的决心，所以当能力比他好的人因挫折而放弃时，他却无论如何咬牙坚持到底，所以最终发展了庞大的团队，因为他有担当，所以当别人怕这怕那时，他却能挺身而出舍我其谁。
“决心”让平凡的能力终显光芒，“担当”让平庸的条件展露出无与伦比的魅力，天塌下来有我扛的气魄让人不由自主的追随。
八、士气永远是由上而下，问题则是让下而上
许多领导人常受困于伙伴的士气低落，他们常说：“伙伴都缺乏信心和动力，我真的很想把士气带起来，但总是感到强烈的无力感。”
这样的观念错在哪？错在把提士气的责任丢给团队基层伙伴。
要知道，要让团队充满士气与活力，关键在于领导者必须以身作则、必须先有高昂的士气，就算伙伴不动，一样自信地由自己开始做起。
领导人的信念决定了伙伴的信心
当伙伴看到我们始终保持着高度的热力与坚定的信念时，再看到我们展出来的成绩，自然就会有人跟进。而当跟进我们的人越来越多时，士气也会越来越高，团队自然也就动了起来。
士气是由上层的领导人带动的，问题才是由下向上反映。伙伴不会自己拥有高昂的士气，他们的士气一定是由我们带动的影响来的。
九、卓越与平凡领导的差别在于处理事情优先级的排列 如果在同一时间中，有个只要开发就能成交的客户和一堂参加便有利于团队发展的学习课程，两者相比，哪一个比较重要、？
两者皆重要？正确，却是不尽完美的答案。
如果着眼点是以业绩和收入为判断标准，当然是和客户碰面重要；如果以团队发展的长远眼光来看，学习的重要性绝对大于单一客户零售。
领导者的优与劣在于看待事情的角度、在于眼光的远近、在于格局的大小，简言之，在于事情优先级的排列。
卓越的领导者会把眼光放远，以对大局有影响的事情为先；平凡的领导者在乎眼前的近利想着团队之事太远也不确定，还是开发客户、创造立即性的收入来得实在。
事情本无对错，只在于是用领导者的角度来判断顺序，抑或是从个人的角度出发。如何选择将决定着团队的长远发展与团队兴衰。
十、停止管理，开始领导
世界最大集团奇异公司总裁，也是世界首富比尔. 盖茨最想学习的对象——杰克. 威尔逊曾说：“停止管理、开始领导，领导人是要能唤起员工活力、振奋他们，而不是削弱员工、泄他们的气好加以控制。
只是很多领导人还始终停留在管理的阶段，通过监督与控制，或是不断地指出伙伴的错误，让他们感到挫折，以凸显自己的能力。
真正的领导者应当是通过自己对目标的追求来吸引伙伴自动追随，并用如何把事业做的更好的方法来激励伙伴。
因此，要想开始领导就应先具备三个条件：不断地学习、学习、再学习发掘出更好的方法与技巧，让伙伴有别人；以及通过愿景的实现，让伙伴因为不断的出现的成功案例而受到激励。
亲爱的朋友，您是在领导团队还是只停留在管理伙伴的层次呢？
十一、“原则领导”是领导的最高指导方针
领导者必须能领导各种有不同个性、不同想法的伙伴；领导者必须能处理各种不同的状况、能解决不同的问题。
如果没有一个可以依循的方向，不知处理事情的在哪里，伙伴将无所适从；如果没有一些可以依循的准则，难免会发生双重标准、给伙伴造成偏心感觉，徒然落人口实。
因此，卓越的，领导者都是“原则领导”，在心中有着一定的判断标准和依据，也就是基本原则，然后依循原则处事。
例如，在众多伙伴中时间如何分配，如果我们的原则是：“纪律是团
队动作最基本的要件”，那么就清楚地让每位伙伴知道。因而，越遵守纪律的人就会可以得到越多的支持与协助，不遵守纪律的人就无法享受团队资源。
依循原则行事，伙伴便知道想要借得最大的力量就必须先遵守纪律：“原则领导”让我们领导起来会更有明确的方向，让伙伴的问题降到最低，让团队动作起来更有效率。
十二、领导力就是培养新领导者的能力
《领导火车头》这本书里说的好：“领导力就是培养的新领导者的能力。”
谁能培养出越多能够独当一面的接班人和领导者，谁就能让团队变得越强，谁就是越好的领导者。
因而，一个领导者的思维将会放在如何“点将”和“育将”上，并找出有心且决心成功的伙伴，然后以有效的成功模式予以辅导，在最短的时间内培养出更多的人才，而这些人才通过学习与自我更新成为新的领导者。
