物业管理类
金碧物业地区分公司管理办法
恒地司物字[2007]第001号
为进一步完善公司治理，理顺集团和各地区地产公司对金碧物业地区分公司的管理，规范、完善地区物业分公司的经营运作，特制定本办法。（本办法适用于金碧物业各地区分公司；金碧物业广州分公司由集团另行制定管理办法。另，本办法中金碧物业广东地区分公司指除广州分公司以外的其他分公司。）
第一章 组织机构
第一条 原广州金碧物业有限公司已重新登记注册为全国性的一级物业资质企业——金碧物业有限公司，其营业执照、物业资质、公章等，由集团物业管理中心统一管理，并行使其职能、权限，承担责任和义务。原广州金碧物业有限公司所管楼盘由重新注册成立的金碧物业广州分公司统一管理。
第二条 集团物业管理中心协助各地区地产公司在当地注册成立金碧物业地区分公司。在当地注册的金碧物业地区分公司归各地区地产公司直接管理，作为地区地产公司的二级公司运作。
第三条 物业管理中心作为集团公司物业管理的职能部门，对各地区物业分公司进行行业指导和监督协调，具体职能如下：
1、履行对各物业分公司的业务指导、行业管理、技术支援、监督协调、规范运作、资源整合等职能。
2、引进先进物业管理模式，全面协调与物业顾问公司的合作关系，并协助物业顾问公司对恒大已与之签约的项目实施管理；定期组织召开与物业顾问公司的全国联管会，检讨合作关系和合作成果，并指导各项目联管会机制的执行。
3、按照先进的物业管理模式，结合恒大特点，制定标准化物业管理制度、管理流程和作业指导书，指导各地物业分公司按照集团统一模版结合当地实际情况和各项目特点制定建立标准化管理体系并组织实施。
4、定期对各地物业分公司、各项目的物业管理实施状况和水平进行检查、评估、总结，促进各物业分公司、各项目按照标准化、先进性物业管理水平发展，确保恒大物业管理水平处于国内领先地位。
5、建立物业管理干部储备体系，通过社会招聘专才和吸收优秀应届大学生，引进和培养所需的物业管理中高级人才，并按需要向各地输送人才。
6、对各分公司总助及以上人员的任职资格、职务晋升、薪资调整、考核结果等提出审核意见。
7、负责对各地区物业分公司管理人员进行全国范围的定期轮岗、调配、培训工作。
8、全面协调各地物业分公司在营业执照、资质管理等方面的关系，整合集团物业管理资源，并协调处理跨地区或涉及全国性的物业管理重大事件。
9、直接管理金碧物业有限公司的资质、公章使用等事务，以便更好地指导、协助各地物业分公司的组建和管理，并以该公司名义处理一切对外关系。
10、整合各项目商业物业经营资源，引进各商业物业经营战略合作伙伴，全面统筹、指导、协调各地区物业分公司的商业物业经营工作。
11、审核各地物业分公司的物业管理年度管理计划和经营计划，并监督按计划实施。物业分公司的运营状况集团将纳入对地区地产公司的考核。
12、随时关注和研究物业管理市场发展状态，不断引进和研究物业管理先进管理技术手段，检讨和研究恒大物业管理模式和实施情况，从而不断改进或调整恒大物业管理模式和物业管理质量标准，并监督实施。
13、定期收集整理物业管理相关法律法规、物业管理纠纷案例、先进管理手段和技术，汇编成册，并及时向各地区分公司推广和交流。
第四条 金碧物业地区分公司归地区地产公司直接管理，具体职能如下：
1、物业分公司作为地区物业管理的实体，担当各楼盘前期物业管理合同/协议、业主管理规约、楼盘客户服务中心人员劳动关系等签定以及对外关系协调沟通等的职责。
2、履行与物业顾问公司合作协议的甲方职责，协调、监督和考核物业顾问公司各楼盘客户服务中心的日常管理服务工作。
3、担当地区地产公司与物业顾问公司楼盘客户服务中心之间沟通、联络的桥梁，解决与发展商相关的楼宇质量、设备设施等问题。
4、牵头组织楼盘各外判项目的谈判、合同签订工作。
第五条 各楼盘物业管理处统称为“客户服务中心”， 归各地区物业分公司管理，具体职能如下：
1、由物业顾问公司派出管理团队，引入整套管理服务模式，对小区业主提供全面物业管理和服务，向地区物业分公司承担管理效果的合同责任，为期三年。
2、楼盘各项服务方案和制度规范由物业顾问公司制定并报金碧物业地区分公司审
核和集团物业管理中心备案后实施。
第二章 人事管理
第六条 金碧物业广东地区分公司（含下属客户服务中心）组织机构设置由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须经集团物业管理中心、集团人力资源中心审核，报广东地产公司董事长总经理、总裁审批后实施。
金碧物业其他地区各分公司（含下属客户服务中心）组织机构设置由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须经集团物业管理中心、集团人力资源中心审核，报集团公司总裁审批后实施。
第七条 金碧物业广东地区各分公司定岗定编方案和临时调整方案须经集团物业管理中心、集团人力资源中心审核，报广东地产公司董事长总经理、总裁审批后实施（原则上每年进行一次定岗定编，定岗定编方案须在每年12月上报审批）。
金碧物业其他地区分公司定岗定编方案和临时调整方案须经集团物业管理中心、集团人力资源中心审核，报集团公司总裁审批后实施。
第八条 金碧物业广东地区各分公司须参照集团公司工资结构制定本公司工资标准，经集团物业管理中心审核，报广东地产公司董事长总经理审批后实施，并报集团人力资源中心备案。
金碧物业其他地区分公司须参照集团公司工资结构制定本公司工资标准，经集团物业管理中心审核，报当地地产公司董事长审批后实施，并报集团人力资源中心备案。
第九条 金碧物业广东地区各分公司的年度工资调整方案，经集团物业管理中心审核，须报广东地产公司董事长总经理审批后实施，并报集团人力资源中心备案。
金碧物业其他地区分公司的年度工资调整方案，经集团物业管理中心审核，须报当地地产公司董事长审批后实施，并报集团人力资源中心备案。
第十条 金碧物业地区分公司下属客户服务中心（顾问公司派驻的管理团队除外）的工资结构方案及工资调整方案由物业顾问公司提出（按合作协议要求），经分公司总经理审核后，广东地区呈报广东地产公司董事长总经理、其他地区报当地地产公司董事长审批后实施，并报集团物业管理中心和人力资源中心备案。
第十一条 金碧物业广东地区各分公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等须经集团物业管理中心审核，报广东地产公司董事长总经理审批后实施。
金碧物业其他地区分公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等须经集团物业管理中心审核，报当地地产公司董事长审批后实施。
第十二条 金碧物业各地区分公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩、解
聘或离职等经物业分公司总经理审批。
第十三条 金碧物业地区分公司下属客户服务中心驻场总经理由物业顾问公司选派，按合作协议要求，由物业顾问公司选派的客服中心总经理的入职、任免、奖惩、解聘或离职等经物业分公司总经理审核，广东地区的报广东地产公司董事长总经理、其他地区的报当地地产公司董事长审批后方可录用，并报物业管理中心备案。
金碧物业地区分公司下属客户服务中心部门经理由物业顾问公司选派（按合作协议要求），报物业分公司总经理审批后方可录用，并报物业管理中心备案。
第十四条 金碧物业地区分公司下属客户服务中心主管及以上员工的入职、任免、工资、奖惩、解聘或离职等须报分公司总经理审批后实施。不符合公司入职条件的，广东地区须呈报广东地产公司董事长总经理、其他地区公司须报当地地产公司董事长审批。
第十五条 金碧物业地区分公司下属客户服务中心主管级以下员工的入职、任免、工资、奖惩、解聘或离职等由各客户服务中心决定并办理。
第十六条 金碧物业公司及地区分公司（含下属客户服务中心）与集团系统其它公司之间的人事调动须报集团总裁审批后，由集团公司人力资源中心办理调动手续。
第十七条 凡在集团系统和金碧物业公司及地区分公司被辞退、开除以及自行离职的人员，金碧物业公司及地区分公司一律不得录用，特殊情况报集团总裁审批。
第十八条 为确保集团物业管理系统资源共享和合理配置，以及有利于全方位培养人才，集团物业管理中心将定期对外派到各物业分公司的人员进行调配，具体由集团物业管理中心提出方案，征询当地地产公司董事长意见后，经集团分管物业管理中心的公司领导审核，报集团总裁审批后实施，并由集团人力资源中心办理调动手续。
第十九条 金碧物业各地区分公司必须与员工签订劳动合同，劳动合同范本须报地区地产公司行政人事部审定后方可使用。
第二十条 金碧物业各地区分公司社会保险和住房公积金缴纳方案参照该地区地产公司方案制定，广东地区的呈报广东地产公司董事长总经理、其他地区的报地区地产公司董事长批准后实施。
第二十一条 集团公司外派员工的劳动合同、社保等由集团人力资源中心统一管理，工资由当地公司发放，住房公积金由当地公司自行解决，其离职手续须到集团人力资源中心办理。
第二十二条 物业顾问公司派遣人员的人事关系属于物业顾问公司，按合作协议规定由物业分公司与物业顾问公司进行双重管理；
第二十三条 隶属集团公司直线管理人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司
负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。
第二十四条 金碧物业各地区分公司均须按照集团公司档案管理规定统一建立人事档案，并由专人管理。
第二十五条 金碧物业各地区分公司花名册须于每月28日前报集团人力资源中心和物业管理中心备案。
第三章 财务管理
第二十六条 财务管理模式
财务由恒大地产集团统一管理，统一执行恒大地产集团财务制度,财务人员隶属集团财务中心,由财务中心直线管理,对外提供财务报表须经集团财务中心审核后方可报出。
第二十七条 资金管理模式
一、资金计划管理
1、资金由集团统一计划管理。各物业分公司在每季度末制定下一季度经费预算,将预算分解到每月,按月向地方地产公司申报次月资金使用计划，地方地产公司汇总后的经费预算及资金使用计划经集团公司批准后执行。
2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表、材料须经集团财务中心审核,报集团常务副总裁审批后方可报出。
3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。
4、利息支付由各物业分公司负责人审批。
二、前期资金来源及收入费用的分配
1、各物业分公司的前期开办经费由地区地产公司垫支,待有物业管理费用收入后再行摊销。
2、各物业分公司向地区地产公司租用办公场所的费用由物业分公司承担, 产权属于地区地产公司的所有物业的租金归地区地产公司。
第二十八条 对外付款审批
1、金碧物业广东地区各分公司的对外付款审批
（1）除了利息支出、银行手续费、上缴税款、交纳水电费以外，金额10万元（含10万元）以下的付款，由各物业分公司总经理审批；金额10万元以上、2000万元以下（含2000万元）的付款，报广东地产公司董事长总经理审批；金额2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的付款，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。
