毕 业 论 文
常州工学院
工商管理
企业领导用人艺术
2014 2 28
西北工业大学网络教育学院
毕业论文任务书
一、 题目：
企业领导用人艺术
二、 指导思想和目的要求：
本论文从企业领导用人艺术的具体概念及具体体现形式方面着手，实现了具体阐明用人艺术含义及原则，更好地为企业领导者提供领导用人策略。
三、 主要技术指标：
企业管理、用人艺术，人才
四、 进度与要求：
12月20日至12月31日 学习中心召开动员会，学生确定论文选题、填写任务书 1月1日至2月28日 学生调研、起草、修改论文
2月2日前 学生和指导教师填写《毕业论文中期检查表》
3月1日至3月2日 学生将论文电子版纸质版交与学习中心
3月22日至3月31日 学生答辩
五、 主要参考书及参考资料：
[1]王良元、殷群，现代企业管理，南京，东南大学出版社，2001年
[2]余凯成、程文文，人力资源管理，大连，大连理工大学出版社，2001年
[3]东方启明，\松下幸之助人力管理，北京，中国言实出版社，2003年
[4]梭伦，以人为本，用人的艺术，北京，中国纺织出版社，2002年
[5]梭伦，以人为本，管人的艺术，北京，中国纺织出版社，2002年 学习中心： 074常州 班 级： 专 业： 工商管理 学 生： 指导教师：
摘 要
今天的企业家已谙熟经营管理之道。然而，面对商场风云，面对日益繁杂的多元价值。领导者应当如何敏锐洞察？如何不疑不惑？这不只是对领导者知识和经验的考验，更是对领导者人文素养与用人艺术的考验。
随着竞争的加剧，企业经营过程中的人才、科技、信息等因素的作用越来越强大。市场竞争实际上已经逐渐演变成一场激烈的人才争夺战。企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上，归根结底是人才的竞争。因此，新形势下，领导如何用人，如何掌握用人艺术成为了企业发展的重大战略。可见，领导用人艺术的优劣是关系到一个组织成功与否的关键因素，企业家的领导用人艺术决定着自己及企业的命运。但培养科学的用人艺术并不能一蹴而就，它需要科学系统的人才观和要建立一套完备的用人制度。
关键词：企业管理；企业领导；用人艺术；人才
目 录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ I
第1章 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
1.1 研究的目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1
第2章 企业领导用人艺术概述„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2
2.1企业领导用人艺术的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2
2.2企业领导用人的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3
2.2.1人力资源是衡量企业综合实力的一项重要指标„„„„„„„„„ 3
2.2.2当今和未来的企业竞争，其实就是人才的竞争„„„„„„„„„ 4
2.2.3如何用人是企业领导的重大战略问题„„„„„„„„„„„„„ 4
第3章 企业领导用人艺术流程„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.1企业领导用人的选人艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.1.1企业领导选人的标准„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.1.2企业的人力资源计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6
3.1.3企业领导选人的渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10
3.1.4企业领导选人的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11
3.2企业领导的育人艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11
3.2.1企业领导育人的涵义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11
3.2.2企业领导育人的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12