如此一代一代地培养出新领导者和接班人，团队就会形成一个良性循环，就更能发挥人才倍增的效益。
卓越的领导者知道唯有将团队建立成一个“教导型团队”，也就是不断地产生与培养新的领导者，团队才能不断地活化，从而成为强有力的营销团队，创造最高的绩效，帮助更多的人实现梦想。
十三、领导是给予能量，而不是消耗能量
我曾遇到过一些当伙伴决心要冲刺时却不断干扰他行动能量的上级领导，也曾听过有些总是把自己不良情绪发泄在伙伴身上的上级领导，更曾见过喜欢批评这个人、评论那个人，甚至说些是是非非影响了伙伴心情与动力的上级领导。
或许他们不知道自己在做些什么，也不知道他们的行为对伙伴而言是一种干扰而非协助，甚至他们没有注意到带给伙伴干扰其实就是跟自己的业绩和收入过不去。
真正的领导者是给予伙伴能量，而不是消耗伙伴的能量，偏偏就是有上级喜欢着眼于一些根本不重要的事情，不断地消耗伙伴能量而不自知。
记住：你所说的每句话都必须具有激励作用，你所出的每个意见都必须有肋于绩效的提升，你所表示的每次关心都必须有肋于关系的接近或正确观念的建立，不然，浪费的时间都是在消耗伙伴的能量。
打电话或是邀约伙伴见面前，认真思考，我的意见对于伙伴能量的提升来说是有建设性的，还是正在消耗伙伴的能量。
十四、懂得适时说不，而且适度发怒
前面谈到过“原则领导”，好的领导者有原则，知道有所为和有所不为。
事实上，许多缺乏经验或信心不足的领导者存在的最大问题是对伙伴“有求必应”，就算伙伴有过分的要求也不知如何说“不”.
如果能够无怨无悔地有求必应也就算了，问题是许多上级辅导伙伴到最后有很多的怨言，或者是发现当伙伴越来越多时，就不可能像过去只有一个部门时那样有求必应，可是养成了伙伴的习惯后又很难去改变，因此困扰不已。
懂得适时说“不”是辅导伙伴与领导的一门相当重要的艺术，最好是一开始就清楚让伙伴知道什么情况下我们会提供协助，什么情况下他应当靠自己的力量来完成。
更重要的是，在我们说“不”之前让他知道明确且合理的原因，而不是莫名其妙地以前说可以、现在变成不可以，这会让伙伴感觉我们只
是因为“情绪”的因素而拒绝。
十五、训练你的伙伴有能力解决问题，而不只是帮他们解决
问题。
“给人鱼吃，不如教他如何钓鱼”是每个人都能够明白的老生常谈的道理。
然而，在领导团队伙伴解决问题的过程中，大多数的领导者都只是在伙伴遇到问题时帮助他们解决问题，而没有教会他们解决问题的方法。因此，当这个问题解决了，没过多久，伙伴又因另一个不同的问题来寻求我们的协助。结果，我们每天都帮助伙伴解决不同的问题，永远没用足够的时间来开发新部门或是做更有生产力的事。
就像过去我们在学习数学时一样，同类型的问题我们会归纳出一定的解题方式，甚至有所谓的“公式”，所以下次我们再遇到类似的问题时自然也就懂得如何解题了。
同样的道理，当我们在帮助伙伴解决问题时，不只是告诉他们解决的步骤和做法，更应当让们先思考，然后在告诉他们解决方法时，让他们明白问题的根源出在哪里，为什么要这样解决。如此一来，当下次再遇到问题时，他们才有思考与判断的能力，甚至可以从我们所教的方法中自行归纳出解决问题的原则。
唯有培养伙伴解决问题的能力，才不会出现伙伴一天到晚各种不同的问题出现，而我们就像救火队一样不断救急。
十六、给伙伴独立的空间，我们才会有更大的空间
直销领导人常存在一个矛盾的心理，一方面希望我们的伙伴能够尽早独立，那么一来我们会变得更轻松，二来我们也会有更多时间去开发新部门，而另一方面又不希望伙伴太过于独立， 因为那种翅膀长硬就飞走的感觉着实不好受。
就在这种潜在的矛盾心理作用以及不知如何引导伙伴独立的状况下，总是让伙伴非常地依赖我们，而这也就相对限制了团队的发展。
事实上，好的领导者在拉了伙伴一把、给予他们经营直销的观念与技巧，以及陪同辅导一段时间之后，一定要放手让伙伴独立，不要限制东、限制西，更不要像父母看小孩一样，不管孩子多大了还总是把他们当做小孩来看。
提供大团队的资源给伙伴，其余的就让我们独立动作，分清楚大团队与小部门的分工。唯有伙伴具有独立动作的能力后，我们才能有更多的时间去做更有生产力的事，为团队规划更多的机制和创造更多的功能，也才能有时间培养出更多新的领导者。