（2）特殊情况的付款（无合同或超出合同、无计划、超出计划等非正常情况）， 300万元以下（含300万元）的报广东地产公司董事长总经理审批，300万元以上500万元以下（含500万元）报集团总裁审批，500万元以上的，报董事局主席审批。
2、其他地区物业分公司的对外付款审批
（1）除了利息支出、银行手续费、上缴税款、交纳水电费以外，金额10万元（含10万元）以下的付款，由各物业分公司总经理审批；金额10万元以上、1000万元以下（含1000万元）的付款，由各地区地产公司董事长审批；金额1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的付款，报集团常务副总裁审批；金额2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的付款，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。
（2）特殊情况的付款（无合同或超出合同、无计划、超出计划等非正常情况），300万元以下（含300万元）的报集团常务副总裁审批；300万元以上500万元以下（含500万元）报集团总裁审批；500万元以上的，报董事局主席审批。
第二十九条 费用报销
1、特殊事项报销，金碧物业广东地区各分公司的报广东地产公司董事长总经理审批；外地物业分公司由地区地产公司董事长审批,按月汇总报集团常务副总裁审批。
2、业务招待费的开支（不含特殊费用），只有一个项目的物业分公司每月业务招待费限额为￥3000.00元，每增加一个项目业务招待费限额增加￥2000.00元；所有物业分公司的招待费均按季考核，全年统算，超出限额部分从各公司总经理的当月工资中扣回。
3、物业分公司总经理的费用报销，广东地区的报广东地产公司董事长总经理审批，其他地区的报地区地产公司董事长审批；其他人员的费用报销报分公司总经理审批。
第三十条 借款
各分公司借支备用金必须由物业分公司总经理审批，借支金额原则上不能超过借款人月工资总额,公司所有员工已经审批尚未报销的借款，累计不得超过10万元（含10万元）。
各分公司只有部门经理助理级以上员工因工作需要才可借支现金。借款金额单笔超过2万元的，广东地区的报广东地产公司董事长总经理审批，其他地区的报地区地产公司董事长审批。各分公司采购员可以借款，借款备用金为5000元（含5000元）以下。
第三十一条 固定资产购置的审批权限
1、金碧物业广东地区各分公司的固定资产审批权限
购置固定资产金额在3万元以内（含3万元）的，由物业分公司总经理审批；购置固定资产金额在3万元以上、10万元以下（含10万）的，报广东地产公司董事长总经理审批；10万元以上、20万元以下（含20万）的，报集团总裁审批；20万元以上的固定资产以及所有车辆的购置，报董事局主席审批。
2、其他地区物业分公司的固定资产审批权限
购置固定资产金额在1万元以内（含1万元）的，由物业分公司总经理审批；购置固定资产金额在1万元以上、3万元以内（含3万元）的，报地区地产公司董事长审批；3万元以上、10万元以下（含10万）的，报集团常务副总裁审批；10万元以上，20万元以下（含20万）的，报集团总裁审批；20万元以上的固定资产以及所有车辆的购置，报董事局主席审批。
第三十二条 所有物业分公司的对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报董事局主席审批。
第四章 档案印章管理
第三十三条 总体管理原则
金碧物业有限公司及其广东地区分公司的档案、印章归口集团公司档案中心管理；外地物业分公司的档案、印章归口当地地产公司档案中心管理。
在各物业分公司总经理到位之前，物业分公司档案、公章的使用审批工作，广东地区分公司的暂由集团公司分管物业管理中心的公司领导负责审批，外地分公司的暂由当地地产公司董事长负责审批。
第三十四条 档案管理
1、档案保管
金碧物业有限公司各种档案资料必须严格按照集团档案管理的相关规定执行，广东地区分公司的档案由集团档案中心派驻人员进行保管，外地分公司档案由外地公司档案中心负责保管。
2、档案借阅利用及审批规定
（1）广东地区分公司各种档案资料的借阅、复印，须经金碧物业广东地区分公司总经理审批后方可办理；
（2）外地物业分公司各种档案资料的借阅、复印，须经当地物业分公司总经理审批后才方可办理；
（3）原则上转正未满一年的新员工不允许借用档案原件。借用档案原件，广东地区分公司必须报集团公司分管物业管理中心的公司领导审批，外地分公司则须报当地地产公司
董事长审批。
（4）原则上，档案取得后未存档之前，部门人员不得先行使用。
3、档案归档及立卷
按照集团档案管理制度有关要求，对照物业系统归档范围进行实时归档，并按照集团综合档案的立卷要求进行立卷。
4、严格按照集团档案移交的相关规定办理档案移交手续及其他各项工作。
5、凡新成立的金碧物业各分公司，须于营业执照、组织机构代码证、税务登记证的正副本以及印（公）章印模取得后3个工作日内，将其复印件报至档案中心相应管理机构备案。
6、对调出、离职等人员，在办理调离手续前，必须清还档案。没有档案室人员签字，金碧物业人事部门不得办理调离手续。
7、其他管理规定见集团档案管理的相关制度及管理办法。
第三十五条 印章管理
1、印章保管
金碧物业有限公司印（公）章必须严格按照集团印章管理相关规定执行，由集团档案管理中心统一管理。财务专用章和法人章由集团财务系统负责管理。
2、各物业分公司必须根据集团印章管理的相关制度，制定分公司印章管理制度，经分公司总经理审核后，报当地地产公司董事长审批后实施，并报集团档案中心和物业管理中心备案。
3、印章刻制
由档案中心系统负责金碧物业各分公司的印章刻制工作，严格按照集团印章管理规定办理刻制审批手续。
4、印章使用审批规定
（1）物业分公司所有印章的用印，都必须严格执行集团印章管理规定和相关要求，按照规定的审批权限和审批流程进行报批。
（2）印章管理员必须认真检查用印文书审批手续是否完整，所有审批程序完成后才能用印。
（3）金碧物业广东地区分公司使用印章，须报集团公司分管物业管理中心的公司领导审批；外地分公司使用印章，须报各分公司总经理审批，如超过物业系统分公司总经理的管理权限，则须上报当地地产公司董事长审批。
（4）各分公司部门印章的使用，由部门负责人审批；各楼盘客户服务中心印章的使用，
由客户服务中心总经理负责审批。
（5）使用各级别印章，均须严格履行用印登记制度。
（6）不得在空白纸张、凭证、空白介绍信和空白便函上用印，如有特殊需要，金碧物业广东地区分公司必须报集团公司总裁批准，外地分公司必须报当地地产公司董事长批准。
（7）如因工作需要将印章带出室外使用，应事先填写《印章借用审批表》，广东地区分公司须经集团公司分管物业管理中心的公司领导批准，外地分公司须经当地地产公司董事长批准，由印章管理人员和经办人共同携带出外使用。
（8）出现急需用印的文书，在有审批权的领导未能及时签字的情况下，须由印章管理员和用印申请人共同在场，电话请示有权审批的领导，经同意后方可盖章。审批权人返回后的1个工作日以内完成补签手续。
5、其他管理规定见集团印章管理的相关制度及管理办法。
第五章 合同管理
第三十六条 合同签订
各公司标的2万元以上（含2万元）的必须签订合同；标的5万元（含5万元）以上的必须由公司负责人签名，不得委托他人代签。
第三十七条 审批权限
1、广东地区分公司的合同管理审批权限
（1）合同金额10万元以下（含10万元）的合同，由分公司总经理审批；超过10万元按《恒大地产本部经营系统管理办法》规定的公司领导审批权限报批。
（2）与集团系统相关单位签订合同，合同金额10万元以下（含10万元）的合同，由分公司总经理审批；合同金额10万元以上1000万元以下（含1000万元）的，报广东地产公司董事长总经理审批；1000万元以上，报集团总裁审批。
（3）合同发生变更，变更金额增加10万元以下（含10万元）的，分公司总经理审批；10万元以上30万元以下（含30万元）的，报广东地产公司董事长总经理审批；30万元以上、60万元以下（含60万元）的报集团总裁审批；60万元以上的报集团董事局主席审批。
2、其他地区物业分公司的合同管理审批权限
（1）合同金额10万元及以下的合同，由分公司总经理审批；合同金额10万元以上、300万元以下（含300万元）的报地区地产公司董事长审批；合同金额300万元以上按《恒大地产集团外地公司管理办法》规定的集团公司领导审批权限报批。
（2）与集团系统相关单位签订合同，合同金额10万元及以下的合同，由分公司总经理审批；合同金额10万元以上、300万元以下（含300万元）的报地区地产公司董事长审批；合同金额300万元以上报集团公司常务副总裁审批。
（3）合同发生变更，10万元以下，报分公司总经理审批；10－20万元的报地区地产公司董事长审批； 20万元以上、40万元以下（含40万元）的报集团常务副总裁审批；40万元以上、60万元以下（含60万元）的报集团总裁审批；60万元以上的报集团董事局主席审批。
第三十八条 凡是集团物业管理中心以金碧物业有限公司或各分公司名义签订的各类合同，按集团管理系统审批权限和审批程序报送，并须于办理完毕后1个工作日内送集团综合档案室或当地地产公司档案中心归档。其中，以各分公司名义签的合同须经各地区地产公司审批后，再按上述程序执行。
第三十九条 各物业分公司的合同管理工作统一按集团公司的《合同管理制度》执行。
第四十条 各下属公司与集团系统相关单位签订合同原则上由发包方立项部门进行报批，另一方不需再报批。
第四十一条 合同备案
各下属公司合同管理部门按程序已审批的合同，加盖公章和骑缝章后参照《集团合同分类、编号导则》（恒地司管字｛2007｝第011号）自行统一编码，并于合同签订后2个工作日内一份送本单位档案室存档、一份报送各财务分部备案，并建立本单位合同管理台帐，报当地地产公司合同管理部审核后备案。
第四十二条 合同标准化
各下属公司原则上应当按照集团公司制定的合同范本签订合同，没有合同范本的，按行业规范自行制定合同范本，报当地地产公司合同管理部审核后执行。
第四十三条 非正常生产经营活动中的正常合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团董事局主席审批。
第四十四条 各下属公司合同管理部门，每月1日前将上月本单位《合同重要信息台帐》报当地地产公司合同管理部，由当地地产公司合同管理部统一汇总上报集团公司合同管理部，由集团公司合同管理部汇总统一报集团公司董事局。
第六章 综合管理
第四十五条 物业分公司的招投标管理参考集团及地区地产公司的招投标制度制定本公司的招标办法，经地区地产公司审批后执行。
第四十六条 物业分公司参照集团和地区地产公司的计划管理模式制定相关计划管理制度，实施内部计划、年度经济指标等的管理与考核。
第四十七条 每年年底前，各物业分公司制定并上报下一年度的管理目标、管理预算和年度计划，由地区地产公司和集团物业管理中心审核，并报集团主管物业管理中心的公司领导审批后执行。
第四十八条 每月月底前，各物业分公司制定、上报当月工作总结和下月工作计划，广东地区的报广东地产公司董事长总经理，其他地区公司报当地地产公司董事长审批后执行，并报集团物业管理中心备案。
第四十九条 各物业分公司如有发生重大事件须及时上报地区地产公司请示解决，同时抄报集团物业管理中心。