3.2.3企业领导育人的步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 13
3.2.4企业领导育人的资源„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 15
3.2.5企业领导育人的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 16
3.3企业领导的用人艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 17
3.3.1企业领导用人的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 17
3.3.2企业领导用人的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 18
3.3.3企业领导用人的授权之道„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 19
3.3.4企业领导应该避免的用人误区„„„„„„„„„„„„„„„„ 19
3.4企业领导的留人艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 21
3.4.1企业人才流失的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 21
3.4.2企业领导留人的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 22
第4章 企业领导用人的挑战„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 23
4.1企业领导需要走出官僚主义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 23
4.1.1企业中官僚主义的表现„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 23
4.1.2企业中官僚主义的危害„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 24
4.1.3企业官僚主义的成因及解决思路„„„„„„„„„„„„„„„ 24
4.2管制的变化使企业领导感到人才竞争的压力„„„„„„„„„„„„ 245 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27
第1章 绪论
1.1 研究目的和意义
随着社会的发展,人类已进人了一个崭新的时代——知识经济时代。知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位, 而知识的载体是人才, 谁在人才上获得优势,谁就能在激烈的竞争中获得主动权。因此, 如何有效地建设一支高素质的人才队伍,已经成为各大企业领导们的当务之急。在管理中，领导处于核心、主导的地位。面对新的时代挑战, 作为现代领导者, 如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出，并且健康成长；如何用感情赢得人才、留住人才；这些都对企业领导者的“ 用人之道” 提出了新的要求。如何让企业领导更好地明白这些“新要求”，这就是本文研究的主要目的及意义。
第2章 企业领导用人艺术概述
企业战略目标的实现，很大程度上依赖于大批优秀人才的使用。能否有效地利用人才是企业成败的关键。特别是在如今的科技时代，更需要建议一套科学、有效且权威的用人标注及准则，以达到企业发展的需求。
2.1 企业领导用人艺术的含义
企业用人的概念广泛，包含的内容也是复杂繁多的。为了能够对企业领导的用人有一个初步的了解，我们先来掌握一下现实企业中的人力资源管理流程。见图2.1。
企业的向前发展，离不开新鲜血液的注入。企业领导为了能让企业更好、更快、更健康地发展，会仔细制定相应的人力资源计划。在确定所需人才的基础上，进行招人、培训等等一系列流程。从这个过程可以看出，企业的用人可以分为四个步骤：选人、育人、用人及留人。
图2-1 企业人力资源计划
上图中，详细地描述了我国企业用人大致的流程，这四个部分环环相扣，不可分割，既彼此独立，又相互渗透。选人时企业用人的前提，没有人才，那么企业用人艺术则无从谈起。育人是科学高效用人的保障，留人则是长久用人的延续。这四个部分，每个部分都涉及不一样的艺术表现形式，比如选人，它主要涉及了招聘；育人则重在培训；而用人则需掌握种种策略，这样才能为企业留住人才。
2.2 企业领导用人的重要性
