战略管理原则 Arnoldo Hax
竞争定位的结构
z 波特
z 公司资源基础的观点 z Delta模式
波特原则：解释公司的盈利性
表格5-1 产业结构组成要素：波特的“五力图”
进入障碍
规模经济 产品差异 品牌识别 转移成本 分销渠道的进入 资金要求 最新技术的获得 经验和学习曲线 政府行为 产业保护 产业规范 政策连贯性 资本在国家间运动i 关税 外汇 外资拥有
提供给竞争者的帮助
竞争者间的对抗
竞争者间的集中与平衡 产业发展
固定（或储存）成本 产品差异 间歇性能力增长 转移成本
新进入者
新进入者 的威胁
公司战略投资 退出的障碍 资产特殊化 退出的一次性成本 与其它业务的战略相关 情感障碍
供应商的 谈判力量
供应商
供应商的力量
重要供应商的数量 供应商产品能否可替代 供应商产品成本的差异或转移 供应商前向的威胁 产业的后向威胁
供应商对产业产品质量或服务 的贡献
供应商带来的产业总成本 该产业对供应商利润的重要性
产业竞争者
竞争的激烈性替代品的威胁
替代品
替代品是否存在 密切替代品是否存在 使用者的转移成本 替代生产者的获利性与进攻性
政府与社会约束
购买者的
谈判力量
购买者
购买者的力量
重要购买者的数量 该产业产品是否存在替代品 购买者的转移成本 购买者的后向威胁 产业的前向威胁
购买者产品质量或服务的贡献 该产业对整体购买者的成本 购买者的可获利性
表格5-5.九十年代早期，波特的“五力”模型在制药业的应用
购买者的谈判力量 （有点不吸引人）
进入的障碍（很吸引人）
zSteep的研究与开发经验曲线效应
z存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍
z研发与市场开发的巨大成本 z在药品开过程中的固有高风险
供应商的谈判力量 z来自于生物科技公司的新进入者的威胁
（很吸引人）
z传统的购买程序对
于价格是很敏感的：
消费者（患者）并不 是购买者，而购买者 (医师)并不是付账者
z供应商多 z个体科学家可能有
一些私人影响
z大的购买者，尤其是
竞争的激烈性
计划资助者和成本控 制组织影响购买较便 宜的药物的决定
z
替代品的威胁（有点不吸引人） 进入的障碍（很吸引人）
一般的和“量身定做的”药物品牌保护较弱 Steep的研究与开发经验曲线效应
药物专利的多半时间都花费在产品开发与批准过程中存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍
技术发展使模仿更容易
研发与市场开发的巨大成本
消费者向化学物质转向使对药品的需求减少 在药品开过程中的固有高风险
来自于生物科技公司的新进入者的威胁
竞争的激烈性（吸引人）
z通过邮购的在批发
购买时获得大量折扣
z
zz
z大的集体购买者(例
如医院供应商，大分 销商，政府组织)代替 个体消费者的脚步越 来越快
zzz
z
z
z集中在15家大公司中的全球竞争 z多数公司专注于特定种类疾病的治疗 z竞争集中于专利保护下的几家公司
z竞争基于价格与产品差异
z政府干预与“我也可以”的药物增加了竞争 z战略联合在产业玩家间建立合作协定
z尽管边际利润正在下降，该产业仍是高回报的
产业吸引力的总结性评估
z政府对于规范购买程
序有重要影响。
在具有吸引力且你可以胜过他人的产业中开展商业活动；然后通过独
特的活动实现低成本的差异
价值链
辅助活动
资料来源：价值链模型的建立是由迈克尔 波特（1985年）提出的
两种竞争方式：低成本或差别化
低成本的提供者的低成本结构的有效形允许公司能以低于一般竞争者的价格定价，从长远来看，这种战略能将一般竞争者赶出该产业。 这也是为什么选择低成本要求差别化，要提供特殊的客户珍视的并能提供额外益处的产品品质
＄/部门
一般经营者
然而，全方位客户解决方案的定位提供了一种更有利的可能的选择，通过为客户带来重大的成本节约（与/或收入增长）
低成本差别化
波特结构的关键要素
战略关注的焦点
竞争优势的种类
竞争优势的基本部门
产业/商业
低成本或差别化 活动
波特
波特的获胜规则
在一个有吸引力的你可以取得成功的产业中开展经营。注意波特的结构强调对抗与竞争。因此，一个有竞争力的产业是我们能在其中尽可能地取得接近于垄断的地位。依次下去，价值链的信息就是能够通过击败竞争对手获得可持续竞争优势，如果不能全部击败，至少要在那些对于竞争至关重要的活动中将其击败。
