联想的人力资源管理经验
入库时间：2004 年 10 月 10 日
联想集团从 1984 年创业时的 11 个人、 万元资金发展到今天已 20 拥有近 7000 名员工、 亿元资产、 16 累计上缴利税 10.5 亿， 成为具有一 定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。当外界纷纷探索 “联想为什么？”的时候，当一大批 优秀的年轻人被联想的外部光环吸 引来联想的时候，我们不妨走入联 想内部，去看看联想的人力资源管 理。 观念的转变： 蜡烛 蜡烛”到 蓄 观念的转变：从“蜡烛 到“蓄 电池” 电池 和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企 业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995 年，集 团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。 蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。 而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调 人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时 也要让他寻找到最适合的岗位， 最大地发挥自身潜能， 体现个人价值， 有利于自我成长。 ” 中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM 研究中心等外资研发机 构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他 们认为这些跨国公司的进入， 刺激了中国的人才市场搞活， 同时也给国内企业提供了一 个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链 理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线， 形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠 子再大再多还是一盘散沙。 没有好的管理形成强有力的企业凝聚力， 仅仅依赖高薪也难 留住人才。 在赛马中识别好马 联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集 团管理层的平均年龄只有 31.5 岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司
总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过 35 岁的年轻人，他们各 自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从 1990 年起，联想就开始大量提拔和 使用年轻人， 几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。 联想对管理者提出的口号是： 你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的 脱颖而出。 联想启用年
轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义： 1． 要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位； 2． 要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争； 3． 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 媒体评论说联想“爱折腾”。从 1994 年开始，每到新年度的 3～4 月间都会进行组织 机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联 想给员工提供尽可能多的竞争机会， 在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出， 而那些固步 自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。 善于学习者善于进步 联想创始人之一、 公司副总裁李勤总结自己时说过一句话： 办公司是小学毕业教中 学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个 人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太 多，善于学习者善于进步。 联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP 等都是他们的 老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾 问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和 CRG 咨询公司合作，参照该公 司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、 适岗适酬”的管理方针。 蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并 有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须 有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和 岗位的最佳配置。 “所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮 换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性 发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。” “小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备” 当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的
人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是 1，后 面跟 1 个 0 是 10，跟 2 个 0 是 100……。 用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个 已具规模的企业更需要刘备的知人善用。 好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆 略。 那么，什么人更能获得成功？ 首先他要具有极
强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻 人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。 其次， 他要乐于接受新知识并勤于学习。 科技飞速发展的今天， 知识更新越来越快， 不会学习者就是文盲。 第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力 更是智慧加经验）。 第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人 所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充 分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。 最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因 同一原因摔第二次。
联想的人力资源管理经验
入库时间：2004 年 10 月 10 日
联想集团从 1984 年创业时的 11 个人、 万元资金发展到今天已 20 拥有近 7000 名员工、 亿元资产、 16 累计上缴利税 10.5 亿， 成为具有一 定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。当外界纷纷探索 “联想为什么？”的时候，当一大批 优秀的年轻人被联想的外部光环吸 引来联想的时候，我们不妨走入联 想内部，去看看联想的人力资源管 理。 观念的转变： 蜡烛 蜡烛”到 蓄 观念的转变：从“蜡烛 到“蓄 电池” 电池 和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企 业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995 年，集 团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。 蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。 而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调 人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时 也要让他寻找到最适合的岗位， 最大地发挥自身潜能， 体现个人价值， 有利于自我成长。 ” 中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM 研究中心等外资研发机 构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他 们认为这些跨国公司的进入， 刺激了中国的人才市场搞活， 同时也给国内企业提供了一 个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链 理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线， 形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠 子再大再多还是一盘散沙。 没有好的管理形成强有力的企业凝聚力， 仅仅依赖高薪也难 留住人才。 在赛马中识别好马 联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集 团管理层的平均年龄只有 31.5 岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司
总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过 35 岁的年轻人，他们各 自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从 1990 年起，联想就开始大量提拔和 使用年轻人， 几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。 联想对管理者提出的口号是： 你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的 脱颖而出。 联想启用年
轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义： 1． 要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位； 2． 要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争； 3． 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 媒体评论说联想“爱折腾”。从 1994 年开始，每到新年度的 3～4 月间都会进行组织 机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联 想给员工提供尽可能多的竞争机会， 在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出， 而那些固步 自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。 善于学习者善于进步 联想创始人之一、 公司副总裁李勤总结自己时说过一句话： 办公司是小学毕业教中 学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个 人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太 多，善于学习者善于进步。 联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP 等都是他们的 老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾 问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和 CRG 咨询公司合作，参照该公 司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、 适岗适酬”的管理方针。 蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并 有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须 有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和 岗位的最佳配置。 “所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮 换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性 发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。” “小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备” 当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的
人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是 1，后 面跟 1 个 0 是 10，跟 2 个 0 是 100……。 用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个 已具规模的企业更需要刘备的知人善用。 好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆 略。 那么，什么人更能获得成功？ 首先他要具有极
强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻 人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。 其次， 他要乐于接受新知识并勤于学习。 科技飞速发展的今天， 知识更新越来越快， 不会学习者就是文盲。 第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力 更是智慧加经验）。 第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人 所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充 分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。 最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因 同一原因摔第二次。