给伙伴独立动作的空间，才不会因领导方式与风格的不同而产生冲突，也才能在彼此互留空间的情况下经营出最为和谐的关系。
领导，是一门艺术，靠的是成熟的智慧与宽大的胸襟。
十七、如果少了你，团队就无法顺利动作，那你就不是一个
好的领导者
一个国家的好坏往往决定于是“法治”抑或是“人治”，一个企业是否能持续经营也往往取决于是否建立了可以顺利自行动作的机制与模式。
好而稳固的团队不仅在于有好的领导者，更在于这个团队已经建立了完善的动作系统与复制模式，而且不管个人条件的好坏每个人都能照着这个系统模式顺利地动作。
有的领导人带团队带得很累、很辛苦，而且不能生病。一旦自己有状况，团队就无法顺利地运作，这样的团队还是只停留在“人治”的阶段，而这也是非常危险而不稳固的。
好的领导者不在于提升自己的领导魅力，而在于着手进行团队的系统化，如同经营企业般建立标准机制、制定规范，以及让每个伙伴都能
依循一定的模式去打操作。
十八、最好的领导者就是最懂得心存感谢的人
感恩文化向来是让直销人伦理能够有效维持的最为重要的关键。懂得感恩推荐人、感恩上级领导、感恩公司、感恩国家与社会的人，才能以身作则赢得尊重；懂得感恩伙伴的人，才能让团队伙伴心悦诚服地与我们共同为成功而打拼。
懂得感恩，就会珍惜，懂得珍惜，就不会怨怼，不会怨怼，就能让自己和伙伴充满正面的能量。
没有感恩，团队伦理就无由成形；缺乏团队伦理， 就无法发展和谐互助的团队文化，而缺少了文化，团队将无法把力量集中在相互协助与追求成果上，而是谁也不服谁，一天到晚将时间花在人际的冲突之上。
不管是人对自己提供的协助有多少、他们的能力是否比自己强，最好是最聪明的领导者永远懂得心生存感激，感谢曾经引导自己进入事业的上级领导、曾经帮助过自己的伙伴。因此，他们知道唯有“感恩文化”的建立，团队才能生生不息、持续经营。
十九、领导者必须学会做一般人不喜欢做的事
绝大多数直销人无法成功的原因在于他们只想做自己喜欢做的事，而没有决心让自己去学习与付出努力做以往不或不必要的事。
一般人不喜欢做的“计划与时间管理”，因为那样会让自己感觉好像不自由而且有压力；一般人不喜欢带团队，因为管理自己比领导他人来得要容易，他们觉得带人很麻烦。
领导人则不然，必须做好计划和时间管理才能照顾庞大的团队和众多的伙伴；必须要学会带人，不然只靠个人零售将无法倍增和加快成功的速度。
成功的领导人愿意做一般人不喜欢或不愿做的事，因为，他们深刻地知道：要成功就必须先付出代价。而有趣的是，人们不愿意或不喜欢做的事往往是最有生产力而且最为重要的事。
领导者头脑清楚，总是做“该做”而不只是做“想做”的事情。
二十、自大是领导者的毒药
责任常常是成长的开始。很多伙伴在有了伙伴、有了团队，也就是有了责任之后，就会比以往更加努力、更用心学习，相对地成长的幅度
也就越大。
然而，在成长到某个阶段后，有些领导者开始变质了，开始目空一切，觉得别人讲的都不对，别人的方法都没有效果，只有自己最历害最能干。
当领导变得自大时，危险就开始产生了。因为他们再也看不到潜在问题，再也听不进别人的建议，甚至再也不会提醒自己要不断地保持进步。
永远记住：自大是领导者的毒药，是让人视线不清的迷障，应避之、忌之。
二十一、领导者的职责是创造环境，而非受困于环境
当我们谈到直销要做的好需要让伙伴具有高度的热情，并营造一个充满活力的磁场时，总是有领导者感叹地说：“没办法”，我的伙伴都比较内向和理性，调动不起气氛和激情来。
当我们强调学习的重要性以及对直销事业的影响时，也会有领导者说：“我也不知道为什么，跟别人比起来，我们的伙伴们都不爱学习。”
一位顶尖的直销领袖说得好：“教育的效果只有30%来自教育本身，
70%取决于环境。
没错，改变人们最大的力量来自于环境，也就是我们听说的“磁场”。热情度高的环境培养出高热情的伙伴，学习型团队将培养伙伴形成不断学习的习惯。
问题的关键是，没有一个团队从一开始就是热力四射的、就是热衷于学习的。团队的行为模式取决于领导的带动、不断的沟通以及不断的塑造好的团队文化。