领导如何用人对企业来说到底有多重要？这个问题早在两千多年前就有解释，司马迁曾在《史记·淮阴侯列传》中讲：“百里奚居虞而虞亡，在秦而秦霸，非愚于虞而智于秦也，用与不用，听与不听也。”孔子《论语·颜渊》里讲：“使人者，器之。”可见，领导如何用人直接影响企业的未来走向。
2.2.1 人力资源是衡量企业综合实力的一项重要指标
进入21世纪，知识占据了时代的重要一块。在企业里，人力资本已经超越了物质资本及货币资本，渐而成为了最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。1992年诺贝尔经济学奖得主、美国经济学和社会学教授贝克尔深刻地指出，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本已经成为了人类财富增长、经济进步的源泉。
在这样一个错杂的知识经济时代中，如何高效地使用人力资源已经是企业领导必修课之一。企业领导深刻地明白，对人力资源的开发及管理必须找到一个更加科学的办法。人力资源的开发与自然的基本规律一致，比如用进废退、竞争发展等。在当代，随着生产速度的提升，知识的生产也随着加快。随着信息化、网络化、数字化等新技术的实现，人们可以更容易地获取知识，加大自身的信息交流。所以，人力资源是这个时代的首要资源，是衡量企业综合实力的一项重要指标。
2.2.2 当今和未来的企业竞争，其实就是人才的竞争
在世界经济和科技信息的发展日益“全球化”的今天，企业的经营资源也发生了根本的变化。企业经营过程中的人才、科技、信息等因素的作用越来越强大。企业对其投入的比重也在不断加大。从而，市场竞争实际上演变成了一场激烈的人才争夺战。
就目前人类社会经济体制下，人力资源是占据核心地位的，并且决定着企业与企业之间的竞争。从另一角度来说，这也是对企业领导人的一种考验，需要企业领导讲更多的精力投入到智力资本和知识管理之上。美国钢铁大王卡内基就曾发表：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一位钢铁大王”。可见，企业的成功，很大程度上取决于领导善于用人。
2.2.3 如何用人是企业领导的重大战略问题
在如今这个社会，人权得到了空前的关注。在我国，“以人为本”是科学发展观的核心。人力资本已经超越了物质资本与货币资本，并逐渐成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。据世界银行发表的报告指出：当前世界财富的64%是由人力资本构成的；近10年来美国经济的稳步发展也是由人力资本所推动的。全球知名的未来学家、社会学家约翰·奈斯比特曾在其著作中谈到“人是企业最重要的资源”。因此，企业领导如何用人，掌握用人艺术已经成为企业的重大战略，备受瞩目。企业是以盈利为主要目的的社会经济组织、团队。人是这个组织的领导者。企业想在这个弱肉强食的社会生存发展，就必须参与竞争，重点是人才的竞争。所有，企业必须要合理用人，科学用人，这样才能达到自身的利益目标。
第3章 企业领导用人艺术流程
3.1 企业领导的选人艺术
从古至今，各国各朝代的选才制度千姿百态，如中国的科举制度。时代要想向前进，追求人才是必然之路。在竞争日益激烈的现今，企业更是要运用各种办法来选取自己所需人才，这样才能使自己的企业永葆青春。
3.1.1 企业领导选人的标准
古人云：没有规矩，不成方圆。企业的选人，必须依据一定的标准。所谓选人标准，就是衡量被选者是否属于合格人才的标尺或准则。据目前调查研究，现代企业的选人标准着重注重“德”与“才”两方面。德，指个人的思想道德品质，主要能反映一个人精神层面的素养；才，指个人的才能与智慧，主要就是具备专业知识能力。只有德才兼备，才能算是真正意义上的合格人才。
（一）个人价值观与企业价值观
在当代以人为本的背景下，企业更加珍惜人才，但这并不是盲目博爱，而只是关注那些具备本企业或认同企业价值观的人才。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
在与企业交融的社会环境中，个人价值一旦脱离了企业，其自我价值的体现便成了空谈。当然，良好的企业文化必须兼顾个人价值观，个人在企业中不仅仅是生产资料的存在形式，更是企业生存与发展的源动力。不可否认，人都有自我
利益的索取与追求。每个人都需要一份工作，但工作不仅仅是为了生存，同时也是实现个人价值的需要。每个人都有自己的理想和抱负，成功的标准不是单一的，社会给每个人提供了不同的舞台，在自己的舞台上竭尽全力扮好自己的角色，将自己的能力发挥出来，这就是一种成功。出色、高效的工作要求，促使我们快乐地工作，享受着人生。曾经，我们为了客户挽回损失而高兴；为了帮助客户解决疑难问题而自豪；为了我们辛苦的付出并得到客户的肯定而感到快乐。曾经，我们困惑，犹豫，怀疑过自己一切的努力。现在，我开始审视这枯燥难做的工作背后真正的意义，那就是通过自己的努力，实现与积累着企业价值，并从中分享，是件很快乐的事情。也就是说，个人价值在企业价值中实现，企业价值离不开个人价值的填充。 所以说，成功的企业，必须强调个人价值观与企业价值观统一结合。