第五十条 集团物业管理中心到外地物业分公司指导、协调和检查工作，经集团主管物业管理中心的公司领导审批。
第五十一条 如果各地区物业分公司总经理未到位的，其审批权限广东地区分公司的暂由广东地产公司董事长总经理决定，外地分公司的由地区地产公司董事长决定。
第五十二条 集团公司各有关部门人员到物业分公司检查工作，任何人不得安排或接受公费宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。
第五十三条 各物业分公司的工程预决算须接受当地地产公司的审计管理。
第五十四条 有关物业服务类有效投诉反映到集团的，集团将根据客户服务相关制度对物业分公司进行考核。各分公司每月月底前将当月投诉及处理情况报物业管理中心。
第五十五条 本管理办法自发文之日起执行，如有文件与本管理办法不一致的，以本管理办法为准。
金碧物业地区分公司培训管理办法
为了有效提高金碧物业各地区分公司员工的整体素质和服务水平，统一企业文化理念，打造精品物业，提升集团品牌形象，特根据《金碧物业地区分公司管理办法》的有关精神，制定本培训管理办法。
第一章 培训的权责
第一条 培训的组织单位分为三个不同层级：集团物业管理中心、物业分公司和客户服务中心。
第二条 物业管理中心作为集团公司物业管理的职能部门，对各物业分公司的培训工作进行行业指导、协调和监督，同时负责统筹组织实施面向全国各物业分公司的培训项目。
第三条 金碧物业各地区分公司必须高度重视对所属员工的培训工作，负责统筹组织、实施和管理好本地区各客户服务中心的培训工作，协调、监督物业顾问公司严格履行合作协议中的培训条款，切实抓好培训效果和培训质量。
第二章 培训的类别、方式和形式
第四条 培训的类别分为：入职培训、在岗轮训、转岗培训、晋升培训、脱产培训、学历进修等。
第五条 培训的方式分为：视频培训、现场授课、观摩学习、函授自学、交流座谈、演习竞技、班前班后短训及团队户外拓展等。
第六条 培训的形式分为：内部培训和外部培训；短期培训和长期教育；通用类培训和专业类培训。
第三章 培训的内容
第七条 培训的内容包括以下方面：
1、企业背景、企业文化、组织架构、规章制度等；
2、企业经营模式和发展战略等；
3、职业道德、职业心态和职业规划；
4、业务知识、职业技能、服务意识和管理手段；
5、物业管理的法律、法规、政策及行业动态等；
6、地区文化特征和民风民俗知识；
7、学历教育为主的系统课程内容和考证为主的专题课程内容。
第四章 培训的组织和课时要求
第八条 集团物业管理中心必须完成的培训工作包括：
1、每两个月组织一次各物业分公司新入职员工的视频培训，培训时间为4个课时。培训内容包括介绍集团公司的品牌建设和文化理念、金碧物业地区分公司的管理理念、与物业顾问行的合作模式等，各物业分公司须认真组织好新入职员工参加；
2、每季度组织各物业分公司进行全员或分层级员工培训，全年培训时间不少于20个课时。培训内容包括但不限于业务技能、物业管理政策法律法规等。培训方式主要以视频培训为主，具体实施由集团物业管理中心制订培训计划落实；
3、每年组织一次基地轮训、外出观摩学习及相互间的交流学习，参加人员为各物业分公司及客户服务中心部门副经理级以上人员。基地轮训指返回广州总部进行培训，集中外出观摩学习处于行业领先水平的其他物业管理公司及所管辖楼盘。相互间交流学习指组织到集团内部优秀楼盘项目交流学习；
4、统筹组织全国物业管理企业经理上岗证的培训和领证工作。
第九条 各物业分公司必须完成的培训工作包括对物业分公司及客户服务中心骨干人员提升综合素质的集中培训、对中层以上管理人员提升管理能力及团队精神的户外拓展培训、对地区地产公司和集团物业管理中心有关文件及精神的传达指导培训等，全年必须完成课时不少于10课时，其中课堂式授课课时不少于4课时。
第十条 各客户服务中心必须完成的培训工作包括：新员工岗前培训，各专业岗位培训，疑难问题讲解会，班前班后短训，每年一次的消防演习等。培训范围包括综合素质提升、服务礼仪和沟通技巧等基础技能类，以及客户服务、工程运行和维修、保安管理、清洁及园林绿化等专业技能类。各客户服务中心全年必须完成培训课时不少于60课时，其中课堂式授课课时不少于20课时。
第十一条 本章所要求的培训课时均指各单项课时，不得合并或重复计算。
第五章 培训的需求及计划
第十二条 培训必须立足于各物业分公司或客户服务中心整体发展的需要，各物业分公司及客户服务中心的需求主要来源于发展规划和工作发展策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与各物业分公司及客户服务中心共同发展的需要。
第十三条 各物业分公司必须于上年度12月底前要求所属各客户服务中心认真调查了解和分析员工的培训需求，并依据培训需求制定出下一年度本物业分公司及所属各客户服务中心年度培训计划和分季度实施计划。培训计划必须包含总体目标、培训项目、
培训方法、培训日期、教师聘用、培训对象、培训经费、参训人数、考核办法等部分（详见附件1）。
第十四条 各物业分公司必须于每年12月31日前将下一年的年度培训计划及本年度培训计划的执行情况呈地区地产公司审核后报集团物业管理中心备案。
第十五条 各物业分公司及各客户服务中心因工作需要临时增加不属于培训计划内的培训课程，需做好相关的培训记录，并在上报执行情况时说明临时增加培训的原因以及培训达到的效果。
第十六条 物业管理中心将于每季度初和下一年初分别对上一季度和上一年度的培训工作开展情况进行抽查和测试，并对员工培训满意度进行不定期调查。
第十七条 集团物业管理中心将于每年底前制定下一年度面向各物业分公司各层级员工的培训计划和分季度执行计划，报集团公司分管领导及总裁审批后实施。
第十八条 各物业分公司对培训计划的实施情况纳入计划管理。
第六章 培训服务协议
第十九条 员工参加专项培训，需与公司签订培训服务协议。专项培训包括：
1、公司根据工作需要和员工意愿指定专人参加，并由公司支付有关费用的专项外派培训；
2、经公司同意，由公司支付培训费用、培训期间的薪资或报销路费的培训学习活动，包括学历学习及证书培训等；
3、公司经营资质所须，由公司支付相关费用的专业资格、资质和证书的考取及年审。
第二十条 各物业分公司或客户服务中心指派培训期间受训者以正常上班记考勤，受训期间产生的差旅费按公司出差管理规定处理。
第二十一条 各物业分公司或客户服务中心员工指派培训结束后，应在5个工作日内将外训培训资料、主办单位颁发的受训证明、证书等交到物业分公司行政人事部存档保管。受训员工要将所学内容在公司内部进行二次培训，授课工作由客户服务中心或物业分公司组织监督实施。
第二十二条 培训审批权限参照各地产公司有关培训制度执行，并根据各项目具体情况与参加培训员工约定培训服务期限。
第七章 培训的师资和经费
第二十三条
第二十四条 培训师资分为外聘师资、合作顾问公司师资和内训师。 各物业分公司和客户服务中心必须认真督促落实顾问公司履行每年
不少于60课时的培训责任和义务。
第二十五条 各物业分公司和客户服务中心总经理助理及以上人员都必须承担内训师责任，每人每年度课堂式授课课时不少于4课时。
第二十六条 各物业分公司或客户服务中心的日常培训、外派培训所产生的费用等均自行承担；物管中心组织的集中培训、基地轮训、外出观摩学习及交流学习等培训工作所需的费用除参加人员的差旅费由各物业分公司自行报销外，其他培训费用支出一律由金碧物业有限公司统一拨付。
第八章 培训效果评估、考核和应用
第二十七条 每项培训都须由培训组织部门施行相应的效果评估方式，包括对课程的设置、培训方式、讲师表达和员工绩效提升等进行的评估。
第二十八条 培训考核分别针对两方面进行考核：一是课程、组织和授课者，二是受训者的受训情况及效果。对课程、组织和授课者的考核包括课题评估、讲课效果反馈、远期的效果反馈、培训知识应用反馈、受训人部门负责人对课程的反馈等。对受训者的考核包括指定培训的完成情况、课堂考核（纪律和态度）、授课效果反馈、远期的效果反馈、培训知识应用反馈等。
第二十九条 根据培训效果评估及考核，培训组织部门必须不断改进培训内容及方式，并吸取优秀的培训经验。
第三十条 各物业分公司必须建立培训档案。培训记录格式可参考附件2《员工个人培训记录表》。
第三十一条 培训资料需及时整理并归入员工培训档案，内容包括员工参加的内部培训课程名称、外出培训课程资料和自学各类书籍资料名称、学习日期、课程时间、讲师资料、培训成绩、培训反馈表、近期绩效、远期绩效等。
第三十二条 各物业分公司应在每季度末前将本季度所有在职员工的培训档案记录以报表的形式（参照培训计划表）上报集团物业管理中心。
第九章 培训纪律和奖惩
第三十三条 各物业分公司和客户服务中心员工因故不能参加集团物业管理中心组织的培训必须事先书面请假，总助以下员工由物业分公司总经理审批，总助以上员工由地区地产公司董事长审批，并报集团物业管理中心审核备案。无故缺勤按旷工处理并提请地区地产公司对其失职问责。
第三十四条 集团物业管理中心将按季度对各物业分公司培训计划完成情况、员工个人培训完成情况进行抽查。对指导分公司培训工作的总经理助理级以上的责任人，
将把其培训工作完成情况纳入集团物业管理中心个人培训档案，并作为个人薪资调整及提请失职问责等的重要依据。对培训工作完成出色的总经理助理及以上责任人，集团物业管理中心将提出加薪及晋升等建议；对于未能按要求完成培训工作的，集团物业管理中心将提请对其进行失职问题的处罚，并按失职行为情节轻重提出通报批评、降职等行政处分及相应的经济处罚。
第三十五条 各物业分公司及客户服务中心员工未能按要求完成培训工作，将由各自培训负责部门将其相关培训资料纳入培训档案，并作为个人薪资调整、奖金发放及提请失职问责的重要依据。
第三十六条 本管理办法从2008年7月1日起生效实施。
金碧物业地区分公司重大事件报告管理规定
第一条 为进一步加强金碧物业地区分公司（以下简称“我司”）物业服务的监督管理，建立健全的物业管理区域重大事件快速反应机制，构建文明、稳定、和谐的物业管理区域，维护公司的合法权益，特制定本规定。
第二条 金碧物业地区分公司所辖物业管理区域重大事件（以下简称“重大事件”）报告的管理，适用本规定。
第三条 本规定所称重大事件是指在我司物业管理区域内发生的因人为、自然灾害或者其他原因造成的重大人身伤害及财产损失事故，严重影响业主或使用人的日常生活，并造成不良社会影响或经济损失的事件。
第四条 重大事件报告采取分级管理、快速处置和及时报告的原则，并按事发、事中、事后不同阶段，实行由地区物业分公司分别向地区地产公司、恒大集团物管中心、政府相关行政管理部门和专业单位报告制度。
第五条 恒大集团物管中心负责全国物业管理重大事件报告的监管、指导工作；地区地产公司负责当地物业分公司重大事件报告的监督、指导工作；地区物业分公司负责本辖区内重大事件报告的监督、实施工作；各项目客户服务中心负责本项目内重大事件的上报、处理工作。
第六条 重大事件的主要内容为：
(一) 有下列情况之一的，属一级重大事件：
1、物业管理区域内因发生火灾、水患、爆炸及自然灾害或物业管理不善等原因造成一人及以上人员死亡或房屋损毁的；
2、房屋或设施设备发生重大安全隐患或故障，且在8小时内难以排除，严重危及业主或使用人使用安全的；
3、业主之间因物业纠纷等原因产生群体性事件的；
