激励理论的分析与实例
一．什么是激励理论
有团体，就需要管理。无论是企业、集团，还是小的团队、集体，若想有一个更好的方向与未来，都离不开“管理”二字。从古至今，无论是手工业、工业、农业的生产，还是被称为于第三产业的服务、管理，为了争取劳动者工作效率的最大化使得团体的利益趋于最大化。一位位杰出的领导者、心理学家、社会科学专家将企业团体的实践经验总结成理论，用于处理劳动者的需要、动机、目标和行为四者之间关系。这套理论，便是激励理论。行为科学认为：人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
二．激励理论的分类
激励理论作为为一套理论体系，由形形色色的领导者、科学家站在不同的角度，用不同的观点编织出五光十色的脉络。主要包含以下几个不同的观点：双因素理论、ERG理论、成就需要理论、强化理论、公平理论、期望理论等。下面我们先粗略的了解一下以上几个激励理论。
1.双因素理论
双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，
是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。
所谓“双因素”理论，必然是有两个因素，分别是“激励因素”、“保健因素”。激励因素指的是能够对人们产生激励作用的因素；保健因素则指造成员工不满的因素。因此，在所有影响员工工作的因素中，只有“激励因素”才是对员工有真正激励作用的重要因素；而保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为，同时，在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，也是说，“不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。
因此，“双因素”理论要求领导者要在保齐“保健因素”没有缺失的基础上，尽可能的提高“激励因素”，才能使员工的情绪、意志、工作效率达到最佳状态。同时也不至于造成不必要的投入浪费。
2.ERG理论
这一理论由美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）提出，他在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，做出了更加具体化的总结与推广。他认为，人们共存在3种核心的需要，即生存
（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 ERG理论。 生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，即生理和安全需求（如衣、食、行等），关系到人的存在或生存，这实际上相当于马斯洛理论中的前两个需求；相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互
作用中达成的，与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。同时，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。即个人自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足，这相当于马斯洛理论中第四、第五层次的需求。“ERG”理论认为多种需要可以同时作[激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。
因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。
3.成就需要理论
成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。
人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。
麦克利兰有一个著名的冰山模型。在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。
因此，在成就需要论中，若想员工以一个更高的效率投入到工作中，需要的并不只是薪酬、奖金，而是除了生理需求之外的成就动机、人际理解和团队影响等社会因素。这就是对领导者领导能力更高层次的需求。其中包括领袖才能、个人魅力、领导能力等。
4.强化理论
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。
所谓强化是指增强某人前面的某种行为重复出现次数的一种权变措施。现代的S-R心理学家不仅用强化来解释操作学习的发生，而且也用强化来解释动机的引起。人类从事的众多有意义的行为都是操作性强化的结果，例如许多步行上学、读书写字、回答问题等等。斯金纳强化理论认为在操作条件作用的模式下, 如果一种反应之后伴