（二）注重专业技能
注重专业技能是岗位标准的要求，也是必不可少的因素之一。企业领导在选人时，除了要审核应聘者的基本技能、素质与工作经验之外，还要观察其是否具备杰出的沟通能力，有没有良好的解决问题及分析能力以及一定的领导才能。同时，还要了解到应聘者对这份工作的态度等等。这些都是属于专业技能范畴。
（三）关注潜力
潜力就是潜在的能力和力量；内在的没有发挥出来的力量或能力，也就是人类原本具备却忘了使用的能力。潜力对于一家企业来说，等于未来。所以，企业领导在选人的时候，有时可以不要过多地在乎应聘者以往的专业经历，而应更加着重关注应聘者是否具有非常大的发展潜力。
3.1.2 企业的人力资源计划
企业领导用人艺术的第一步就是选人。但企业员工的选拔与招聘首先要依托于企业的发展规划。这样才能根据企业的需求提出用人计划。因此，制定人力资源计划是企业选人的前提，是用人的基础和保障。
凡事“预则立，不预则废”，人力资源计划是在对未来外部环境和企业变化进行系统分析的基础上，对企业未来人员的需求量和供给状况进行分析，并找出平
衡差异的途径，主要包括：对企业未来人员的供求状况进行预测，在此基础上制定计划，并在计划实施过程中进行控制和评估，为企业的人事管理活动提供指导。
（一）预测人力资源需求
员工需求预测是企业编制人力资源计划的核心和前提条件。对于现代企业人力资源需求预测，要持动态的观点，综合考虑预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进以及机械化、自动化、信息化水平的提高等变化因素。确定企业人力资源需要的预测方法主要有：经验估计法、统计预测法、经济计量模型法等。如图3.1所示。
图3-1 企业人力资源预测方法
1.经验预测法
经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于发展较为稳定的企业。经验预测法就是依靠企业领导的阅历，用以往的经验来推测企业未来人员的需求。不同的企业领导可能又不一样的预测，但可以通过比较多次记录的情况来提高准确性。但是，经验预测法只适用于那些基本发展状况已定型的企业，不适用于发展方向经常变更的企业。
2.统计预测法
统计预测法就是运用数理统计形式，依据企业目前和预测期内的经济指标及若干相关因素进行数字计算，从而得出员工需求量。主要有比例趋势分析法、回
归分析法等。
3.经济计量模型法
经济计量模型法是通过将企业的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表达出来，再依次模型及主要因素变量来预测企业的员工需求量。该模型法首先要根据自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量的增长。
（二）预测人力资源的来源
人力资源的来源预测主要是为了满足企业对管理和专业技术人才的需求，为企业在未来的一段时期内的发展做好准备。
一般情况，企业在预测人力资源来源时主要从两个方面着手：内部和外部。
1.预测企业内部人力资源来源
企业现有的员工是企业最大的人力资源供给，根据相关调查，90%以上的管理职位都是从企业内部提拔起来的。预测企业内部人力资源来源的办法主要有两个，即管理人才储备预测和档案资料分析。
A.管理人才储备预测
对管理人才储备进行预测首先要初步确定需要储备的管理岗位，并进行相应的岗位描述。比如一些公司的储备人才计划。
B.档案资料分析
新员工进入企业，必须完善自身的相关资料，这就为今后的档案资料分析提供了便利。这里的档案资料包括了员工的年龄、性别、工作经历、受教育程度和技能等方面的资料。分析这些资料，可以更好地预测该员工的未来发展，以及确定其是否符合所需岗位要求。
2.预测企业外部人力资源来源
企业外部人力资源的来源主要包括各类学校毕业生、失业人员，以及其他企业流出人员等。企业领导在预测外部人力资源来源时，需要考虑当时社会的经济状况、就业观点、本企业的吸引力等因素。具体操作办法可以是前往各地人才市场进行现场招聘、在各类学校召开宣讲会，当然还可以请专业的猎头公司帮助企
业寻找合适人才。
（三）制定人力资源计划
一个企业的人力资源计划必须具备内外部一致性，在满足企业招聘、甄选、培训等人员计划协调的前提下，再制定出未能满足的人才引进计划，这也是企业整体发展战略的目标和任务。
人力资源计划需要以下几个步骤：
图3-2 人力资源计划步骤
人力资源计划是企业引人环节中必不可少的一步，也是非常重要的一步。根据企业发展的规划，同时加以结合职务分析报告的内容来制定计划。制定人员配置计划时，企业还要遵循目标定岗以及人事相宜的原则。在此过程中，还需进一步运用预测方式来进行初步的人员预测。最终，得到一份详细的人员供给计划。