4、物业管理区域内出现重大人员伤亡和财产损失或影响恶劣的恶性治安、刑事案件、涉黑涉恶犯罪案件、群死群伤恶性治安事件等重大案件的；
5、物业管理区域内发生群发性业主室内、车内财产被盗事件，造成恶劣影响的；
6、物业管理区域内业主或使用人或物业公司发生人民币10万元以上巨大经济损失的；
7、物业管理有关服务人员擅自集体（部门班次计）撤离物业管理区域或拒绝上岗工作，造成物业服务中断，严重影响业主或使用人正常生活的；
8、因物业服务不善，被地方主要新闻媒体曝光或在网络中引起广泛争论的；
9、因物业服务或工程质量问题引发业主(二人或以上)到市、区（市）县有关行政管理部门群访或频访(二次或以上)的；
10、其他给业主或使用人、物业公司造成特别严重影响，造成特别重大不良社会影响的事件。
(二) 有下列情况之一的，属二级重大事件：
1、物业管理区域内发生整幢楼断水、断电、断气等事故，且非市政部门原因在8小时内难以解决的；
2、楼内电梯运行发生困人事故，专业维修人员到达现场后，在30分钟内没能解救出被困人员的；
3、整幢楼发生水箱二次供水污染事故的；
4、物业管理区域内供水、供电、供气等主要共用设施设备发生被盗、损坏，或中央空调主机、发电机、高低压电柜、通讯设备等小区主要设施设备发生故障，严重影响业主或使用人正常生活的；
5、金碧物业地区分公司工作人员在工作中发生犯罪行为，或者其他损害业主或者第三人人身、财产的行为；
6、物业管理区域内业主或使用人或物业公司发生人民币5万元以上10万元以下重大经济损失的；
7、物业管理区域内出现除重大刑事案件外的一般刑事案件的；
8、业主大会、业主委员会做出的决定违反法律法规规定的，或者违反管理规约、业主大会议事规则约定，侵犯业主合法权益的；
9、业主委员会未经业主大会同意，擅自改变物业管理区域内按照规划建设的公共建筑和共用设施用途的，擅自决定分摊业主大会及其业主委员会工作经费方案的，擅自以业主大会名义从事活动的；
10、其他给业主或使用人、物业公司造成重大影响，造成重大不良社会影响的事件。
(三) 有下列情况之一的，属三级重大事件：
1、物业管理区域发生业主委员会全体委员集体辞职事件的；
2、业主大会及其业主委员会不能正常运作、业主委员会不依法、依约召开
业主大会会议的；
3、业主因业主大会及其业主委员会等问题发生纠纷的；
4、业主或使用人在物业使用、装饰装修过程中有严重违反有关规定以及《临时管理规约》或《管理规约》的行为，经劝阻制止无效的；
5、物业存在安全隐患，危及公共利益和他人合法权益，相关责任人不依法及时维护的；
6、物业管理区域内业主或使用人或物业公司发生人民币1万元以上5万元以下较大经济损失的；
7、物业管理区域内出现尚不够刑事处罚但有较严重后果的治安案件的；
8、物业管理区域内的物业服务人员发生工伤事故的；
9、物业管理区域内发生物业服务人员与企业委托的专业单位服务人员之间纠纷，且当场无法有效处置的；
10、其他给业主或使用人、物业公司造成严重影响，造成不良社会影响的事件。
第七条 重大事件报告按照以下程序和时限进行：
(一) 一级重大事件的报告程序和时限：
1、项目客户服务中心负责人在发现或接报一级重大事件10分钟内，应迅速通过通讯手段向金碧物业地区分公司负责人报告，并根据事发情节决定是否报告公安、消防等机构协助处理。金碧物业地区分公司负责人应在接报后10分钟内向地区地产公司、恒大集团物管中心和相关行政管理部门报告；并应当立即带领相关人员赶赴现场，进行应急处置或协助有关部门参与协调指导；
2、一级重大事件事发3小时内，金碧物业地区分公司须向地区地产公司和恒大集团物管中心提交简要书面情况报告（见附件1）。事件处置过程中，应当将动态情况每日上报；
3、一级重大事件应急处置完毕后3小时内，金碧物业地区分公司须向地区地产公司和恒大集团物管中心提交事件处理情况书面报告。（见附件2）；
4、 一级重大事件应急处置完毕后5个工作日内，金碧物业地区分公司须向地区地产公司和恒大集团物管中心提交事件的分析报告及整改情况，并报恒大集团物管中心编号备案，避免事件再次发生。（见附件3）
(二) 二级重大事件的报告程序和时限：
1、项目客户服务中心负责人在发现或接报二级重大事件20分钟内，应及时向金碧物业地区分公司负责人报告，金碧物业地区分公司负责人接报后20分钟
内，应及时向物业所在地区地产公司报告，并组织或者协助处置。
2、二级重大事件事发5小时内，金碧物业地区分公司应当向物业所在地区地产公司提交简要书面情况报告。
3、二级重大事件应急处置完毕后5小时内，金碧物业地区分公司应向物业所在地区地产公司提交事件处理书面报告。
4、二级重大事件应急处置完毕后5个工作日内，金碧物业地区分公司应向物业所在地区地产公司提交事件的分析报告及整改情况，并报恒大集团物管中心编号备案，避免事件再次发生。
(三) 三级重大事件报告程序和时限：
1、项目客户服务中心负责人在发现或接报三级重大事件30分钟内，应及时向金碧物业地区分公司负责人报告，金碧物业地区分公司负责人应在接报后30分钟内向物业所在地区地产公司报告，并协助处置。
2、三级重大事件事发8小时内，金碧物业地区分公司应当向物业所在地区地产公司提交简要书面情况报告。
3、三级重大事件应急处置完毕后8小时内，金碧物业地区分公司应向物业所在地区地产公司提交事件处理书面报告。
4、三级重大事件应急处置完毕后5个工作日内，金碧物业地区分公司应向物业所在地区地产公司提交事件的分析报告及整改情况，并报恒大集团物管中心编号备案，避免事件再次发生。
第八条 重大事件报告的内容应包括事件种类、性质、程度、范围、地点、时间等要素。遇到夜间发生一、二级重大事件，金碧物业地区分公司因条件限制无法按时书面报告的，应在次日上午9时前补报。
第九条 重大事件未经上级主管部门同意或授权，不得以公司名义向外界擅自发布有关突发事件处置工作的情况和事态发展的信息；不得报道虚假情况。
第十条 物业管理区域建立重大事件举报制度，物业管理区域发生重大事件的，任何单位和个人都可以按照本规定，向物业所在地区物业分公司、地区地产公司或集团物业管理中心客户服务部报告。
第十一条 地区地产公司和恒大集团物管中心将重大事件报告制度的执行状况列入对项目负责人和金碧物业地区分公司负责人的考核内容。
第十二条 金碧物业地区分公司须根据当地具体情况建立重大事件证据收集与报告管理办法，为依法、依约处理提供证明。
第十三条 金碧物业地区分公司应当加强重大事件事前信息排查工作，建立灵敏高效的信息反馈预警机制，发现问题，尽早预防，及时疏导，制定切实有效的重大事件应急处理预案，确保一旦出现重大事件，能够迅速启动、及时处置，并对暴露出的问题认真梳理、彻底解决，防止重大事件的反复发生。
第十四条 对违反本规定的责任人及相关人员，参照集团公司已发布的《失职问责制度》和相关有效的规章制度处理。
责任人及相关人员有下列行为之一时，将视情节严重程度，严格按照以下处罚标准严肃处理，最低扣罚个人当月奖金的20%；若情节恶劣、后果严重，或因违反本制度给公司造成不可挽回的巨大损失，应给予降薪、降职、撤职、辞退、开除等处分；若其过程或后果触犯法律的，报司法机关追究其法律责任：
1、未按规定报送、通报、公布有关重大事件信息的； 2、缓报、瞒报、漏报有关重大事件信息的； 3、通报、报送、公布虚假信息，造成严重后果的；
4、不服从上级管理部门对重大事件应急处置工作统一领导、指挥和协调的； 5、未及时组织开展应急处置和善后工作的。
对违反本制度的责任人进行处理时，具体方式分为行政处分和经济处罚，并须遵循统一的档级标准，合并执行。
(一) 行政处分档级标准分为： 1、通报批评； 2、降职（调岗）； 3、撤职（待岗）； 4、辞退； 5、开除。
(二) 经济处罚档级标准分为： 1、扣罚当月20%的奖金； 2、扣罚当月30%～60%的奖金； 3、扣罚当月70%～100%的奖金；
4、扣罚当月全部奖金并至少降1级工资。
第十五条 本规定由集团物业管理中心负责解释，自集团发文之日起试行。如有文件与本管理规定不一致的，以本管理规定为准。
金碧物业各地区分公司主要岗位社会招聘任职条件指导意见
为确保全国物业管理骨干团队的人员素质和发展潜力，实现集团打造精品物业的战略部署，现对金碧物业各地区分公司主要岗位社会招聘人员的任职条件、薪资水平作出指导意见，其中学历为必备条件，其他任职条件各地分公司可根据本地的实际情况参照执行。
一、适用人员范围
除金碧物业广州分公司外的金碧物业各地分公司全体员工。 二、任职资格及薪酬制定的原则
1、严格按照集团公司恒地司人字[2007] 第149号文、第176号文、恒地司办字[2008] 第005号文的精神和《恒大地产集团有限公司员工薪资标准表》的薪资级别，金碧物业各分公司各部（室）（含各客户服务中心）中层管理人员的岗位薪资起点线原则上按照集团公司和各地地产公司相应岗位薪资起止线制定相应岗位的薪酬起止线。
2、本文各岗位的薪酬范围参考了各地地产公司的薪酬水平差异；所标的薪资等级为集团薪资等级，各分公司应根据相应的薪资水平套用为本地地产公司的相应薪资等级。
3、本文所述的各级员工薪资是指各薪资项目及标准奖金的税前合计，包括交通补贴、通讯补贴等各类补贴和津贴，具体的薪酬项目构成（包括奖金）参照各地地产分公司的标准执行。
4、各分公司的职位应根据集团有关规定结合实际情况，本着精简高效的原则进行设置，本文不对具体岗位设置提出要求，仅对有关分公司已设职位的基本任职条件做出指导意见。
5、根据各职位的工作内容，将分公司和客服中心的职位划分为管理干部类、技术类、专业岗位类、应届本科毕业生四大序列，根据不同职位的工作内容制定各基本任职条件，以工作重要性为导向并参考各地市场薪酬情况，考虑各职级岗位工作的重要性、责任、要求、强度和职场供求等因素，制定各职位的月薪资起止线；不同类别岗位间的人事调动，按其所在岗位职级的任职条件和薪资起点线重新核定薪资。
6、分公司及客服中心管理岗位（保安、操作、技工等除外）原则上均要求为第一学历本科或以上学历。如个别职位（如保安部经理等）具备工作能力但难
以符合相应岗位的学历、经历等任职条件的，可根据集团有关规定报有关领导批准，其薪资待遇按照公司薪资标准相应调低30%。
各职位人员薪资表参看有关附件。
附件：金碧物业各分公司（广州分公司除外）员工月薪资标准表
附件
金碧物业各分公司（广州分公司除外）员工任职资格及月薪资标准表
关于调整与戴德梁行物业合作管理模式的通知
恒地司物字[2009]第002号
公司各中心、部（室）、各地区公司、属下各单位：
根据集团公司的战略发展需要，并经与戴德梁行（香港）有限公司协商，现将我司与戴德梁行的物业合作管理模式调整如下：
1、所有楼盘项目顾问酬金全部下调12%，并从2009年3月份的顾问酬金开始执行。
2、将原每一个楼盘项目由戴德梁行向我司派五名驻场人员调整为向每一个地区物业分公司派一名物业总监。其主要职责是协助管理，履行深度顾问的职责；处理业主对戴德梁行管理与服务的模式和标准的相关质询问题；协助制定和完善各项制度和服务措施；开展业务培训和指导；协助人员的招聘和审核把关工作。其工资福利在双方签署楼盘项目补充协议时约定。
3、原各楼盘项目驻场人员如果称职的转聘为我司员工；不称职的，退回戴德梁行处理，但需协商做好人员善后工作。
4、原戴德梁行管理的各楼盘客户服务中心收归物业分公司管理，并将行政人事部统一设在物业分公司，各客服中心只设客服部、工程维修部和保安部，严格遵守集团公司的机构设置要求。
此通知