领导者之所以成为领导者，是因为他们不会受困于现有的环境，而是能够根据理想的团队形态，带动团队伙伴创造环境、经营磁场。
二十二、真正的领导者懂得以开放的态度扩展视野
以往的直销常常是关起门来自己做，对于别人的优点或其他的行业则不闻不问。
然而，当中国的直销越来越发展、越来越成熟后，直销的竞争变得越来越激烈，甚至竞争不仅来自其它直销公司，更来自其它不同的渠道与经营模式。
因而，一个好的直销领袖要让团队能够发展得好，而且持续稳定地发
展，无可避免地要打破以往“闭门造车”的发展方式，因为环境的转变会让这种“封闭式”的经营模式无法再继续下去了。
许多领导者以往因为害怕伙伴接触别人，会把外面世界的团队拿来和自己的团队或公司进行比较，会采取“封闭式”的领导模式全力防堵，但终究还是会发现，团队伙伴在信息很流通的现代直销社会还是会大量接触到外来的信息。
现代直销领袖一定要在这点上反省，因为信息封闭的时代过去了，假装不听不看不闻是维持不久的，粉饰太平的结果是当伙伴一旦接触到外面的世界后立刻“信心崩盘”。
真正的直销领袖有着最开放的心胸。他们留意外面的信息，不是比较，而是参考别人的优点和做法，选择符合团队文化发展的部份用来提升团队的素质；用心观察其他行业的经营模式，以及整体环境的趋势，以此来确定团队未来的发展方向。
当领导者懂得“自我反省”时，才能让团队因不断更新而持续成长。我们的团队是能成长的，才能不断地提升“竞争力”，而提升竞争力的结果才是让我们更具有优势，从而成为市场的赢家而非在环境变化中被淘汰。
一、领导是让平凡人也能拥有不凡的成就的人
许多人总是抱怨自己找不到“大老鹰”，团队伙伴的能力太平凡，所以事业发展一直不如预期。
然而，领导人的作用是什么？不正是将“平凡”转化为“不平凡”吗？ 直销的可贵之处就在于没有背景、资历、学历或其他条件的限制，每个平凡人都有成功的机会。
别总埋怨自己的伙伴不够强，要把思考的重点放在如何建立“复制系统”上。让条件不是很好的伙伴也能通过学习来熟悉标准的操作模式，通过借力使力来弥补自我能力的不足。
成功的领导者不是坐享其成，而是用心培养伙伴，华腐朽为神奇，为平凡人创造出更多成为非凡的人物的契机。
二、领导者的目的是创造明星，而不只是自己当明星
有许多魅力四射的领导人，个人的能力很强，开发的速度也很快，然而团队的却总是做不大，甚至无法留住一流的人才。
问题的根源在哪里？往往在于自身扮演的“角色”模湖。
在开始经营时，为了要扩展团队，因此不断地努力、不断地学习， 要让自己成为“第一流的选手”。然而，当团队日益扩大后，他们却不明白自己的角色已提升与转换，依然把自己定位为最耀眼的选手，甚或以为自己的魅力还远强过以往。
他们忽视了随着团队的成长、人才的加入，自己的角色应由“选手”
提升为“教练”，自己主要的功能已是培养新的“明星选手”，面不是一再地“占据舞台”。
把舞台让给你的伙伴，唯有他们出头后，我们的团队才能日益茁状；真正的直销领袖明白：他们是不断地在“创造明星”、让自己成为专门培养金牌选手的超级教练，而不只是让自己成为“永远的明星”。
三、领导不是来自于级别，而是来自于影响力
好的领导者就是能对伙伴产生正面影响的领导人。影响的力量不只在于我们的级别有多高，而在于我们对伙伴的关心程度有多深、关系经营得有多好，自己有多认真地贯彻我们所倡导的理念。
问问自己：我是否在乎每位跟随我的伙伴？是否在他们遇到困难时伸出了援手？是否让他们感觉到我对他们的重视？是否问题愿意花时间真心跟他们沟通，持续经营彼此的互助关系？是否总是以身作则做为他们学习的对像，努力创造好的成绩让他们受到激励而不断努力地向前？
卓越的领导者不会因为自己的级别有多高便沾沾自喜、自以为是，而是不断认真地学习、提升自身能力，努力扩展自身影响力，帮助更多伙伴以建立理想中的优质团队、协助更多的伙伴走向成功。
四、除了教伙伴经营技巧之外，也要教他们正确的生活态度 哈佛大学的研究报告指出“一个人之所以成功，有85%的因素决定于心态，而只有15%取决于方法或技巧。”甚至有些直销专家说：“直销事业的成功是99%的心态和1%的技巧。”