为了提升企业现有员工的素质，更快地适应企业的发展，对新进员工的培训是非常重要的。人力资源计划编写完毕后，应积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交给企业高层决议。
3.1.3 企业领导选人的渠道
现代企业的选人要在人力资源计划的指导下，多渠道、全方位地寻求人才。为了吸引人才，企业必须建议一整套规范的招聘体系，内部提拔与外部招聘并举。
企业人员的招聘途径不外乎两个方面：内部提拔和外部招聘。
现在越来越多的企业开始注重从内部提拔人员了，一来能更快地融入新的岗位；二来也为企业省去了培训所带来的经济影响。
当然，内部提拔与外部招聘各有利弊，企业应当将两者结合起来运用。
如表3.3所示，这两种渠道各有利弊。企业领导在选择招聘渠道的时候，要注意将这两种招聘方式结合，这样才会产生更好的效果。当然，具体怎么结合，这将取决于企业的战略计划。
3.1.4 企业领导选人方法
作为企业一名优秀的领导者，为了准确而有效地选择人才，需要一套科学的选人方法。正确掌握选才方法，对企业领导而言，具有非常深远的影响。
（一）笔试
笔试是一种与面试对应的测试，是用以考核应聘者特定的知识、专业技术水平和文字运用能力的一种书面考试形式。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。
笔试在企业员工招聘中有相当大的作用，尤其是在大规模的员工招聘中，它可以一下子把员工的基本活动了解清楚，然后可以划分出一个基本符合需要的界限。适用面广，费用较少，可以大规模地运用。但是分析结果需要较多的人力。有时，被试者会投其所好，尤其是在个性测试中显得更加明显。
（二）面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以企业领导对应聘者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试是企业挑选职工的一种重要方法。面试给企业和应招者提供了进行双向交流的机会，能使企业和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。
（三）录用决策
经过笔试、面试之后，企业领导可以对所有应聘者进行评析，决定录用情况。通过评析，企业领导也可以再一次了解应聘者的相关能力及信息。
3.2 企业领导的育人艺术
3.2.1 企业领导育人的涵义
新员工进入企业，企业有必要对其进行相关培训，一来使新员工快速增加对公司的了解；二来，也给企业再一次观察新员工表现的机会。
育人是企业为使新员工获得或提高与工作相关的知识、技能，提高员工素质，提高工作质量进行的有目的、有计划的系统培训。对于企业来说，育人可以给企
业带来众多的好处：
（一）更好地服务于企业的未来经营战略
企业为了未来的经验战略，需要合适的、能够执行经营战略的合适人选。这就是育人的重要意义。超前的育人意识，会让企业在未来经营中占据有利位置。从而也能更好地服务于企业的总体经营战略。
（二）有助于提升自身的企业文化
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被企业成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。提升企业自身的企业文化，能够更好地增强企业内部的凝聚力和竞争力，能推动企业和员工个人的全面发展。育人的过程，不仅是企业文化提升的过程，同时也是企业文化提升的重要手段之一。
（三）检验企业的管理能力
育人是改进和提高企业整体效能的一个基本途径和手段，最终的目的在于提高人员的素质和能力，促进企业规范化。
育人也是检验企业管理工作是否有序的一种基本方法。因此，育人不仅仅是培训新员工，更是对企业领导和老员工工作能力的一种考察。
3.2.2 企业领导育人的原则
企业人员培训是指导新员工获取知识、提高技能、改进态度的一个过程，它跟一般的教育不同。教育是一种全面性的学习方式，而人员培训仅仅是为了使新员工取得和适应企业目前发展需要的一种方式。因此，企业的人员培训需要按照适合自身企业发展的原则来进行。
（一）系统性
育人作为一种为新员工提供思路、信息和技能的学习方式，主要侧重于通过系统的方法来激发新员工的全部潜力，帮助他们把握自己的前途和才能，从而实现企业育人的目的。
育人是人力资源系统中一个更小的系统，它需要具备完整的理论，以便更好
地实现企业战略目标。
（二）多样性
企业员工的培训主要体现在育人的多样性。满足不同层次的需求。1.层次多样性。企业不仅仅需要对新员工进行培训，同样对高层领导也要定期开展培训活动，以适应企业发展需求。2.类型多样性。企业的培训一般包括新员工上岗培训、技术培训、职业技能培训、经理技术培训、总经理技能培训、安全和健康培训、组织发展培训等。3.内容多样性。培训内容有思想政治教育、企业价值观教育、基础文化知识教育、法律法规及制度培训等等。4.形式多样性。主要有定向培训、在职培训、脱产培训、实践中培养及企业员工自学成才等。