物业管理类
金碧物业地区分公司管理办法
恒地司物字[2007]第001号
为进一步完善公司治理，理顺集团和各地区地产公司对金碧物业地区分公司的管理，规范、完善地区物业分公司的经营运作，特制定本办法。（本办法适用于金碧物业各地区分公司；金碧物业广州分公司由集团另行制定管理办法。另，本办法中金碧物业广东地区分公司指除广州分公司以外的其他分公司。）
第一章 组织机构
第一条 原广州金碧物业有限公司已重新登记注册为全国性的一级物业资质企业——金碧物业有限公司，其营业执照、物业资质、公章等，由集团物业管理中心统一管理，并行使其职能、权限，承担责任和义务。原广州金碧物业有限公司所管楼盘由重新注册成立的金碧物业广州分公司统一管理。
第二条 集团物业管理中心协助各地区地产公司在当地注册成立金碧物业地区分公司。在当地注册的金碧物业地区分公司归各地区地产公司直接管理，作为地区地产公司的二级公司运作。
第三条 物业管理中心作为集团公司物业管理的职能部门，对各地区物业分公司进行行业指导和监督协调，具体职能如下：
1、履行对各物业分公司的业务指导、行业管理、技术支援、监督协调、规范运作、资源整合等职能。
2、引进先进物业管理模式，全面协调与物业顾问公司的合作关系，并协助物业顾问公司对恒大已与之签约的项目实施管理；定期组织召开与物业顾问公司的全国联管会，检讨合作关系和合作成果，并指导各项目联管会机制的执行。
3、按照先进的物业管理模式，结合恒大特点，制定标准化物业管理制度、管理流程和作业指导书，指导各地物业分公司按照集团统一模版结合当地实际情况和各项目特点制定建立标准化管理体系并组织实施。
4、定期对各地物业分公司、各项目的物业管理实施状况和水平进行检查、评估、总结，促进各物业分公司、各项目按照标准化、先进性物业管理水平发展，确保恒大物业管理水平处于国内领先地位。
5、建立物业管理干部储备体系，通过社会招聘专才和吸收优秀应届大学生，引进和培养所需的物业管理中高级人才，并按需要向各地输送人才。
6、对各分公司总助及以上人员的任职资格、职务晋升、薪资调整、考核结果等提出审核意见。
7、负责对各地区物业分公司管理人员进行全国范围的定期轮岗、调配、培训工作。
8、全面协调各地物业分公司在营业执照、资质管理等方面的关系，整合集团物业管理资源，并协调处理跨地区或涉及全国性的物业管理重大事件。
9、直接管理金碧物业有限公司的资质、公章使用等事务，以便更好地指导、协助各地物业分公司的组建和管理，并以该公司名义处理一切对外关系。
10、整合各项目商业物业经营资源，引进各商业物业经营战略合作伙伴，全面统筹、指导、协调各地区物业分公司的商业物业经营工作。
11、审核各地物业分公司的物业管理年度管理计划和经营计划，并监督按计划实施。物业分公司的运营状况集团将纳入对地区地产公司的考核。
12、随时关注和研究物业管理市场发展状态，不断引进和研究物业管理先进管理技术手段，检讨和研究恒大物业管理模式和实施情况，从而不断改进或调整恒大物业管理模式和物业管理质量标准，并监督实施。
13、定期收集整理物业管理相关法律法规、物业管理纠纷案例、先进管理手段和技术，汇编成册，并及时向各地区分公司推广和交流。
第四条 金碧物业地区分公司归地区地产公司直接管理，具体职能如下：
1、物业分公司作为地区物业管理的实体，担当各楼盘前期物业管理合同/协议、业主管理规约、楼盘客户服务中心人员劳动关系等签定以及对外关系协调沟通等的职责。
2、履行与物业顾问公司合作协议的甲方职责，协调、监督和考核物业顾问公司各楼盘客户服务中心的日常管理服务工作。
3、担当地区地产公司与物业顾问公司楼盘客户服务中心之间沟通、联络的桥梁，解决与发展商相关的楼宇质量、设备设施等问题。
4、牵头组织楼盘各外判项目的谈判、合同签订工作。
第五条 各楼盘物业管理处统称为“客户服务中心”， 归各地区物业分公司管理，具体职能如下：
1、由物业顾问公司派出管理团队，引入整套管理服务模式，对小区业主提供全面物业管理和服务，向地区物业分公司承担管理效果的合同责任，为期三年。
2、楼盘各项服务方案和制度规范由物业顾问公司制定并报金碧物业地区分公司审
核和集团物业管理中心备案后实施。
第二章 人事管理
第六条 金碧物业广东地区分公司（含下属客户服务中心）组织机构设置由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须经集团物业管理中心、集团人力资源中心审核，报广东地产公司董事长总经理、总裁审批后实施。
金碧物业其他地区各分公司（含下属客户服务中心）组织机构设置由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须经集团物业管理中心、集团人力资源中心审核，报集团公司总裁审批后实施。
第七条 金碧物业广东地区各分公司定岗定编方案和临时调整方案须经集团物业管理中心、集团人力资源中心审核，报广东地产公司董事长总经理、总裁审批后实施（原则上每年进行一次定岗定编，定岗定编方案须在每年12月上报审批）。
金碧物业其他地区分公司定岗定编方案和临时调整方案须经集团物业管理中心、集团人力资源中心审核，报集团公司总裁审批后实施。
第八条 金碧物业广东地区各分公司须参照集团公司工资结构制定本公司工资标准，经集团物业管理中心审核，报广东地产公司董事长总经理审批后实施，并报集团人力资源中心备案。
金碧物业其他地区分公司须参照集团公司工资结构制定本公司工资标准，经集团物业管理中心审核，报当地地产公司董事长审批后实施，并报集团人力资源中心备案。
第九条 金碧物业广东地区各分公司的年度工资调整方案，经集团物业管理中心审核，须报广东地产公司董事长总经理审批后实施，并报集团人力资源中心备案。
金碧物业其他地区分公司的年度工资调整方案，经集团物业管理中心审核，须报当地地产公司董事长审批后实施，并报集团人力资源中心备案。
第十条 金碧物业地区分公司下属客户服务中心（顾问公司派驻的管理团队除外）的工资结构方案及工资调整方案由物业顾问公司提出（按合作协议要求），经分公司总经理审核后，广东地区呈报广东地产公司董事长总经理、其他地区报当地地产公司董事长审批后实施，并报集团物业管理中心和人力资源中心备案。
第十一条 金碧物业广东地区各分公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等须经集团物业管理中心审核，报广东地产公司董事长总经理审批后实施。
金碧物业其他地区分公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等须经集团物业管理中心审核，报当地地产公司董事长审批后实施。
第十二条 金碧物业各地区分公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩、解
聘或离职等经物业分公司总经理审批。
第十三条 金碧物业地区分公司下属客户服务中心驻场总经理由物业顾问公司选派，按合作协议要求，由物业顾问公司选派的客服中心总经理的入职、任免、奖惩、解聘或离职等经物业分公司总经理审核，广东地区的报广东地产公司董事长总经理、其他地区的报当地地产公司董事长审批后方可录用，并报物业管理中心备案。
金碧物业地区分公司下属客户服务中心部门经理由物业顾问公司选派（按合作协议要求），报物业分公司总经理审批后方可录用，并报物业管理中心备案。
第十四条 金碧物业地区分公司下属客户服务中心主管及以上员工的入职、任免、工资、奖惩、解聘或离职等须报分公司总经理审批后实施。不符合公司入职条件的，广东地区须呈报广东地产公司董事长总经理、其他地区公司须报当地地产公司董事长审批。
第十五条 金碧物业地区分公司下属客户服务中心主管级以下员工的入职、任免、工资、奖惩、解聘或离职等由各客户服务中心决定并办理。
第十六条 金碧物业公司及地区分公司（含下属客户服务中心）与集团系统其它公司之间的人事调动须报集团总裁审批后，由集团公司人力资源中心办理调动手续。
第十七条 凡在集团系统和金碧物业公司及地区分公司被辞退、开除以及自行离职的人员，金碧物业公司及地区分公司一律不得录用，特殊情况报集团总裁审批。
第十八条 为确保集团物业管理系统资源共享和合理配置，以及有利于全方位培养人才，集团物业管理中心将定期对外派到各物业分公司的人员进行调配，具体由集团物业管理中心提出方案，征询当地地产公司董事长意见后，经集团分管物业管理中心的公司领导审核，报集团总裁审批后实施，并由集团人力资源中心办理调动手续。
第十九条 金碧物业各地区分公司必须与员工签订劳动合同，劳动合同范本须报地区地产公司行政人事部审定后方可使用。
第二十条 金碧物业各地区分公司社会保险和住房公积金缴纳方案参照该地区地产公司方案制定，广东地区的呈报广东地产公司董事长总经理、其他地区的报地区地产公司董事长批准后实施。
第二十一条 集团公司外派员工的劳动合同、社保等由集团人力资源中心统一管理，工资由当地公司发放，住房公积金由当地公司自行解决，其离职手续须到集团人力资源中心办理。
第二十二条 物业顾问公司派遣人员的人事关系属于物业顾问公司，按合作协议规定由物业分公司与物业顾问公司进行双重管理；
第二十三条 隶属集团公司直线管理人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司
负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。
第二十四条 金碧物业各地区分公司均须按照集团公司档案管理规定统一建立人事档案，并由专人管理。
第二十五条 金碧物业各地区分公司花名册须于每月28日前报集团人力资源中心和物业管理中心备案。
第三章 财务管理
第二十六条 财务管理模式
财务由恒大地产集团统一管理，统一执行恒大地产集团财务制度,财务人员隶属集团财务中心,由财务中心直线管理,对外提供财务报表须经集团财务中心审核后方可报出。
第二十七条 资金管理模式
一、资金计划管理
1、资金由集团统一计划管理。各物业分公司在每季度末制定下一季度经费预算,将预算分解到每月,按月向地方地产公司申报次月资金使用计划，地方地产公司汇总后的经费预算及资金使用计划经集团公司批准后执行。
2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表、材料须经集团财务中心审核,报集团常务副总裁审批后方可报出。
3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。
4、利息支付由各物业分公司负责人审批。
二、前期资金来源及收入费用的分配
1、各物业分公司的前期开办经费由地区地产公司垫支,待有物业管理费用收入后再行摊销。
2、各物业分公司向地区地产公司租用办公场所的费用由物业分公司承担, 产权属于地区地产公司的所有物业的租金归地区地产公司。
第二十八条 对外付款审批
1、金碧物业广东地区各分公司的对外付款审批
（1）除了利息支出、银行手续费、上缴税款、交纳水电费以外，金额10万元（含10万元）以下的付款，由各物业分公司总经理审批；金额10万元以上、2000万元以下（含2000万元）的付款，报广东地产公司董事长总经理审批；金额2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的付款，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。