随一种强化, 那么在类似环境里发生这种反应的概率就增加。而且,强化与实施强化的环境一起, 都是一种刺激, 人们可以以此来控制反应。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
这套理论要求领导者对于不同的员工、不同的情境予以不用方式的强化措施，以促进员工工作效率的提高。
6.公平理论
公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacy Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
7.期望理论
期望理论（Expectancy theory）是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论（Expectancy theory）。
期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor
H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
(1)工作能提供给他们真正需要的东西。
(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
三．对强化理论的研究分析
（1）强化理论方式的大致划分
强化理论是一种多方向的理论模型，按照不同的行为方式和目的可以分为“正强化”、“惩罚”、“负强化”、“忽视”四种基本方式。
其中，对复合组织目标的行为进行奖励，就是正强化，领导者们通常使用这种方式来促使员工的此类行为进一步的加强、反复出现；而与之相对的惩罚，便是对员工的不复合组织目标的行为进行惩罚，以使得此类行为少发生甚至不再发生。
另一对相对应的激励方式是“负强化”和“忽视”。负强化，指的是一种可以用“杀鸡儆猴”来表述的事前的规避行为，为的是对未发生的隐患进行约束和调节，以防止此类行为的出现或减少发生概率；忽视，则是对一出现的不符合要求的行为进行无视，已达到所谓“无为而治”的结果。
（2）强化理论的应用分析
正如之前所说，领导者在运用强化理论的时候，需要依照不同的环境，针对不同的对象采用不同的强化措施。例如对于年轻、缺少实际经验但头脑较灵活、有培养潜力的大学毕业生，便需要以正强化激励为主；而对于相对学习能力较差、发展潜力不足的员工，则需要以负强化为主，来减少其对组织负面影响。
同时，对于强化的内容也需要明确。首先，应设立一个明确的、鼓舞人心的目标，只有树立了明确的目标，才能进行相应的划分、量
化、完成。同时，还需呀对这些目标进行分解，划分为许多小目标。并对于小目标分别进行强化，并逐个及时激励，以充分调动员工积极性。
一般认为，正强化比负强化更有效，而负强化以及惩罚甚至会引起一定的反作用。斯金纳通过系统的实验观察得出了一条重要结论：惩罚就是企图呈现消极强化物或排除积极强化物去刺激某个反应，仅是一种治标的方法，它对被惩罚者和惩罚者都是不利的。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
（3）强化理论的作用分析 1、为预知与控制人类行为提供了一个操作性的角度。
斯金纳之前的心理学理论皆关注于心理现象的内在方面，将心理现象看做一个“暗箱”，都认为心理现象是不可预知或难以预知的。而斯金纳的强化理论描述了行为的可操纵性，从而极大地提高了人们预测和控制有机体的能力。但强化理论试验本身屡次遭到当时与后人的置疑，即使其自己在最后也不得不承认：“新奇的成果, 第一是由于类似的意外, 并不是什么夸张的话， 近来重温五年来的研究结果, 发现许多是由于继电器和真空管的失误而碰到新的发现。”
2、为社会及工作行为的培训、教育以及人类社会化因素的培养形成，提供了心理学理论上的依据。
3、强化理论有助于对人们行为的理解和引导。
因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论能被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
但同时，强化理论也有局限性。
他只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，而忽略了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，否定“失败乃成功之母”的训诫，将磨难不是当做财富而是作为负担来看。而实践也表明：强化理论对某些简单的操作反应, 如在驯化动物、知识学习、儿童行为教育、弱智及在特定的条件下的行为矫正中, 可以得到相当的效果；当应用到常态的成年人行为干涉中, 当人们思维中的对成败因素的主观思维判断、预期期望意识、本能欲望倾向等占了上风时, 强化理论往往便无法适用了。
强化理论将凡有结果的行为,，都归之于强化的作用, 即使找不出直接的强化作用,，也可以用间接的、二级的甚至更高级的、继发性的强化作用来解释，但即使如此其理论往往也难以尽然解释很多心理现象。特别是强化理论认为人们工作行为都是通过各种直接或间接奖