战略就是战争！
基于资源观点的公司结构
资源可以被分为三大类
• 有形资产是最容易被珍视的，并且通常是出现在公司资产负债表上唯一的资源。它
们包括不定产，生产设备，以及原材料等其它财产。尽管有形资产因为它们的本质的原因，可能对于公司来说是至关重要的，它们几乎不可能成为竞争优势的来源。当然，也有很多值得注意的特例。
资源可以被分为三大类（续）
• 无形资产包括这些东西，公司声誉，品牌名称，文化，技术知识，专利和商标，以
及积累的知识和经验。这些资产经常在获得竞争优势（或劣势）及公司价值中发挥重要作用。
资源可以被分为三大类（续）
•组织能力并不是要素的输入就像有形和无形资产；它们是人才以及组织用以将输入转化为输出的过程的复杂组合。组织能力包括用以描述组织效率及效力的一组能力：低成本的结构，“倾斜”的制造机制，高质量的生产，快速产品开发。
资料来源：David Collis and Cynthia Montgomery
基于资源的战略分析方法：一个实用框架
资料来源：Robert M. Garnt
基于资源的观点：竞争优势的要素
特殊竞争力 由公司的资源及能力
作为支持 创造价值
持续性 竞争者缺乏替代性和
模仿力
持续获得价值
竞争优势
保持价值
不能用成本 抵消的价值
机会主义/适时性 弥补获得资源及能力的
成本
回报性 公司内部创造价值
的持续能力
资料来源：改编自Peteraf（1993）及Chemawat（1991）
基于资源观点的获胜公式
开发稀罕的，有价值的，不可交换的资源及能力，以形成公司核心竞争力的基础；通过防止竞争者的模仿或替代使获得的优势可持续保持；通过防止负面的清淡环境分配获得的经济租金；并且确保实施过程以这样一种方式进行，与其相关的成本不能打乱获得的收益。
房地产业的战略！
波特及基于资源的观点的结构的关键要素的比较
战略关注的中心 产业/商业 企业
竞争优势的种类 低成本或差别化 资源，能力，核心竞争力
竞争优势的基本部门 活动 核心产品，战略结构
各种战略结构的比较
波特
基于资源的观点
Delta模型
战略关注的中心 产业/商业 企业
扩大的企业（公司，客户，供应商及互补者）
竞争优势的种类 低成本或差别化
资源，能力，核心竞争最佳产品，全方位客力 户解决方案，系统锁
定
竞争优势的基本部门 活动
核心产品，战略结构适应程序；经营有效
性，客户目标，革新
战略 竞争者 房地产 联合
波特的五力模型
Delta模型-一个综合战略结构
1. 创造10x的力量以改变游戏规则。阻止竞争者的进入，以产品为中心的思想，以及
定制的思维。
2. 通过基于深层次的客户细分，及客户理解建立特殊的客户价值定位，在客户周围制
造重大障碍。
3. 不要将竞争者视为指导你的战略行为的中心标准。需要集中的关键产业是你的客户，
供应商和互补者所关心的。战略并不是与你的竞争者的战争；而是你对客户，供应商，消费者及互补者的爱。
4. 与你的关键供应商和客户联合开发并培育综合价值链。引入B2B及B2C的所有力量
来实现这个目标。这是对客户锁定的关键。
5. 添加新的玩家：互补者。寻求互补者对你的经营的支持与投入。使他们成为你寻求
为客户带来全方位解决方案是的合作者。扩展独特的价值定位，以包括供应商和互补者。这是获得互补者锁定，排斥竞争者及系统锁定的关键。
6. 如果你的客户，供应商及互补者数量很多且很零散，你同样可以向他们提供最新式
的管理活动和大量的信息，这些信息是他们通过其他方式所无法获得的。这样，你的锁定策略会大大加强。
Delta模型所需的资源与能力
1. 首先，也是最重要的，你需要深层次地了解客户和消费者，这种了解可以通过详细的细分获得，并由整体及部分度量来支持。
2. 这种了解还应该被延伸到关键的供应商和互补者中。不要仅仅局限于所在产业的趋势。
3. 新的经营模式的执行是可以实现的，主要是因为互联网及其相关技术所提供的机会和潜力：电子经营，电子商务，电子系统。获得这种技能是至关重要的。
Delta模式所需的资源与能力（续）
4. 创造动态的企业家式的承担风险及分享回报的环境，这种分享及回报是由与“新技术”相关的专业挑战所带来的。
5. 最终的输出是为所有关键的参与者开发与执行独特的，激动人心的价值提案：包括客户，消费者，供应商及互补者。第一个行动者获得的好处是巨大的。你必须迅速行动。