（2）特殊情况的付款（无合同或超出合同、无计划、超出计划等非正常情况）， 300万元以下（含300万元）的报广东地产公司董事长总经理审批，300万元以上500万元以下（含500万元）报集团总裁审批，500万元以上的，报董事局主席审批。
2、其他地区物业分公司的对外付款审批
（1）除了利息支出、银行手续费、上缴税款、交纳水电费以外，金额10万元（含10万元）以下的付款，由各物业分公司总经理审批；金额10万元以上、1000万元以下（含1000万元）的付款，由各地区地产公司董事长审批；金额1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的付款，报集团常务副总裁审批；金额2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的付款，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。
（2）特殊情况的付款（无合同或超出合同、无计划、超出计划等非正常情况），300万元以下（含300万元）的报集团常务副总裁审批；300万元以上500万元以下（含500万元）报集团总裁审批；500万元以上的，报董事局主席审批。
第二十九条 费用报销
1、特殊事项报销，金碧物业广东地区各分公司的报广东地产公司董事长总经理审批；外地物业分公司由地区地产公司董事长审批,按月汇总报集团常务副总裁审批。
2、业务招待费的开支（不含特殊费用），只有一个项目的物业分公司每月业务招待费限额为￥3000.00元，每增加一个项目业务招待费限额增加￥2000.00元；所有物业分公司的招待费均按季考核，全年统算，超出限额部分从各公司总经理的当月工资中扣回。
3、物业分公司总经理的费用报销，广东地区的报广东地产公司董事长总经理审批，其他地区的报地区地产公司董事长审批；其他人员的费用报销报分公司总经理审批。
第三十条 借款
各分公司借支备用金必须由物业分公司总经理审批，借支金额原则上不能超过借款人月工资总额,公司所有员工已经审批尚未报销的借款，累计不得超过10万元（含10万元）。
各分公司只有部门经理助理级以上员工因工作需要才可借支现金。借款金额单笔超过2万元的，广东地区的报广东地产公司董事长总经理审批，其他地区的报地区地产公司董事长审批。各分公司采购员可以借款，借款备用金为5000元（含5000元）以下。
第三十一条 固定资产购置的审批权限
1、金碧物业广东地区各分公司的固定资产审批权限
购置固定资产金额在3万元以内（含3万元）的，由物业分公司总经理审批；购置固定资产金额在3万元以上、10万元以下（含10万）的，报广东地产公司董事长总经理审批；10万元以上、20万元以下（含20万）的，报集团总裁审批；20万元以上的固定资产以及所有车辆的购置，报董事局主席审批。
2、其他地区物业分公司的固定资产审批权限
购置固定资产金额在1万元以内（含1万元）的，由物业分公司总经理审批；购置固定资产金额在1万元以上、3万元以内（含3万元）的，报地区地产公司董事长审批；3万元以上、10万元以下（含10万）的，报集团常务副总裁审批；10万元以上，20万元以下（含20万）的，报集团总裁审批；20万元以上的固定资产以及所有车辆的购置，报董事局主席审批。
第三十二条 所有物业分公司的对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报董事局主席审批。
第四章 档案印章管理
第三十三条 总体管理原则
金碧物业有限公司及其广东地区分公司的档案、印章归口集团公司档案中心管理；外地物业分公司的档案、印章归口当地地产公司档案中心管理。
在各物业分公司总经理到位之前，物业分公司档案、公章的使用审批工作，广东地区分公司的暂由集团公司分管物业管理中心的公司领导负责审批，外地分公司的暂由当地地产公司董事长负责审批。
第三十四条 档案管理
1、档案保管
金碧物业有限公司各种档案资料必须严格按照集团档案管理的相关规定执行，广东地区分公司的档案由集团档案中心派驻人员进行保管，外地分公司档案由外地公司档案中心负责保管。
2、档案借阅利用及审批规定
（1）广东地区分公司各种档案资料的借阅、复印，须经金碧物业广东地区分公司总经理审批后方可办理；
（2）外地物业分公司各种档案资料的借阅、复印，须经当地物业分公司总经理审批后才方可办理；
（3）原则上转正未满一年的新员工不允许借用档案原件。借用档案原件，广东地区分公司必须报集团公司分管物业管理中心的公司领导审批，外地分公司则须报当地地产公司
董事长审批。
（4）原则上，档案取得后未存档之前，部门人员不得先行使用。
3、档案归档及立卷
按照集团档案管理制度有关要求，对照物业系统归档范围进行实时归档，并按照集团综合档案的立卷要求进行立卷。
4、严格按照集团档案移交的相关规定办理档案移交手续及其他各项工作。
5、凡新成立的金碧物业各分公司，须于营业执照、组织机构代码证、税务登记证的正副本以及印（公）章印模取得后3个工作日内，将其复印件报至档案中心相应管理机构备案。
6、对调出、离职等人员，在办理调离手续前，必须清还档案。没有档案室人员签字，金碧物业人事部门不得办理调离手续。
7、其他管理规定见集团档案管理的相关制度及管理办法。
第三十五条 印章管理
1、印章保管
金碧物业有限公司印（公）章必须严格按照集团印章管理相关规定执行，由集团档案管理中心统一管理。财务专用章和法人章由集团财务系统负责管理。
2、各物业分公司必须根据集团印章管理的相关制度，制定分公司印章管理制度，经分公司总经理审核后，报当地地产公司董事长审批后实施，并报集团档案中心和物业管理中心备案。
3、印章刻制
由档案中心系统负责金碧物业各分公司的印章刻制工作，严格按照集团印章管理规定办理刻制审批手续。
4、印章使用审批规定
（1）物业分公司所有印章的用印，都必须严格执行集团印章管理规定和相关要求，按照规定的审批权限和审批流程进行报批。
（2）印章管理员必须认真检查用印文书审批手续是否完整，所有审批程序完成后才能用印。
（3）金碧物业广东地区分公司使用印章，须报集团公司分管物业管理中心的公司领导审批；外地分公司使用印章，须报各分公司总经理审批，如超过物业系统分公司总经理的管理权限，则须上报当地地产公司董事长审批。
（4）各分公司部门印章的使用，由部门负责人审批；各楼盘客户服务中心印章的使用，
由客户服务中心总经理负责审批。
（5）使用各级别印章，均须严格履行用印登记制度。
（6）不得在空白纸张、凭证、空白介绍信和空白便函上用印，如有特殊需要，金碧物业广东地区分公司必须报集团公司总裁批准，外地分公司必须报当地地产公司董事长批准。
（7）如因工作需要将印章带出室外使用，应事先填写《印章借用审批表》，广东地区分公司须经集团公司分管物业管理中心的公司领导批准，外地分公司须经当地地产公司董事长批准，由印章管理人员和经办人共同携带出外使用。
（8）出现急需用印的文书，在有审批权的领导未能及时签字的情况下，须由印章管理员和用印申请人共同在场，电话请示有权审批的领导，经同意后方可盖章。审批权人返回后的1个工作日以内完成补签手续。
5、其他管理规定见集团印章管理的相关制度及管理办法。
第五章 合同管理
第三十六条 合同签订
各公司标的2万元以上（含2万元）的必须签订合同；标的5万元（含5万元）以上的必须由公司负责人签名，不得委托他人代签。
第三十七条 审批权限
1、广东地区分公司的合同管理审批权限
（1）合同金额10万元以下（含10万元）的合同，由分公司总经理审批；超过10万元按《恒大地产本部经营系统管理办法》规定的公司领导审批权限报批。
（2）与集团系统相关单位签订合同，合同金额10万元以下（含10万元）的合同，由分公司总经理审批；合同金额10万元以上1000万元以下（含1000万元）的，报广东地产公司董事长总经理审批；1000万元以上，报集团总裁审批。
（3）合同发生变更，变更金额增加10万元以下（含10万元）的，分公司总经理审批；10万元以上30万元以下（含30万元）的，报广东地产公司董事长总经理审批；30万元以上、60万元以下（含60万元）的报集团总裁审批；60万元以上的报集团董事局主席审批。
2、其他地区物业分公司的合同管理审批权限
（1）合同金额10万元及以下的合同，由分公司总经理审批；合同金额10万元以上、300万元以下（含300万元）的报地区地产公司董事长审批；合同金额300万元以上按《恒大地产集团外地公司管理办法》规定的集团公司领导审批权限报批。
（2）与集团系统相关单位签订合同，合同金额10万元及以下的合同，由分公司总经理审批；合同金额10万元以上、300万元以下（含300万元）的报地区地产公司董事长审批；合同金额300万元以上报集团公司常务副总裁审批。
（3）合同发生变更，10万元以下，报分公司总经理审批；10－20万元的报地区地产公司董事长审批； 20万元以上、40万元以下（含40万元）的报集团常务副总裁审批；40万元以上、60万元以下（含60万元）的报集团总裁审批；60万元以上的报集团董事局主席审批。
第三十八条 凡是集团物业管理中心以金碧物业有限公司或各分公司名义签订的各类合同，按集团管理系统审批权限和审批程序报送，并须于办理完毕后1个工作日内送集团综合档案室或当地地产公司档案中心归档。其中，以各分公司名义签的合同须经各地区地产公司审批后，再按上述程序执行。
第三十九条 各物业分公司的合同管理工作统一按集团公司的《合同管理制度》执行。
第四十条 各下属公司与集团系统相关单位签订合同原则上由发包方立项部门进行报批，另一方不需再报批。
第四十一条 合同备案
各下属公司合同管理部门按程序已审批的合同，加盖公章和骑缝章后参照《集团合同分类、编号导则》（恒地司管字｛2007｝第011号）自行统一编码，并于合同签订后2个工作日内一份送本单位档案室存档、一份报送各财务分部备案，并建立本单位合同管理台帐，报当地地产公司合同管理部审核后备案。
第四十二条 合同标准化
各下属公司原则上应当按照集团公司制定的合同范本签订合同，没有合同范本的，按行业规范自行制定合同范本，报当地地产公司合同管理部审核后执行。
第四十三条 非正常生产经营活动中的正常合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团董事局主席审批。
第四十四条 各下属公司合同管理部门，每月1日前将上月本单位《合同重要信息台帐》报当地地产公司合同管理部，由当地地产公司合同管理部统一汇总上报集团公司合同管理部，由集团公司合同管理部汇总统一报集团公司董事局。
第六章 综合管理
第四十五条 物业分公司的招投标管理参考集团及地区地产公司的招投标制度制定本公司的招标办法，经地区地产公司审批后执行。
第四十六条 物业分公司参照集团和地区地产公司的计划管理模式制定相关计划管理制度，实施内部计划、年度经济指标等的管理与考核。
第四十七条 每年年底前，各物业分公司制定并上报下一年度的管理目标、管理预算和年度计划，由地区地产公司和集团物业管理中心审核，并报集团主管物业管理中心的公司领导审批后执行。
第四十八条 每月月底前，各物业分公司制定、上报当月工作总结和下月工作计划，广东地区的报广东地产公司董事长总经理，其他地区公司报当地地产公司董事长审批后执行，并报集团物业管理中心备案。
第四十九条 各物业分公司如有发生重大事件须及时上报地区地产公司请示解决，同时抄报集团物业管理中心。