无论心态所占成功因素的比重有多少，无疑它是个成功决定性关键。
我常在课程中说，一个好的领导者的职责除了把经营的专业知识和技巧教给伙伴外，更重要的是要把正确的“生活态度”和“生活习惯”教给伙伴。
有太多渴望在直销事业中成功的伙伴，之所以“阵亡”的原因不是因为技巧不足，而是在加入直销后依然抱持以往的消极生活态度是不良的生活习惯，如跟伙伴或客人约了时间却总是迟到，或每天缺乏目标和工作重点、东晃西晃。
好的直销领导者总是先让自己建立正确的“态度”和“习惯”，然后以作则影响伙伴，让我们也建立正确的生活态度和习惯。一旦正确的态度和习惯建立，辅经适当的动作技巧，成功自然将是必然的结果。
五、团队领导最好的方法就是先领导自己
团队发展最大的问题在于领导未能以身作则，“自律”的工作做得太差。
真正懂得团队动作的人，总是先自我要求做起，把自己变成一个“学习典范”。随着我们的成绩越做越好，伙伴自然愿意追随我们，并照着同样的方式去做；反之。未先反求诸已并时时检讨自己是否以身先士卒做为表率，团队是无法成功动作起来的。
一个开会总是迟到的上级领导如何要求伙伴能有准时的习惯？一个自己总是开发不出新伙伴 的上级领导又有什么立场要求伙伴大量行动？更重量的是，一个不懂尊重与感恩的上级领导，又如何期待伙伴不用同样的方式来对待我们？
越懂得自我要求与做好自我管理的人成功的机率相对就越高，领导伙伴与团队别无它法。唯有以身作则，先从领导自我做起。
六、领导不仅要做好沟通，更重做好“内部营销”
沟通的目的在于了解彼此真正的想法，而领导伙伴和团队除了要达到沟通的目的，更需要通过说服和影响的过程来推销我们的想法，包括产业的价值、事业的优势、团队的愿景、以及团队的动作模式。
真正强大且具有战斗力的团队领导者都是好的“内部营销”者，懂得
将团队的愿景、应付出的行动、以及正确的做法推销给团队的每一位伙伴，让他们打从心底里接受遵守，并创造出对团队的向心力与认同感。
领导，不只是沟通，更要说服、影响和“内部营销”，通过“思路的规范”、“做法的规范”以及“动作的规范”创造最为坚强的团队实力。
七、真正的领导者，只是有着非凡决心与担当的平凡人 领导者之所以成为领导者，是因为他们的能力，或个人条件比其他人好吗？
绝对不是的，因为有太多个人条件出色却始终成不了领导者的人，也有太多能力并不是绝对优于他人，却绝对被称得上是卓越领导人的人。关键只在于：真正的领导者有着非凡的决心，所以当能力比他好的人因挫折而放弃时，他却无论如何咬牙坚持到底，所以最终发展了庞大的团队，因为他有担当，所以当别人怕这怕那时，他却能挺身而出舍我其谁。
“决心”让平凡的能力终显光芒，“担当”让平庸的条件展露出无与伦比的魅力，天塌下来有我扛的气魄让人不由自主的追随。
八、士气永远是由上而下，问题则是让下而上
许多领导人常受困于伙伴的士气低落，他们常说：“伙伴都缺乏信心和动力，我真的很想把士气带起来，但总是感到强烈的无力感。”
这样的观念错在哪？错在把提士气的责任丢给团队基层伙伴。
要知道，要让团队充满士气与活力，关键在于领导者必须以身作则、必须先有高昂的士气，就算伙伴不动，一样自信地由自己开始做起。
领导人的信念决定了伙伴的信心
当伙伴看到我们始终保持着高度的热力与坚定的信念时，再看到我们展出来的成绩，自然就会有人跟进。而当跟进我们的人越来越多时，士气也会越来越高，团队自然也就动了起来。
士气是由上层的领导人带动的，问题才是由下向上反映。伙伴不会自己拥有高昂的士气，他们的士气一定是由我们带动的影响来的。
九、卓越与平凡领导的差别在于处理事情优先级的排列 如果在同一时间中，有个只要开发就能成交的客户和一堂参加便有利于团队发展的学习课程，两者相比，哪一个比较重要、？
两者皆重要？正确，却是不尽完美的答案。
如果着眼点是以业绩和收入为判断标准，当然是和客户碰面重要；如果以团队发展的长远眼光来看，学习的重要性绝对大于单一客户零售。