惩措施而学习、训练与社会经验的结果，因而其也就难以解释以下问题：
1、人们某些天生的行为能力，近乎本能的行为都是怎么来的。
2、人们为什么既会有一些对真理的坚持、自我实现、坚守信念、追求公正公平、对科学真理的探求研究等不计代价、百折不挠的行为，又会有一些赌博、吸毒、网瘾等等屡教不改的恶习。
（4）强化理论的实例分析：
格力电器成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。而格力电器在管理上的经验便在全方位的诠释着强化理论的方方面面。
首先，对于中、高级管理层，其才干和能力都是企业最重要的精神力量，自然以正强化为主，以负强化为辅。而格力电器制定的方案
则是：于2005年12月确立了股权分置改革方案。即将企业内的资本划分为等额股份分予中高级管理层职员。其内涵意义为：若管理层齐心协力，企业创收，则管理层薪水必然增加；若企业失利，其薪酬必定缩水。这样一种无形的期权激励方式，不仅稳定了公司最核心的管理团队，防止了高级人才的流失，同时也在零售人力成本不断上升的背景下适当补充了公司直接的现金支出，为公司的长期发展奠定了坚实的人才基础。既符合了正强化的激励，也不失于负强化的规范。一箭双雕。
同时，格力电器对于企业的全体员工，则具有一套明确的绩效考核制度。按照各系统各部门的业务重点，将考核人群分为三大系统：生产、职能、营销。并在同一人群中，又按照岗位进行细化，在系统内划分部门主管和普通员工。为了让员工有好的团队意识，对各部门进行绩效等级考评，使部门员工的绩效与部门的等级挂钩。这是典型的惩罚和正强化措施，在考核过程中，必然会伴随着对于先进集体、个人的嘉奖和对不符合企业原则的集体、个人的惩罚、约束。以绩效为导向的激励体系的建立为格力企业效益的提高提供了强大动力，促使员工为企业而更加努力工作，在提高自己的绩效的同时，也提高了企业的绩效。
（5）强化理论的总结
通过前面的描述、分析和格力电器的成功方法和案例，我们可以看出，强化理论在企业的管理行为中以各种不同的形式被广泛的运用
着。并且，对于不同的对象、不同的这位层面，有着不同的解决方法和途径。需要领导者们依靠细致入微的分析与实践经验，根据不同对象的不同情况进行针对性的奖励、约束、预防、无为。以确保员工的自信心、工作热情及工作效率的最大化；同时不可或缺的一点，任何激励原则都不是单独存在的，其中必然辅以其他激励方式、激励行为，以产生调和、协调的作用。在领导活动中，只有在了解激励理论的基础上，遵循一定的激励原则，并灵活运用各种激励方法，才能取得最有效的激励效果。
激励理论的分析与实例
一．什么是激励理论
有团体，就需要管理。无论是企业、集团，还是小的团队、集体，若想有一个更好的方向与未来，都离不开“管理”二字。从古至今，无论是手工业、工业、农业的生产，还是被称为于第三产业的服务、管理，为了争取劳动者工作效率的最大化使得团体的利益趋于最大化。一位位杰出的领导者、心理学家、社会科学专家将企业团体的实践经验总结成理论，用于处理劳动者的需要、动机、目标和行为四者之间关系。这套理论，便是激励理论。行为科学认为：人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
二．激励理论的分类
激励理论作为为一套理论体系，由形形色色的领导者、科学家站在不同的角度，用不同的观点编织出五光十色的脉络。主要包含以下几个不同的观点：双因素理论、ERG理论、成就需要理论、强化理论、公平理论、期望理论等。下面我们先粗略的了解一下以上几个激励理论。
1.双因素理论
双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，
是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。
所谓“双因素”理论，必然是有两个因素，分别是“激励因素”、“保健因素”。激励因素指的是能够对人们产生激励作用的因素；保健因素则指造成员工不满的因素。因此，在所有影响员工工作的因素中，只有“激励因素”才是对员工有真正激励作用的重要因素；而保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为，同时，在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，也是说，“不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。
因此，“双因素”理论要求领导者要在保齐“保健因素”没有缺失的基础上，尽可能的提高“激励因素”，才能使员工的情绪、意志、工作效率达到最佳状态。同时也不至于造成不必要的投入浪费。
2.ERG理论
这一理论由美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）提出，他在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，做出了更加具体化的总结与推广。他认为，人们共存在3种核心的需要，即生存