第五十条 集团物业管理中心到外地物业分公司指导、协调和检查工作，经集团主管物业管理中心的公司领导审批。
第五十一条 如果各地区物业分公司总经理未到位的，其审批权限广东地区分公司的暂由广东地产公司董事长总经理决定，外地分公司的由地区地产公司董事长决定。
第五十二条 集团公司各有关部门人员到物业分公司检查工作，任何人不得安排或接受公费宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。
第五十三条 各物业分公司的工程预决算须接受当地地产公司的审计管理。
第五十四条 有关物业服务类有效投诉反映到集团的，集团将根据客户服务相关制度对物业分公司进行考核。各分公司每月月底前将当月投诉及处理情况报物业管理中心。
第五十五条 本管理办法自发文之日起执行，如有文件与本管理办法不一致的，以本管理办法为准。
金碧物业地区分公司培训管理办法
为了有效提高金碧物业各地区分公司员工的整体素质和服务水平，统一企业文化理念，打造精品物业，提升集团品牌形象，特根据《金碧物业地区分公司管理办法》的有关精神，制定本培训管理办法。
第一章 培训的权责
第一条 培训的组织单位分为三个不同层级：集团物业管理中心、物业分公司和客户服务中心。
第二条 物业管理中心作为集团公司物业管理的职能部门，对各物业分公司的培训工作进行行业指导、协调和监督，同时负责统筹组织实施面向全国各物业分公司的培训项目。
第三条 金碧物业各地区分公司必须高度重视对所属员工的培训工作，负责统筹组织、实施和管理好本地区各客户服务中心的培训工作，协调、监督物业顾问公司严格履行合作协议中的培训条款，切实抓好培训效果和培训质量。
第二章 培训的类别、方式和形式
第四条 培训的类别分为：入职培训、在岗轮训、转岗培训、晋升培训、脱产培训、学历进修等。
第五条 培训的方式分为：视频培训、现场授课、观摩学习、函授自学、交流座谈、演习竞技、班前班后短训及团队户外拓展等。
第六条 培训的形式分为：内部培训和外部培训；短期培训和长期教育；通用类培训和专业类培训。
第三章 培训的内容
第七条 培训的内容包括以下方面：
1、企业背景、企业文化、组织架构、规章制度等；
2、企业经营模式和发展战略等；
3、职业道德、职业心态和职业规划；
4、业务知识、职业技能、服务意识和管理手段；
5、物业管理的法律、法规、政策及行业动态等；
6、地区文化特征和民风民俗知识；
7、学历教育为主的系统课程内容和考证为主的专题课程内容。
第四章 培训的组织和课时要求
第八条 集团物业管理中心必须完成的培训工作包括：
1、每两个月组织一次各物业分公司新入职员工的视频培训，培训时间为4个课时。培训内容包括介绍集团公司的品牌建设和文化理念、金碧物业地区分公司的管理理念、与物业顾问行的合作模式等，各物业分公司须认真组织好新入职员工参加；
2、每季度组织各物业分公司进行全员或分层级员工培训，全年培训时间不少于20个课时。培训内容包括但不限于业务技能、物业管理政策法律法规等。培训方式主要以视频培训为主，具体实施由集团物业管理中心制订培训计划落实；
3、每年组织一次基地轮训、外出观摩学习及相互间的交流学习，参加人员为各物业分公司及客户服务中心部门副经理级以上人员。基地轮训指返回广州总部进行培训，集中外出观摩学习处于行业领先水平的其他物业管理公司及所管辖楼盘。相互间交流学习指组织到集团内部优秀楼盘项目交流学习；
4、统筹组织全国物业管理企业经理上岗证的培训和领证工作。
第九条 各物业分公司必须完成的培训工作包括对物业分公司及客户服务中心骨干人员提升综合素质的集中培训、对中层以上管理人员提升管理能力及团队精神的户外拓展培训、对地区地产公司和集团物业管理中心有关文件及精神的传达指导培训等，全年必须完成课时不少于10课时，其中课堂式授课课时不少于4课时。
第十条 各客户服务中心必须完成的培训工作包括：新员工岗前培训，各专业岗位培训，疑难问题讲解会，班前班后短训，每年一次的消防演习等。培训范围包括综合素质提升、服务礼仪和沟通技巧等基础技能类，以及客户服务、工程运行和维修、保安管理、清洁及园林绿化等专业技能类。各客户服务中心全年必须完成培训课时不少于60课时，其中课堂式授课课时不少于20课时。
第十一条 本章所要求的培训课时均指各单项课时，不得合并或重复计算。
第五章 培训的需求及计划
第十二条 培训必须立足于各物业分公司或客户服务中心整体发展的需要，各物业分公司及客户服务中心的需求主要来源于发展规划和工作发展策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与各物业分公司及客户服务中心共同发展的需要。
第十三条 各物业分公司必须于上年度12月底前要求所属各客户服务中心认真调查了解和分析员工的培训需求，并依据培训需求制定出下一年度本物业分公司及所属各客户服务中心年度培训计划和分季度实施计划。培训计划必须包含总体目标、培训项目、
培训方法、培训日期、教师聘用、培训对象、培训经费、参训人数、考核办法等部分（详见附件1）。
第十四条 各物业分公司必须于每年12月31日前将下一年的年度培训计划及本年度培训计划的执行情况呈地区地产公司审核后报集团物业管理中心备案。
第十五条 各物业分公司及各客户服务中心因工作需要临时增加不属于培训计划内的培训课程，需做好相关的培训记录，并在上报执行情况时说明临时增加培训的原因以及培训达到的效果。
第十六条 物业管理中心将于每季度初和下一年初分别对上一季度和上一年度的培训工作开展情况进行抽查和测试，并对员工培训满意度进行不定期调查。
第十七条 集团物业管理中心将于每年底前制定下一年度面向各物业分公司各层级员工的培训计划和分季度执行计划，报集团公司分管领导及总裁审批后实施。
第十八条 各物业分公司对培训计划的实施情况纳入计划管理。
第六章 培训服务协议
第十九条 员工参加专项培训，需与公司签订培训服务协议。专项培训包括：
1、公司根据工作需要和员工意愿指定专人参加，并由公司支付有关费用的专项外派培训；
2、经公司同意，由公司支付培训费用、培训期间的薪资或报销路费的培训学习活动，包括学历学习及证书培训等；
3、公司经营资质所须，由公司支付相关费用的专业资格、资质和证书的考取及年审。
第二十条 各物业分公司或客户服务中心指派培训期间受训者以正常上班记考勤，受训期间产生的差旅费按公司出差管理规定处理。
第二十一条 各物业分公司或客户服务中心员工指派培训结束后，应在5个工作日内将外训培训资料、主办单位颁发的受训证明、证书等交到物业分公司行政人事部存档保管。受训员工要将所学内容在公司内部进行二次培训，授课工作由客户服务中心或物业分公司组织监督实施。
第二十二条 培训审批权限参照各地产公司有关培训制度执行，并根据各项目具体情况与参加培训员工约定培训服务期限。
第七章 培训的师资和经费
第二十三条
第二十四条 培训师资分为外聘师资、合作顾问公司师资和内训师。 各物业分公司和客户服务中心必须认真督促落实顾问公司履行每年
不少于60课时的培训责任和义务。
第二十五条 各物业分公司和客户服务中心总经理助理及以上人员都必须承担内训师责任，每人每年度课堂式授课课时不少于4课时。
第二十六条 各物业分公司或客户服务中心的日常培训、外派培训所产生的费用等均自行承担；物管中心组织的集中培训、基地轮训、外出观摩学习及交流学习等培训工作所需的费用除参加人员的差旅费由各物业分公司自行报销外，其他培训费用支出一律由金碧物业有限公司统一拨付。
第八章 培训效果评估、考核和应用
第二十七条 每项培训都须由培训组织部门施行相应的效果评估方式，包括对课程的设置、培训方式、讲师表达和员工绩效提升等进行的评估。
第二十八条 培训考核分别针对两方面进行考核：一是课程、组织和授课者，二是受训者的受训情况及效果。对课程、组织和授课者的考核包括课题评估、讲课效果反馈、远期的效果反馈、培训知识应用反馈、受训人部门负责人对课程的反馈等。对受训者的考核包括指定培训的完成情况、课堂考核（纪律和态度）、授课效果反馈、远期的效果反馈、培训知识应用反馈等。
第二十九条 根据培训效果评估及考核，培训组织部门必须不断改进培训内容及方式，并吸取优秀的培训经验。
第三十条 各物业分公司必须建立培训档案。培训记录格式可参考附件2《员工个人培训记录表》。
第三十一条 培训资料需及时整理并归入员工培训档案，内容包括员工参加的内部培训课程名称、外出培训课程资料和自学各类书籍资料名称、学习日期、课程时间、讲师资料、培训成绩、培训反馈表、近期绩效、远期绩效等。
第三十二条 各物业分公司应在每季度末前将本季度所有在职员工的培训档案记录以报表的形式（参照培训计划表）上报集团物业管理中心。
第九章 培训纪律和奖惩
第三十三条 各物业分公司和客户服务中心员工因故不能参加集团物业管理中心组织的培训必须事先书面请假，总助以下员工由物业分公司总经理审批，总助以上员工由地区地产公司董事长审批，并报集团物业管理中心审核备案。无故缺勤按旷工处理并提请地区地产公司对其失职问责。
第三十四条 集团物业管理中心将按季度对各物业分公司培训计划完成情况、员工个人培训完成情况进行抽查。对指导分公司培训工作的总经理助理级以上的责任人，
将把其培训工作完成情况纳入集团物业管理中心个人培训档案，并作为个人薪资调整及提请失职问责等的重要依据。对培训工作完成出色的总经理助理及以上责任人，集团物业管理中心将提出加薪及晋升等建议；对于未能按要求完成培训工作的，集团物业管理中心将提请对其进行失职问题的处罚，并按失职行为情节轻重提出通报批评、降职等行政处分及相应的经济处罚。
第三十五条 各物业分公司及客户服务中心员工未能按要求完成培训工作，将由各自培训负责部门将其相关培训资料纳入培训档案，并作为个人薪资调整、奖金发放及提请失职问责的重要依据。
第三十六条 本管理办法从2008年7月1日起生效实施。
金碧物业地区分公司重大事件报告管理规定
第一条 为进一步加强金碧物业地区分公司（以下简称“我司”）物业服务的监督管理，建立健全的物业管理区域重大事件快速反应机制，构建文明、稳定、和谐的物业管理区域，维护公司的合法权益，特制定本规定。
第二条 金碧物业地区分公司所辖物业管理区域重大事件（以下简称“重大事件”）报告的管理，适用本规定。
第三条 本规定所称重大事件是指在我司物业管理区域内发生的因人为、自然灾害或者其他原因造成的重大人身伤害及财产损失事故，严重影响业主或使用人的日常生活，并造成不良社会影响或经济损失的事件。
第四条 重大事件报告采取分级管理、快速处置和及时报告的原则，并按事发、事中、事后不同阶段，实行由地区物业分公司分别向地区地产公司、恒大集团物管中心、政府相关行政管理部门和专业单位报告制度。
第五条 恒大集团物管中心负责全国物业管理重大事件报告的监管、指导工作；地区地产公司负责当地物业分公司重大事件报告的监督、指导工作；地区物业分公司负责本辖区内重大事件报告的监督、实施工作；各项目客户服务中心负责本项目内重大事件的上报、处理工作。
第六条 重大事件的主要内容为：
(一) 有下列情况之一的，属一级重大事件：
1、物业管理区域内因发生火灾、水患、爆炸及自然灾害或物业管理不善等原因造成一人及以上人员死亡或房屋损毁的；
2、房屋或设施设备发生重大安全隐患或故障，且在8小时内难以排除，严重危及业主或使用人使用安全的；
3、业主之间因物业纠纷等原因产生群体性事件的；