战略管理原则 Arnoldo Hax
竞争定位的结构
z 波特
z 公司资源基础的观点 z Delta模式
波特原则：解释公司的盈利性
表格5-1 产业结构组成要素：波特的“五力图”
进入障碍
规模经济 产品差异 品牌识别 转移成本 分销渠道的进入 资金要求 最新技术的获得 经验和学习曲线 政府行为 产业保护 产业规范 政策连贯性 资本在国家间运动i 关税 外汇 外资拥有
提供给竞争者的帮助
竞争者间的对抗
竞争者间的集中与平衡 产业发展
固定（或储存）成本 产品差异 间歇性能力增长 转移成本
新进入者
新进入者 的威胁
公司战略投资 退出的障碍 资产特殊化 退出的一次性成本 与其它业务的战略相关 情感障碍
供应商的 谈判力量
供应商
供应商的力量
重要供应商的数量 供应商产品能否可替代 供应商产品成本的差异或转移 供应商前向的威胁 产业的后向威胁
供应商对产业产品质量或服务 的贡献
供应商带来的产业总成本 该产业对供应商利润的重要性
产业竞争者
竞争的激烈性替代品的威胁
替代品
替代品是否存在 密切替代品是否存在 使用者的转移成本 替代生产者的获利性与进攻性
政府与社会约束
购买者的
谈判力量
购买者
购买者的力量
重要购买者的数量 该产业产品是否存在替代品 购买者的转移成本 购买者的后向威胁 产业的前向威胁
购买者产品质量或服务的贡献 该产业对整体购买者的成本 购买者的可获利性
表格5-5.九十年代早期，波特的“五力”模型在制药业的应用
购买者的谈判力量 （有点不吸引人）
进入的障碍（很吸引人）
zSteep的研究与开发经验曲线效应
z存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍
z研发与市场开发的巨大成本 z在药品开过程中的固有高风险
供应商的谈判力量 z来自于生物科技公司的新进入者的威胁
（很吸引人）
z传统的购买程序对
于价格是很敏感的：
消费者（患者）并不 是购买者，而购买者 (医师)并不是付账者
z供应商多 z个体科学家可能有
一些私人影响
z大的购买者，尤其是
竞争的激烈性
计划资助者和成本控 制组织影响购买较便 宜的药物的决定
z
替代品的威胁（有点不吸引人） 进入的障碍（很吸引人）
一般的和“量身定做的”药物品牌保护较弱 Steep的研究与开发经验曲线效应
药物专利的多半时间都花费在产品开发与批准过程中存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍
技术发展使模仿更容易
研发与市场开发的巨大成本
消费者向化学物质转向使对药品的需求减少 在药品开过程中的固有高风险
来自于生物科技公司的新进入者的威胁
竞争的激烈性（吸引人）
z通过邮购的在批发
购买时获得大量折扣
z
zz
z大的集体购买者(例
如医院供应商，大分 销商，政府组织)代替 个体消费者的脚步越 来越快
zzz
z
z
z集中在15家大公司中的全球竞争 z多数公司专注于特定种类疾病的治疗 z竞争集中于专利保护下的几家公司
z竞争基于价格与产品差异
z政府干预与“我也可以”的药物增加了竞争 z战略联合在产业玩家间建立合作协定
z尽管边际利润正在下降，该产业仍是高回报的
产业吸引力的总结性评估
z政府对于规范购买程
序有重要影响。
在具有吸引力且你可以胜过他人的产业中开展商业活动；然后通过独
特的活动实现低成本的差异
价值链
辅助活动
资料来源：价值链模型的建立是由迈克尔 波特（1985年）提出的
两种竞争方式：低成本或差别化
低成本的提供者的低成本结构的有效形允许公司能以低于一般竞争者的价格定价，从长远来看，这种战略能将一般竞争者赶出该产业。 这也是为什么选择低成本要求差别化，要提供特殊的客户珍视的并能提供额外益处的产品品质
＄/部门
一般经营者
然而，全方位客户解决方案的定位提供了一种更有利的可能的选择，通过为客户带来重大的成本节约（与/或收入增长）
低成本差别化
波特结构的关键要素
战略关注的焦点
竞争优势的种类
竞争优势的基本部门
产业/商业
低成本或差别化 活动
波特
波特的获胜规则
在一个有吸引力的你可以取得成功的产业中开展经营。注意波特的结构强调对抗与竞争。因此，一个有竞争力的产业是我们能在其中尽可能地取得接近于垄断的地位。依次下去，价值链的信息就是能够通过击败竞争对手获得可持续竞争优势，如果不能全部击败，至少要在那些对于竞争至关重要的活动中将其击败。