领导者的优与劣在于看待事情的角度、在于眼光的远近、在于格局的大小，简言之，在于事情优先级的排列。
卓越的领导者会把眼光放远，以对大局有影响的事情为先；平凡的领导者在乎眼前的近利想着团队之事太远也不确定，还是开发客户、创造立即性的收入来得实在。
事情本无对错，只在于是用领导者的角度来判断顺序，抑或是从个人的角度出发。如何选择将决定着团队的长远发展与团队兴衰。
十、停止管理，开始领导
世界最大集团奇异公司总裁，也是世界首富比尔. 盖茨最想学习的对象——杰克. 威尔逊曾说：“停止管理、开始领导，领导人是要能唤起员工活力、振奋他们，而不是削弱员工、泄他们的气好加以控制。
只是很多领导人还始终停留在管理的阶段，通过监督与控制，或是不断地指出伙伴的错误，让他们感到挫折，以凸显自己的能力。
真正的领导者应当是通过自己对目标的追求来吸引伙伴自动追随，并用如何把事业做的更好的方法来激励伙伴。
因此，要想开始领导就应先具备三个条件：不断地学习、学习、再学习发掘出更好的方法与技巧，让伙伴有别人；以及通过愿景的实现，让伙伴因为不断的出现的成功案例而受到激励。
亲爱的朋友，您是在领导团队还是只停留在管理伙伴的层次呢？
十一、“原则领导”是领导的最高指导方针
领导者必须能领导各种有不同个性、不同想法的伙伴；领导者必须能处理各种不同的状况、能解决不同的问题。
如果没有一个可以依循的方向，不知处理事情的在哪里，伙伴将无所适从；如果没有一些可以依循的准则，难免会发生双重标准、给伙伴造成偏心感觉，徒然落人口实。
因此，卓越的，领导者都是“原则领导”，在心中有着一定的判断标准和依据，也就是基本原则，然后依循原则处事。
例如，在众多伙伴中时间如何分配，如果我们的原则是：“纪律是团
队动作最基本的要件”，那么就清楚地让每位伙伴知道。因而，越遵守纪律的人就会可以得到越多的支持与协助，不遵守纪律的人就无法享受团队资源。
依循原则行事，伙伴便知道想要借得最大的力量就必须先遵守纪律：“原则领导”让我们领导起来会更有明确的方向，让伙伴的问题降到最低，让团队动作起来更有效率。
十二、领导力就是培养新领导者的能力
《领导火车头》这本书里说的好：“领导力就是培养的新领导者的能力。”
谁能培养出越多能够独当一面的接班人和领导者，谁就能让团队变得越强，谁就是越好的领导者。
因而，一个领导者的思维将会放在如何“点将”和“育将”上，并找出有心且决心成功的伙伴，然后以有效的成功模式予以辅导，在最短的时间内培养出更多的人才，而这些人才通过学习与自我更新成为新的领导者。
如此一代一代地培养出新领导者和接班人，团队就会形成一个良性循环，就更能发挥人才倍增的效益。
卓越的领导者知道唯有将团队建立成一个“教导型团队”，也就是不断地产生与培养新的领导者，团队才能不断地活化，从而成为强有力的营销团队，创造最高的绩效，帮助更多的人实现梦想。
十三、领导是给予能量，而不是消耗能量
我曾遇到过一些当伙伴决心要冲刺时却不断干扰他行动能量的上级领导，也曾听过有些总是把自己不良情绪发泄在伙伴身上的上级领导，更曾见过喜欢批评这个人、评论那个人，甚至说些是是非非影响了伙伴心情与动力的上级领导。
或许他们不知道自己在做些什么，也不知道他们的行为对伙伴而言是一种干扰而非协助，甚至他们没有注意到带给伙伴干扰其实就是跟自己的业绩和收入过不去。
真正的领导者是给予伙伴能量，而不是消耗伙伴的能量，偏偏就是有上级喜欢着眼于一些根本不重要的事情，不断地消耗伙伴能量而不自知。
记住：你所说的每句话都必须具有激励作用，你所出的每个意见都必须有肋于绩效的提升，你所表示的每次关心都必须有肋于关系的接近或正确观念的建立，不然，浪费的时间都是在消耗伙伴的能量。
打电话或是邀约伙伴见面前，认真思考，我的意见对于伙伴能量的提升来说是有建设性的，还是正在消耗伙伴的能量。
十四、懂得适时说不，而且适度发怒
前面谈到过“原则领导”，好的领导者有原则，知道有所为和有所不为。
事实上，许多缺乏经验或信心不足的领导者存在的最大问题是对伙伴“有求必应”，就算伙伴有过分的要求也不知如何说“不”.