（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 ERG理论。 生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，即生理和安全需求（如衣、食、行等），关系到人的存在或生存，这实际上相当于马斯洛理论中的前两个需求；相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互
作用中达成的，与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。同时，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。即个人自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足，这相当于马斯洛理论中第四、第五层次的需求。“ERG”理论认为多种需要可以同时作[激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。
因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。
3.成就需要理论
成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。
人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。
麦克利兰有一个著名的冰山模型。在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。
因此，在成就需要论中，若想员工以一个更高的效率投入到工作中，需要的并不只是薪酬、奖金，而是除了生理需求之外的成就动机、人际理解和团队影响等社会因素。这就是对领导者领导能力更高层次的需求。其中包括领袖才能、个人魅力、领导能力等。
4.强化理论
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。
所谓强化是指增强某人前面的某种行为重复出现次数的一种权变措施。现代的S-R心理学家不仅用强化来解释操作学习的发生，而且也用强化来解释动机的引起。人类从事的众多有意义的行为都是操作性强化的结果，例如许多步行上学、读书写字、回答问题等等。斯金纳强化理论认为在操作条件作用的模式下, 如果一种反应之后伴
随一种强化, 那么在类似环境里发生这种反应的概率就增加。而且,强化与实施强化的环境一起, 都是一种刺激, 人们可以以此来控制反应。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
这套理论要求领导者对于不同的员工、不同的情境予以不用方式的强化措施，以促进员工工作效率的提高。
6.公平理论
公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacy Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
7.期望理论
期望理论（Expectancy theory）是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论（Expectancy theory）。
期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor
H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
(1)工作能提供给他们真正需要的东西。
(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
三．对强化理论的研究分析
（1）强化理论方式的大致划分
强化理论是一种多方向的理论模型，按照不同的行为方式和目的可以分为“正强化”、“惩罚”、“负强化”、“忽视”四种基本方式。
其中，对复合组织目标的行为进行奖励，就是正强化，领导者们通常使用这种方式来促使员工的此类行为进一步的加强、反复出现；而与之相对的惩罚，便是对员工的不复合组织目标的行为进行惩罚，以使得此类行为少发生甚至不再发生。
另一对相对应的激励方式是“负强化”和“忽视”。负强化，指的是一种可以用“杀鸡儆猴”来表述的事前的规避行为，为的是对未发生的隐患进行约束和调节，以防止此类行为的出现或减少发生概率；忽视，则是对一出现的不符合要求的行为进行无视，已达到所谓“无为而治”的结果。
（2）强化理论的应用分析
正如之前所说，领导者在运用强化理论的时候，需要依照不同的环境，针对不同的对象采用不同的强化措施。例如对于年轻、缺少实际经验但头脑较灵活、有培养潜力的大学毕业生，便需要以正强化激励为主；而对于相对学习能力较差、发展潜力不足的员工，则需要以负强化为主，来减少其对组织负面影响。
同时，对于强化的内容也需要明确。首先，应设立一个明确的、鼓舞人心的目标，只有树立了明确的目标，才能进行相应的划分、量
