案例分析—美国通用电气公司的领导魅力
创建于1878年的美国通用电气公司是最注重情感管理的企业之一。 通用的情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地诠释了情感管理的内涵，并采用适当的方式予以实施。通用电气把情感管理的要素概括为以下几点：
（1）理解员工心理
普通的企业对于员工的晋升和考核，往往采用考试、面试和按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来判定。通用电气当然也会采用这种方式。但是，通用有它的特殊性，就是它的晋升、晋级的考试命题并不都是来自经济学典籍，也不都是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，题目就是写一篇“读后感”而已。 开始时许多经理百思不解，甚至牢骚满腹。后经专家点拨，才明白原来这是对企业高级管理人员的基本心理素质测试。试想，连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不能把握的人，又怎能去理解企业内数千名甚至上万名员工的心理呢？这就是通用电气一直强调的情感管理的首要要素---要理解员工心理。
（2）企业就是大家庭
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业，面临着激烈的竞争，风险很大，更需要这种“高感情”管理。
原通用电气总裁韦尔奇坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不
可预测，而惟可以肯定的就是，必须先发制人才能适应环境的变化。而官僚主义是大公司的通病，会毁了企业的前程。因此，通用电气强调文化和情感管理，认为这是医治拖垮大企业的官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。
（3）公司内部民主、平等
每一个人都渴望平等，尤其是那些并不居于高位的员工。实行公司内民主，不但有利于各部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。通用电气为了使民主真正的贯彻进人力资源管理，改变了以往人事调配的做法，而是建立了“建言报告”制度。这是一种由职工自己判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，“让棋子自己走”更能发掘人才潜力，对公司发展和个人前途都有利，真正达到了留住人才和激励人才的目的。
此外，通用电气的一些工厂从1983年起每周三由基层员工轮流当一日“厂长”。“一日厂长”9点上班后，先听取各部门主管汇报，对整个厂子的运营有了全盘了解后，就陪同厂长巡查各业务部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《一日厂长工作记事》上。各部门、车间的主管根据其意见提出整改措施，改进自己的工作，并报告改进成果。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。这项管理制度成效显著，第一年就节约生产成本达200万美元，节省下来的钱有一部分作为奖金发给员工，全厂上下皆大欢喜。
（4）员工是上帝
通用电气向来非常尊重员工的意见和劳动。1990年2月，机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元的加班费。于是，就便去找自己的直接上司问个究竟，而主管表示无法解决。于是他便给通用电气总裁斯通写言:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了”。
斯通立即命令有关部门妥善处理此事。3天后，他们补发了伯涅特的加班费，而且向伯涅特道歉。以此事为契机，了解到那些“优秀人才”待遇较低，通用公司相应地调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费。恰巧《华尔街日报》报道了这一事件的全过程，在美国企业界引起一定的轰动，进一步树立了通用良好的企业形象。
当一名员工在会议中提出一个不同的意见，否定了企业管理者多年来坚持的观点和做法时，尽管员工的发言有点道理，但员工中很多人都无法接受。
刘星是一位特立独行的工程师，平时对于员工们的窃窃私语和企业决策的事情向来很少去关心，他宁愿呆在办公室里完成自己的任务。刘星对事情的看法多数时候十分直接，观点也很少和周围的人相同，这一点让刘星周围的许多同事感到很不舒服。比如，刘星的很多想法都是经过深思熟虑的，也很合乎逻辑，然而有时他在指出别人错误的时候，往往太直接，会让人面子上过不去。刘星往往是赢了争辩，却输了友谊。但是作为公司的管理者们还是很愿意接纳刘星，继续重用他，
因为他一直是一位、工作很有成效的员工。
在一个会议上，刘星提出一个激进的方法来处理为客户服务的问题。他的建议与管理阶层所认定的原则大有出入。