如果能够无怨无悔地有求必应也就算了，问题是许多上级辅导伙伴到最后有很多的怨言，或者是发现当伙伴越来越多时，就不可能像过去只有一个部门时那样有求必应，可是养成了伙伴的习惯后又很难去改变，因此困扰不已。
懂得适时说“不”是辅导伙伴与领导的一门相当重要的艺术，最好是一开始就清楚让伙伴知道什么情况下我们会提供协助，什么情况下他应当靠自己的力量来完成。
更重要的是，在我们说“不”之前让他知道明确且合理的原因，而不是莫名其妙地以前说可以、现在变成不可以，这会让伙伴感觉我们只
是因为“情绪”的因素而拒绝。
十五、训练你的伙伴有能力解决问题，而不只是帮他们解决
问题。
“给人鱼吃，不如教他如何钓鱼”是每个人都能够明白的老生常谈的道理。
然而，在领导团队伙伴解决问题的过程中，大多数的领导者都只是在伙伴遇到问题时帮助他们解决问题，而没有教会他们解决问题的方法。因此，当这个问题解决了，没过多久，伙伴又因另一个不同的问题来寻求我们的协助。结果，我们每天都帮助伙伴解决不同的问题，永远没用足够的时间来开发新部门或是做更有生产力的事。
就像过去我们在学习数学时一样，同类型的问题我们会归纳出一定的解题方式，甚至有所谓的“公式”，所以下次我们再遇到类似的问题时自然也就懂得如何解题了。
同样的道理，当我们在帮助伙伴解决问题时，不只是告诉他们解决的步骤和做法，更应当让们先思考，然后在告诉他们解决方法时，让他们明白问题的根源出在哪里，为什么要这样解决。如此一来，当下次再遇到问题时，他们才有思考与判断的能力，甚至可以从我们所教的方法中自行归纳出解决问题的原则。
唯有培养伙伴解决问题的能力，才不会出现伙伴一天到晚各种不同的问题出现，而我们就像救火队一样不断救急。
十六、给伙伴独立的空间，我们才会有更大的空间
直销领导人常存在一个矛盾的心理，一方面希望我们的伙伴能够尽早独立，那么一来我们会变得更轻松，二来我们也会有更多时间去开发新部门，而另一方面又不希望伙伴太过于独立， 因为那种翅膀长硬就飞走的感觉着实不好受。
就在这种潜在的矛盾心理作用以及不知如何引导伙伴独立的状况下，总是让伙伴非常地依赖我们，而这也就相对限制了团队的发展。
事实上，好的领导者在拉了伙伴一把、给予他们经营直销的观念与技巧，以及陪同辅导一段时间之后，一定要放手让伙伴独立，不要限制东、限制西，更不要像父母看小孩一样，不管孩子多大了还总是把他们当做小孩来看。
提供大团队的资源给伙伴，其余的就让我们独立动作，分清楚大团队与小部门的分工。唯有伙伴具有独立动作的能力后，我们才能有更多的时间去做更有生产力的事，为团队规划更多的机制和创造更多的功能，也才能有时间培养出更多新的领导者。
给伙伴独立动作的空间，才不会因领导方式与风格的不同而产生冲突，也才能在彼此互留空间的情况下经营出最为和谐的关系。
领导，是一门艺术，靠的是成熟的智慧与宽大的胸襟。
十七、如果少了你，团队就无法顺利动作，那你就不是一个
好的领导者
一个国家的好坏往往决定于是“法治”抑或是“人治”，一个企业是否能持续经营也往往取决于是否建立了可以顺利自行动作的机制与模式。
好而稳固的团队不仅在于有好的领导者，更在于这个团队已经建立了完善的动作系统与复制模式，而且不管个人条件的好坏每个人都能照着这个系统模式顺利地动作。
有的领导人带团队带得很累、很辛苦，而且不能生病。一旦自己有状况，团队就无法顺利地运作，这样的团队还是只停留在“人治”的阶段，而这也是非常危险而不稳固的。
好的领导者不在于提升自己的领导魅力，而在于着手进行团队的系统化，如同经营企业般建立标准机制、制定规范，以及让每个伙伴都能
依循一定的模式去打操作。
十八、最好的领导者就是最懂得心存感谢的人
感恩文化向来是让直销人伦理能够有效维持的最为重要的关键。懂得感恩推荐人、感恩上级领导、感恩公司、感恩国家与社会的人，才能以身作则赢得尊重；懂得感恩伙伴的人，才能让团队伙伴心悦诚服地与我们共同为成功而打拼。
懂得感恩，就会珍惜，懂得珍惜，就不会怨怼，不会怨怼，就能让自己和伙伴充满正面的能量。