战略就是战争！
基于资源观点的公司结构
资源可以被分为三大类
• 有形资产是最容易被珍视的，并且通常是出现在公司资产负债表上唯一的资源。它
们包括不定产，生产设备，以及原材料等其它财产。尽管有形资产因为它们的本质的原因，可能对于公司来说是至关重要的，它们几乎不可能成为竞争优势的来源。当然，也有很多值得注意的特例。
资源可以被分为三大类（续）
• 无形资产包括这些东西，公司声誉，品牌名称，文化，技术知识，专利和商标，以
及积累的知识和经验。这些资产经常在获得竞争优势（或劣势）及公司价值中发挥重要作用。
资源可以被分为三大类（续）
•组织能力并不是要素的输入就像有形和无形资产；它们是人才以及组织用以将输入转化为输出的过程的复杂组合。组织能力包括用以描述组织效率及效力的一组能力：低成本的结构，“倾斜”的制造机制，高质量的生产，快速产品开发。
资料来源：David Collis and Cynthia Montgomery
基于资源的战略分析方法：一个实用框架
资料来源：Robert M. Garnt
基于资源的观点：竞争优势的要素
特殊竞争力 由公司的资源及能力
作为支持 创造价值
持续性 竞争者缺乏替代性和
模仿力
持续获得价值
竞争优势
保持价值
不能用成本 抵消的价值
机会主义/适时性 弥补获得资源及能力的
成本
回报性 公司内部创造价值
的持续能力
资料来源：改编自Peteraf（1993）及Chemawat（1991）
基于资源观点的获胜公式
开发稀罕的，有价值的，不可交换的资源及能力，以形成公司核心竞争力的基础；通过防止竞争者的模仿或替代使获得的优势可持续保持；通过防止负面的清淡环境分配获得的经济租金；并且确保实施过程以这样一种方式进行，与其相关的成本不能打乱获得的收益。
房地产业的战略！
波特及基于资源的观点的结构的关键要素的比较
战略关注的中心 产业/商业 企业
竞争优势的种类 低成本或差别化 资源，能力，核心竞争力
竞争优势的基本部门 活动 核心产品，战略结构
各种战略结构的比较
波特
基于资源的观点
Delta模型
战略关注的中心 产业/商业 企业
扩大的企业（公司，客户，供应商及互补者）
竞争优势的种类 低成本或差别化
资源，能力，核心竞争最佳产品，全方位客力 户解决方案，系统锁
定
竞争优势的基本部门 活动
核心产品，战略结构适应程序；经营有效
性，客户目标，革新
战略 竞争者 房地产 联合
波特的五力模型
Delta模型-一个综合战略结构
1. 创造10x的力量以改变游戏规则。阻止竞争者的进入，以产品为中心的思想，以及
定制的思维。
2. 通过基于深层次的客户细分，及客户理解建立特殊的客户价值定位，在客户周围制
造重大障碍。
3. 不要将竞争者视为指导你的战略行为的中心标准。需要集中的关键产业是你的客户，
供应商和互补者所关心的。战略并不是与你的竞争者的战争；而是你对客户，供应商，消费者及互补者的爱。
4. 与你的关键供应商和客户联合开发并培育综合价值链。引入B2B及B2C的所有力量
来实现这个目标。这是对客户锁定的关键。
5. 添加新的玩家：互补者。寻求互补者对你的经营的支持与投入。使他们成为你寻求
为客户带来全方位解决方案是的合作者。扩展独特的价值定位，以包括供应商和互补者。这是获得互补者锁定，排斥竞争者及系统锁定的关键。
6. 如果你的客户，供应商及互补者数量很多且很零散，你同样可以向他们提供最新式
的管理活动和大量的信息，这些信息是他们通过其他方式所无法获得的。这样，你的锁定策略会大大加强。
Delta模型所需的资源与能力
1. 首先，也是最重要的，你需要深层次地了解客户和消费者，这种了解可以通过详细的细分获得，并由整体及部分度量来支持。
2. 这种了解还应该被延伸到关键的供应商和互补者中。不要仅仅局限于所在产业的趋势。
3. 新的经营模式的执行是可以实现的，主要是因为互联网及其相关技术所提供的机会和潜力：电子经营，电子商务，电子系统。获得这种技能是至关重要的。
Delta模式所需的资源与能力（续）
4. 创造动态的企业家式的承担风险及分享回报的环境，这种分享及回报是由与“新技术”相关的专业挑战所带来的。
5. 最终的输出是为所有关键的参与者开发与执行独特的，激动人心的价值提案：包括客户，消费者，供应商及互补者。第一个行动者获得的好处是巨大的。你必须迅速行动。