许多参加议会的同事都觉得刘星太死板了。刘星十分认真，他愈往下说，在场的人就愈觉得如坐针毡，这是因为刘星的提案显出管理阶层的弱点。更令他们烦躁的是愈是与刘星争辩，就越让人们觉得自己处于不利的地位。
很少有人能够痛快地承认自己的缺点，对于别人指出自己的缺点，他们常常会变得易怒且充满敌意。同样，和刘星一起开会的同事非但不愿意直接面对自己的缺点，反而想对刘星群起而攻之，把他塑造成所谓的“麻烦制造者”。
作为管理者如何对待像刘星这样的属下，体现了管理者能否与员工进行良好地沟通。
俗话说，忠言逆耳。不少管理者都很容易犯一意孤行的错误，除了自己的意见外，根本无法听进别人任何有益的进言。并且当别人对企业或者工作有一些意见的时候，他们也常常命令别人保持沉默。在企业当中，出面发出质疑的人往往会被贴上“不忠”的标签，甚至被视为是制造麻烦的人。能够评价反对和不同意见的最佳方式，就是鼓励员工勇于发表不同意见甚至是反对意见，并注意倾听。
作为企业管理者必须拥有成熟、包容的胸怀，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。桑顿曾经为福特汽车提出“神童”计划以开发人才，后来他又创建了桑顿企业，并使之发展成为一家大型企业。桑
顿坚决拥护诚实率真的思考，也鼓励员工持有不同的意见。
桑顿不赞同“集体的思考”，他在企业内大力倡导每个员工都要提出自己的意见。桑顿说，他以前遇到一位老板，做了一个错误的决策。桑顿决定告诉老板，老板却这样回复他，他评断属下是否忠心的标准就是看员工是否明知错误仍去执行自己的决定。而桑顿评估员工是否忠诚的标准是员工能否会指出管理者的错误。
美国前IBM公司总裁沃森也非常的重视听取别人意见和建议。沃森从不会犹豫提升一个自己并不喜欢的人当官。沃森认为对于管理者体贴入微的助理或自己喜欢带着一起去钓鱼的人对自己可能是个大陷阱。沃森认为管理者应该去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，因为只有他们才看得见，也会告诉管理者事情的真相。如果管理者身边都是这样的人，如果管理者有足够的耐心倾听他们的忠告，那么管理者的成就是无可限量的。
事实证明，许多非常成功的企业家都不会让自我意识阻挡有用的建议，反而因为多认真听取员工的意思，而获得了意想不到的成功。 当管理者位高权重时，自然会想继续保有自己的权势，但这样做会引起冲突。争取完全的掌控将用尽管理者所有的力气，而这些精力其实可以花费在更有效的地方。
案例分析—美国通用电气公司的领导魅力
创建于1878年的美国通用电气公司是最注重情感管理的企业之一。 通用的情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地诠释了情感管理的内涵，并采用适当的方式予以实施。通用电气把情感管理的要素概括为以下几点：
（1）理解员工心理
普通的企业对于员工的晋升和考核，往往采用考试、面试和按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来判定。通用电气当然也会采用这种方式。但是，通用有它的特殊性，就是它的晋升、晋级的考试命题并不都是来自经济学典籍，也不都是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，题目就是写一篇“读后感”而已。 开始时许多经理百思不解，甚至牢骚满腹。后经专家点拨，才明白原来这是对企业高级管理人员的基本心理素质测试。试想，连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不能把握的人，又怎能去理解企业内数千名甚至上万名员工的心理呢？这就是通用电气一直强调的情感管理的首要要素---要理解员工心理。
（2）企业就是大家庭
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业，面临着激烈的竞争，风险很大，更需要这种“高感情”管理。
原通用电气总裁韦尔奇坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不
可预测，而惟可以肯定的就是，必须先发制人才能适应环境的变化。而官僚主义是大公司的通病，会毁了企业的前程。因此，通用电气强调文化和情感管理，认为这是医治拖垮大企业的官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。
（3）公司内部民主、平等
每一个人都渴望平等，尤其是那些并不居于高位的员工。实行公司内民主，不但有利于各部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。通用电气为了使民主真正的贯彻进人力资源管理，改变了以往人事调配的做法，而是建立了“建言报告”制度。这是一种由职工自己判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，“让棋子自己走”更能发掘人才潜力，对公司发展和个人前途都有利，真正达到了留住人才和激励人才的目的。