4、物业管理区域内出现重大人员伤亡和财产损失或影响恶劣的恶性治安、刑事案件、涉黑涉恶犯罪案件、群死群伤恶性治安事件等重大案件的；
5、物业管理区域内发生群发性业主室内、车内财产被盗事件，造成恶劣影响的；
6、物业管理区域内业主或使用人或物业公司发生人民币10万元以上巨大经济损失的；
7、物业管理有关服务人员擅自集体（部门班次计）撤离物业管理区域或拒绝上岗工作，造成物业服务中断，严重影响业主或使用人正常生活的；
8、因物业服务不善，被地方主要新闻媒体曝光或在网络中引起广泛争论的；
9、因物业服务或工程质量问题引发业主(二人或以上)到市、区（市）县有关行政管理部门群访或频访(二次或以上)的；
10、其他给业主或使用人、物业公司造成特别严重影响，造成特别重大不良社会影响的事件。
(二) 有下列情况之一的，属二级重大事件：
1、物业管理区域内发生整幢楼断水、断电、断气等事故，且非市政部门原因在8小时内难以解决的；
2、楼内电梯运行发生困人事故，专业维修人员到达现场后，在30分钟内没能解救出被困人员的；
3、整幢楼发生水箱二次供水污染事故的；
4、物业管理区域内供水、供电、供气等主要共用设施设备发生被盗、损坏，或中央空调主机、发电机、高低压电柜、通讯设备等小区主要设施设备发生故障，严重影响业主或使用人正常生活的；
5、金碧物业地区分公司工作人员在工作中发生犯罪行为，或者其他损害业主或者第三人人身、财产的行为；
6、物业管理区域内业主或使用人或物业公司发生人民币5万元以上10万元以下重大经济损失的；
7、物业管理区域内出现除重大刑事案件外的一般刑事案件的；
8、业主大会、业主委员会做出的决定违反法律法规规定的，或者违反管理规约、业主大会议事规则约定，侵犯业主合法权益的；
9、业主委员会未经业主大会同意，擅自改变物业管理区域内按照规划建设的公共建筑和共用设施用途的，擅自决定分摊业主大会及其业主委员会工作经费方案的，擅自以业主大会名义从事活动的；
10、其他给业主或使用人、物业公司造成重大影响，造成重大不良社会影响的事件。
(三) 有下列情况之一的，属三级重大事件：
1、物业管理区域发生业主委员会全体委员集体辞职事件的；
2、业主大会及其业主委员会不能正常运作、业主委员会不依法、依约召开
业主大会会议的；
3、业主因业主大会及其业主委员会等问题发生纠纷的；
4、业主或使用人在物业使用、装饰装修过程中有严重违反有关规定以及《临时管理规约》或《管理规约》的行为，经劝阻制止无效的；
5、物业存在安全隐患，危及公共利益和他人合法权益，相关责任人不依法及时维护的；
6、物业管理区域内业主或使用人或物业公司发生人民币1万元以上5万元以下较大经济损失的；
7、物业管理区域内出现尚不够刑事处罚但有较严重后果的治安案件的；
8、物业管理区域内的物业服务人员发生工伤事故的；
9、物业管理区域内发生物业服务人员与企业委托的专业单位服务人员之间纠纷，且当场无法有效处置的；
10、其他给业主或使用人、物业公司造成严重影响，造成不良社会影响的事件。
第七条 重大事件报告按照以下程序和时限进行：
(一) 一级重大事件的报告程序和时限：
1、项目客户服务中心负责人在发现或接报一级重大事件10分钟内，应迅速通过通讯手段向金碧物业地区分公司负责人报告，并根据事发情节决定是否报告公安、消防等机构协助处理。金碧物业地区分公司负责人应在接报后10分钟内向地区地产公司、恒大集团物管中心和相关行政管理部门报告；并应当立即带领相关人员赶赴现场，进行应急处置或协助有关部门参与协调指导；
2、一级重大事件事发3小时内，金碧物业地区分公司须向地区地产公司和恒大集团物管中心提交简要书面情况报告（见附件1）。事件处置过程中，应当将动态情况每日上报；
3、一级重大事件应急处置完毕后3小时内，金碧物业地区分公司须向地区地产公司和恒大集团物管中心提交事件处理情况书面报告。（见附件2）；
4、 一级重大事件应急处置完毕后5个工作日内，金碧物业地区分公司须向地区地产公司和恒大集团物管中心提交事件的分析报告及整改情况，并报恒大集团物管中心编号备案，避免事件再次发生。（见附件3）
(二) 二级重大事件的报告程序和时限：
1、项目客户服务中心负责人在发现或接报二级重大事件20分钟内，应及时向金碧物业地区分公司负责人报告，金碧物业地区分公司负责人接报后20分钟
内，应及时向物业所在地区地产公司报告，并组织或者协助处置。
2、二级重大事件事发5小时内，金碧物业地区分公司应当向物业所在地区地产公司提交简要书面情况报告。
3、二级重大事件应急处置完毕后5小时内，金碧物业地区分公司应向物业所在地区地产公司提交事件处理书面报告。
4、二级重大事件应急处置完毕后5个工作日内，金碧物业地区分公司应向物业所在地区地产公司提交事件的分析报告及整改情况，并报恒大集团物管中心编号备案，避免事件再次发生。
(三) 三级重大事件报告程序和时限：
1、项目客户服务中心负责人在发现或接报三级重大事件30分钟内，应及时向金碧物业地区分公司负责人报告，金碧物业地区分公司负责人应在接报后30分钟内向物业所在地区地产公司报告，并协助处置。
2、三级重大事件事发8小时内，金碧物业地区分公司应当向物业所在地区地产公司提交简要书面情况报告。
3、三级重大事件应急处置完毕后8小时内，金碧物业地区分公司应向物业所在地区地产公司提交事件处理书面报告。
4、三级重大事件应急处置完毕后5个工作日内，金碧物业地区分公司应向物业所在地区地产公司提交事件的分析报告及整改情况，并报恒大集团物管中心编号备案，避免事件再次发生。
第八条 重大事件报告的内容应包括事件种类、性质、程度、范围、地点、时间等要素。遇到夜间发生一、二级重大事件，金碧物业地区分公司因条件限制无法按时书面报告的，应在次日上午9时前补报。
第九条 重大事件未经上级主管部门同意或授权，不得以公司名义向外界擅自发布有关突发事件处置工作的情况和事态发展的信息；不得报道虚假情况。
第十条 物业管理区域建立重大事件举报制度，物业管理区域发生重大事件的，任何单位和个人都可以按照本规定，向物业所在地区物业分公司、地区地产公司或集团物业管理中心客户服务部报告。
第十一条 地区地产公司和恒大集团物管中心将重大事件报告制度的执行状况列入对项目负责人和金碧物业地区分公司负责人的考核内容。
第十二条 金碧物业地区分公司须根据当地具体情况建立重大事件证据收集与报告管理办法，为依法、依约处理提供证明。
第十三条 金碧物业地区分公司应当加强重大事件事前信息排查工作，建立灵敏高效的信息反馈预警机制，发现问题，尽早预防，及时疏导，制定切实有效的重大事件应急处理预案，确保一旦出现重大事件，能够迅速启动、及时处置，并对暴露出的问题认真梳理、彻底解决，防止重大事件的反复发生。
第十四条 对违反本规定的责任人及相关人员，参照集团公司已发布的《失职问责制度》和相关有效的规章制度处理。
责任人及相关人员有下列行为之一时，将视情节严重程度，严格按照以下处罚标准严肃处理，最低扣罚个人当月奖金的20%；若情节恶劣、后果严重，或因违反本制度给公司造成不可挽回的巨大损失，应给予降薪、降职、撤职、辞退、开除等处分；若其过程或后果触犯法律的，报司法机关追究其法律责任：
1、未按规定报送、通报、公布有关重大事件信息的； 2、缓报、瞒报、漏报有关重大事件信息的； 3、通报、报送、公布虚假信息，造成严重后果的；
4、不服从上级管理部门对重大事件应急处置工作统一领导、指挥和协调的； 5、未及时组织开展应急处置和善后工作的。
对违反本制度的责任人进行处理时，具体方式分为行政处分和经济处罚，并须遵循统一的档级标准，合并执行。
(一) 行政处分档级标准分为： 1、通报批评； 2、降职（调岗）； 3、撤职（待岗）； 4、辞退； 5、开除。
(二) 经济处罚档级标准分为： 1、扣罚当月20%的奖金； 2、扣罚当月30%～60%的奖金； 3、扣罚当月70%～100%的奖金；
4、扣罚当月全部奖金并至少降1级工资。
第十五条 本规定由集团物业管理中心负责解释，自集团发文之日起试行。如有文件与本管理规定不一致的，以本管理规定为准。
金碧物业各地区分公司主要岗位社会招聘任职条件指导意见
为确保全国物业管理骨干团队的人员素质和发展潜力，实现集团打造精品物业的战略部署，现对金碧物业各地区分公司主要岗位社会招聘人员的任职条件、薪资水平作出指导意见，其中学历为必备条件，其他任职条件各地分公司可根据本地的实际情况参照执行。
一、适用人员范围
除金碧物业广州分公司外的金碧物业各地分公司全体员工。 二、任职资格及薪酬制定的原则
1、严格按照集团公司恒地司人字[2007] 第149号文、第176号文、恒地司办字[2008] 第005号文的精神和《恒大地产集团有限公司员工薪资标准表》的薪资级别，金碧物业各分公司各部（室）（含各客户服务中心）中层管理人员的岗位薪资起点线原则上按照集团公司和各地地产公司相应岗位薪资起止线制定相应岗位的薪酬起止线。
2、本文各岗位的薪酬范围参考了各地地产公司的薪酬水平差异；所标的薪资等级为集团薪资等级，各分公司应根据相应的薪资水平套用为本地地产公司的相应薪资等级。
3、本文所述的各级员工薪资是指各薪资项目及标准奖金的税前合计，包括交通补贴、通讯补贴等各类补贴和津贴，具体的薪酬项目构成（包括奖金）参照各地地产分公司的标准执行。
4、各分公司的职位应根据集团有关规定结合实际情况，本着精简高效的原则进行设置，本文不对具体岗位设置提出要求，仅对有关分公司已设职位的基本任职条件做出指导意见。
5、根据各职位的工作内容，将分公司和客服中心的职位划分为管理干部类、技术类、专业岗位类、应届本科毕业生四大序列，根据不同职位的工作内容制定各基本任职条件，以工作重要性为导向并参考各地市场薪酬情况，考虑各职级岗位工作的重要性、责任、要求、强度和职场供求等因素，制定各职位的月薪资起止线；不同类别岗位间的人事调动，按其所在岗位职级的任职条件和薪资起点线重新核定薪资。
6、分公司及客服中心管理岗位（保安、操作、技工等除外）原则上均要求为第一学历本科或以上学历。如个别职位（如保安部经理等）具备工作能力但难
以符合相应岗位的学历、经历等任职条件的，可根据集团有关规定报有关领导批准，其薪资待遇按照公司薪资标准相应调低30%。
各职位人员薪资表参看有关附件。
附件：金碧物业各分公司（广州分公司除外）员工月薪资标准表
附件
金碧物业各分公司（广州分公司除外）员工任职资格及月薪资标准表
关于调整与戴德梁行物业合作管理模式的通知
恒地司物字[2009]第002号
公司各中心、部（室）、各地区公司、属下各单位：
根据集团公司的战略发展需要，并经与戴德梁行（香港）有限公司协商，现将我司与戴德梁行的物业合作管理模式调整如下：
1、所有楼盘项目顾问酬金全部下调12%，并从2009年3月份的顾问酬金开始执行。
2、将原每一个楼盘项目由戴德梁行向我司派五名驻场人员调整为向每一个地区物业分公司派一名物业总监。其主要职责是协助管理，履行深度顾问的职责；处理业主对戴德梁行管理与服务的模式和标准的相关质询问题；协助制定和完善各项制度和服务措施；开展业务培训和指导；协助人员的招聘和审核把关工作。其工资福利在双方签署楼盘项目补充协议时约定。
3、原各楼盘项目驻场人员如果称职的转聘为我司员工；不称职的，退回戴德梁行处理，但需协商做好人员善后工作。
4、原戴德梁行管理的各楼盘客户服务中心收归物业分公司管理，并将行政人事部统一设在物业分公司，各客服中心只设客服部、工程维修部和保安部，严格遵守集团公司的机构设置要求。
此通知