化、完成。同时，还需呀对这些目标进行分解，划分为许多小目标。并对于小目标分别进行强化，并逐个及时激励，以充分调动员工积极性。
一般认为，正强化比负强化更有效，而负强化以及惩罚甚至会引起一定的反作用。斯金纳通过系统的实验观察得出了一条重要结论：惩罚就是企图呈现消极强化物或排除积极强化物去刺激某个反应，仅是一种治标的方法，它对被惩罚者和惩罚者都是不利的。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
（3）强化理论的作用分析 1、为预知与控制人类行为提供了一个操作性的角度。
斯金纳之前的心理学理论皆关注于心理现象的内在方面，将心理现象看做一个“暗箱”，都认为心理现象是不可预知或难以预知的。而斯金纳的强化理论描述了行为的可操纵性，从而极大地提高了人们预测和控制有机体的能力。但强化理论试验本身屡次遭到当时与后人的置疑，即使其自己在最后也不得不承认：“新奇的成果, 第一是由于类似的意外, 并不是什么夸张的话， 近来重温五年来的研究结果, 发现许多是由于继电器和真空管的失误而碰到新的发现。”
2、为社会及工作行为的培训、教育以及人类社会化因素的培养形成，提供了心理学理论上的依据。
3、强化理论有助于对人们行为的理解和引导。
因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论能被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
但同时，强化理论也有局限性。
他只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，而忽略了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，否定“失败乃成功之母”的训诫，将磨难不是当做财富而是作为负担来看。而实践也表明：强化理论对某些简单的操作反应, 如在驯化动物、知识学习、儿童行为教育、弱智及在特定的条件下的行为矫正中, 可以得到相当的效果；当应用到常态的成年人行为干涉中, 当人们思维中的对成败因素的主观思维判断、预期期望意识、本能欲望倾向等占了上风时, 强化理论往往便无法适用了。
强化理论将凡有结果的行为,，都归之于强化的作用, 即使找不出直接的强化作用,，也可以用间接的、二级的甚至更高级的、继发性的强化作用来解释，但即使如此其理论往往也难以尽然解释很多心理现象。特别是强化理论认为人们工作行为都是通过各种直接或间接奖
惩措施而学习、训练与社会经验的结果，因而其也就难以解释以下问题：
1、人们某些天生的行为能力，近乎本能的行为都是怎么来的。
2、人们为什么既会有一些对真理的坚持、自我实现、坚守信念、追求公正公平、对科学真理的探求研究等不计代价、百折不挠的行为，又会有一些赌博、吸毒、网瘾等等屡教不改的恶习。
（4）强化理论的实例分析：
格力电器成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。而格力电器在管理上的经验便在全方位的诠释着强化理论的方方面面。
首先，对于中、高级管理层，其才干和能力都是企业最重要的精神力量，自然以正强化为主，以负强化为辅。而格力电器制定的方案
则是：于2005年12月确立了股权分置改革方案。即将企业内的资本划分为等额股份分予中高级管理层职员。其内涵意义为：若管理层齐心协力，企业创收，则管理层薪水必然增加；若企业失利，其薪酬必定缩水。这样一种无形的期权激励方式，不仅稳定了公司最核心的管理团队，防止了高级人才的流失，同时也在零售人力成本不断上升的背景下适当补充了公司直接的现金支出，为公司的长期发展奠定了坚实的人才基础。既符合了正强化的激励，也不失于负强化的规范。一箭双雕。
同时，格力电器对于企业的全体员工，则具有一套明确的绩效考核制度。按照各系统各部门的业务重点，将考核人群分为三大系统：生产、职能、营销。并在同一人群中，又按照岗位进行细化，在系统内划分部门主管和普通员工。为了让员工有好的团队意识，对各部门进行绩效等级考评，使部门员工的绩效与部门的等级挂钩。这是典型的惩罚和正强化措施，在考核过程中，必然会伴随着对于先进集体、个人的嘉奖和对不符合企业原则的集体、个人的惩罚、约束。以绩效为导向的激励体系的建立为格力企业效益的提高提供了强大动力，促使员工为企业而更加努力工作，在提高自己的绩效的同时，也提高了企业的绩效。
（5）强化理论的总结
通过前面的描述、分析和格力电器的成功方法和案例，我们可以看出，强化理论在企业的管理行为中以各种不同的形式被广泛的运用
着。并且，对于不同的对象、不同的这位层面，有着不同的解决方法和途径。需要领导者们依靠细致入微的分析与实践经验，根据不同对象的不同情况进行针对性的奖励、约束、预防、无为。以确保员工的自信心、工作热情及工作效率的最大化；同时不可或缺的一点，任何激励原则都不是单独存在的，其中必然辅以其他激励方式、激励行为，以产生调和、协调的作用。在领导活动中，只有在了解激励理论的基础上，遵循一定的激励原则，并灵活运用各种激励方法，才能取得最有效的激励效果。