此外，通用电气的一些工厂从1983年起每周三由基层员工轮流当一日“厂长”。“一日厂长”9点上班后，先听取各部门主管汇报，对整个厂子的运营有了全盘了解后，就陪同厂长巡查各业务部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《一日厂长工作记事》上。各部门、车间的主管根据其意见提出整改措施，改进自己的工作，并报告改进成果。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。这项管理制度成效显著，第一年就节约生产成本达200万美元，节省下来的钱有一部分作为奖金发给员工，全厂上下皆大欢喜。
（4）员工是上帝
通用电气向来非常尊重员工的意见和劳动。1990年2月，机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元的加班费。于是，就便去找自己的直接上司问个究竟，而主管表示无法解决。于是他便给通用电气总裁斯通写言:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了”。
斯通立即命令有关部门妥善处理此事。3天后，他们补发了伯涅特的加班费，而且向伯涅特道歉。以此事为契机，了解到那些“优秀人才”待遇较低，通用公司相应地调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费。恰巧《华尔街日报》报道了这一事件的全过程，在美国企业界引起一定的轰动，进一步树立了通用良好的企业形象。
当一名员工在会议中提出一个不同的意见，否定了企业管理者多年来坚持的观点和做法时，尽管员工的发言有点道理，但员工中很多人都无法接受。
刘星是一位特立独行的工程师，平时对于员工们的窃窃私语和企业决策的事情向来很少去关心，他宁愿呆在办公室里完成自己的任务。刘星对事情的看法多数时候十分直接，观点也很少和周围的人相同，这一点让刘星周围的许多同事感到很不舒服。比如，刘星的很多想法都是经过深思熟虑的，也很合乎逻辑，然而有时他在指出别人错误的时候，往往太直接，会让人面子上过不去。刘星往往是赢了争辩，却输了友谊。但是作为公司的管理者们还是很愿意接纳刘星，继续重用他，
因为他一直是一位、工作很有成效的员工。
在一个会议上，刘星提出一个激进的方法来处理为客户服务的问题。他的建议与管理阶层所认定的原则大有出入。
许多参加议会的同事都觉得刘星太死板了。刘星十分认真，他愈往下说，在场的人就愈觉得如坐针毡，这是因为刘星的提案显出管理阶层的弱点。更令他们烦躁的是愈是与刘星争辩，就越让人们觉得自己处于不利的地位。
很少有人能够痛快地承认自己的缺点，对于别人指出自己的缺点，他们常常会变得易怒且充满敌意。同样，和刘星一起开会的同事非但不愿意直接面对自己的缺点，反而想对刘星群起而攻之，把他塑造成所谓的“麻烦制造者”。
作为管理者如何对待像刘星这样的属下，体现了管理者能否与员工进行良好地沟通。
俗话说，忠言逆耳。不少管理者都很容易犯一意孤行的错误，除了自己的意见外，根本无法听进别人任何有益的进言。并且当别人对企业或者工作有一些意见的时候，他们也常常命令别人保持沉默。在企业当中，出面发出质疑的人往往会被贴上“不忠”的标签，甚至被视为是制造麻烦的人。能够评价反对和不同意见的最佳方式，就是鼓励员工勇于发表不同意见甚至是反对意见，并注意倾听。
作为企业管理者必须拥有成熟、包容的胸怀，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。桑顿曾经为福特汽车提出“神童”计划以开发人才，后来他又创建了桑顿企业，并使之发展成为一家大型企业。桑
顿坚决拥护诚实率真的思考，也鼓励员工持有不同的意见。
桑顿不赞同“集体的思考”，他在企业内大力倡导每个员工都要提出自己的意见。桑顿说，他以前遇到一位老板，做了一个错误的决策。桑顿决定告诉老板，老板却这样回复他，他评断属下是否忠心的标准就是看员工是否明知错误仍去执行自己的决定。而桑顿评估员工是否忠诚的标准是员工能否会指出管理者的错误。
美国前IBM公司总裁沃森也非常的重视听取别人意见和建议。沃森从不会犹豫提升一个自己并不喜欢的人当官。沃森认为对于管理者体贴入微的助理或自己喜欢带着一起去钓鱼的人对自己可能是个大陷阱。沃森认为管理者应该去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，因为只有他们才看得见，也会告诉管理者事情的真相。如果管理者身边都是这样的人，如果管理者有足够的耐心倾听他们的忠告，那么管理者的成就是无可限量的。
事实证明，许多非常成功的企业家都不会让自我意识阻挡有用的建议，反而因为多认真听取员工的意思，而获得了意想不到的成功。 当管理者位高权重时，自然会想继续保有自己的权势，但这样做会引起冲突。争取完全的掌控将用尽管理者所有的力气，而这些精力其实可以花费在更有效的地方。