没有感恩，团队伦理就无由成形；缺乏团队伦理， 就无法发展和谐互助的团队文化，而缺少了文化，团队将无法把力量集中在相互协助与追求成果上，而是谁也不服谁，一天到晚将时间花在人际的冲突之上。
不管是人对自己提供的协助有多少、他们的能力是否比自己强，最好是最聪明的领导者永远懂得心生存感激，感谢曾经引导自己进入事业的上级领导、曾经帮助过自己的伙伴。因此，他们知道唯有“感恩文化”的建立，团队才能生生不息、持续经营。
十九、领导者必须学会做一般人不喜欢做的事
绝大多数直销人无法成功的原因在于他们只想做自己喜欢做的事，而没有决心让自己去学习与付出努力做以往不或不必要的事。
一般人不喜欢做的“计划与时间管理”，因为那样会让自己感觉好像不自由而且有压力；一般人不喜欢带团队，因为管理自己比领导他人来得要容易，他们觉得带人很麻烦。
领导人则不然，必须做好计划和时间管理才能照顾庞大的团队和众多的伙伴；必须要学会带人，不然只靠个人零售将无法倍增和加快成功的速度。
成功的领导人愿意做一般人不喜欢或不愿做的事，因为，他们深刻地知道：要成功就必须先付出代价。而有趣的是，人们不愿意或不喜欢做的事往往是最有生产力而且最为重要的事。
领导者头脑清楚，总是做“该做”而不只是做“想做”的事情。
二十、自大是领导者的毒药
责任常常是成长的开始。很多伙伴在有了伙伴、有了团队，也就是有了责任之后，就会比以往更加努力、更用心学习，相对地成长的幅度
也就越大。
然而，在成长到某个阶段后，有些领导者开始变质了，开始目空一切，觉得别人讲的都不对，别人的方法都没有效果，只有自己最历害最能干。
当领导变得自大时，危险就开始产生了。因为他们再也看不到潜在问题，再也听不进别人的建议，甚至再也不会提醒自己要不断地保持进步。
永远记住：自大是领导者的毒药，是让人视线不清的迷障，应避之、忌之。
二十一、领导者的职责是创造环境，而非受困于环境
当我们谈到直销要做的好需要让伙伴具有高度的热情，并营造一个充满活力的磁场时，总是有领导者感叹地说：“没办法”，我的伙伴都比较内向和理性，调动不起气氛和激情来。
当我们强调学习的重要性以及对直销事业的影响时，也会有领导者说：“我也不知道为什么，跟别人比起来，我们的伙伴们都不爱学习。”
一位顶尖的直销领袖说得好：“教育的效果只有30%来自教育本身，
70%取决于环境。
没错，改变人们最大的力量来自于环境，也就是我们听说的“磁场”。热情度高的环境培养出高热情的伙伴，学习型团队将培养伙伴形成不断学习的习惯。
问题的关键是，没有一个团队从一开始就是热力四射的、就是热衷于学习的。团队的行为模式取决于领导的带动、不断的沟通以及不断的塑造好的团队文化。
领导者之所以成为领导者，是因为他们不会受困于现有的环境，而是能够根据理想的团队形态，带动团队伙伴创造环境、经营磁场。
二十二、真正的领导者懂得以开放的态度扩展视野
以往的直销常常是关起门来自己做，对于别人的优点或其他的行业则不闻不问。
然而，当中国的直销越来越发展、越来越成熟后，直销的竞争变得越来越激烈，甚至竞争不仅来自其它直销公司，更来自其它不同的渠道与经营模式。
因而，一个好的直销领袖要让团队能够发展得好，而且持续稳定地发
展，无可避免地要打破以往“闭门造车”的发展方式，因为环境的转变会让这种“封闭式”的经营模式无法再继续下去了。
许多领导者以往因为害怕伙伴接触别人，会把外面世界的团队拿来和自己的团队或公司进行比较，会采取“封闭式”的领导模式全力防堵，但终究还是会发现，团队伙伴在信息很流通的现代直销社会还是会大量接触到外来的信息。
现代直销领袖一定要在这点上反省，因为信息封闭的时代过去了，假装不听不看不闻是维持不久的，粉饰太平的结果是当伙伴一旦接触到外面的世界后立刻“信心崩盘”。
真正的直销领袖有着最开放的心胸。他们留意外面的信息，不是比较，而是参考别人的优点和做法，选择符合团队文化发展的部份用来提升团队的素质；用心观察其他行业的经营模式，以及整体环境的趋势，以此来确定团队未来的发展方向。
当领导者懂得“自我反省”时，才能让团队因不断更新而持续成长。我们的团队是能成长的，才能不断地提升“竞争力”，而提升竞争力的结果才是让我们更具有优势，从而成为市场的赢家而非在环境变化中被淘汰。