（三）全程性
企业的育人工作是贯穿员工整个职业生涯的。现代企业人力资源管理不同于人事管理的地方之一就是更加重视员工的职业生涯发展。对于企业来说，重视员工职业生涯的发展，有利于促进培训观念的转变，扩大培训与发展的领域，从而使所有员工保持生产率和动力，提高企业绩效。
3.2.3 企业领导育人的步骤
企业领导在对员工进行培训之前，要对具体培训工作做好充分准备。如图3.4。
图3-4 企业领导育人的准备工作
（一）拟定员工的培训目的
在对员工进行培训之前，企业领导需要确定培训的目的。培训是员工走向新的工作岗位的通行证。这也表明企业领导们已经明白知识是竞争型社会的核心。
只有通过全方位的培训，才能更好地使员工拥有良好的价值观、工作态度和工作行为，从而使员工在现在或未来的岗位上为企业创造出更大的价值。
（二）确定培训对象
企业的培训是多样性的。一次培训可以是单个人进行，也可以是全员参与。企业领导需要结合企业的现实状况，确定适宜的培训对象。培训内容不同，培训的人员不同，同样解决的问题也不同。
（三）制定培训内容
根据不同的培训对象，企业领导需要制定出相应的培训方案，使得培训更具针对性，这样培训的结果也更具科学性。如表3.5。
表3-5 企业的培训对象及其内容
一般来说，对于企业的高层管理人员以灌输理念能力为主，着重人际交往能力、管理知识及领导能力的训练和引导，主要采用演讲、讨论或报告等方式，充分利用互动机会增加学习效果；对于普通的员工，主要是加强专业知识的培养，充实基本理念，熟练基本操作；而对新员工，主要侧重于企业价值观等方面的学习，积极引导，使得更快融入企业。
3.2.4企业领导育人的资源
企业的育人资源可以分为两个部分：内部资源与外部资源。
（一）企业的内部培训资源
1.企业的领导
企业的总经理和相关部门的主管是培训员工的首要选择。因为他们不仅具备
相应的专业知识，而且多年的丰富经验，可以更好地帮助培训自己的员工。这样不仅可以省去聘请外来讲师所带来的高昂费用，还可以让员工感受到企业领导的热情，提高受训员工的工作积极性。
2.具备企业专业知识和技能的员工
一般情况，企业的高层领导的工作比较繁忙，要抽出空闲时间给员工做培训是不太实际的，这时企业具备相关专业知识和技能的员工就可以起到一定程度的替代效应。他们可以给员工进行授课，面对面讲解专业知识，这样更容易形成团队的合作精神。
（二）企业外部培训资源
如果企业平时业务繁忙，没有人手着手安排员工的培训计划，这时就可以利用外部培训资源。外部培训人员可以根据企业的实际需要进行培训，给受训者提供较新、更为开阔的视野。
1.高等院校
地方的高等院校基本都可以为企业提供各种专业培训，以更好地服务社会。这样，以高等院校为依托的培训，不仅具备一定保障，而且费用也是企业比较能接受的。但是，高等院校的培训重在理论而不是实践，所以企业需要慎重对待。
2.专业培训人员
由于专业培训人员和咨询顾问经常从事培训工作，具备多年的培训方面的知识，在给企业提供专业性强的培训同时，还能根据企业的培训目的和培训对象，对培训方式以及内容提出建议。但是，此类培训资源费用比较高，所以企业要结合多方面因素综合考虑。
事实上，外部培训人员在事先可能并不了解企业，所以企业在利用这项资源时，首先要让外部培训人员熟悉企业，要注意将内部资源和外部资源的有机结合，这样才能使得培训效果最大化。
3.2.5企业育人的方法
培训作为企业领导育人的核心内容和重要手段，已经逐渐成为许多企业的日常重要工作。同样，企业能否适应如今快速发展的社会及经济体制，很大程度上
要取决于企业能否有效地培训和开发了自己的员工。
员工的培训是贯穿员工的整个职业生涯的，在职员工的培训是必不可少的。这样的培训方式有授课、职务轮换、短期学习班、研讨会等。
1.授课
企业可以定期或者不定期地邀请高等院校教授给企业员工授课，不断丰富员工的理论知识，以便更好地指导实践工作。同时，也能让员工感受到企业对其的关怀与鼓舞，提高工作积极性。
2.职务轮换
职务轮换，这并不是让员工与员工岗位之间的呼唤，只是将需要受训的员工调往另一个工作岗位担任“副职”，并不承担管理责任。这样的方式让企业员工体验不同岗位所带来的压力，同时又能相互促进，彼此监督。当然，这样的举措施行起来有点难度。首先，员工要对每个岗位的职能与业务，要掌握每个岗位的专业技能。尽管这样的方式在企业的实际操作中存在不少问题，但是在一定程度上，也不失为一种有益的培训方法。
3.短期学习班
短期学习班是根据企业的实际情况安排的学习辅导班。这样的培训方式带有比较强的目的性，能够较快地解决企业当前存在的相关问题，同时也丰富了员工的知识储备。
4.研讨会
研讨会一般是为了解决企业出现的某个问题，或者为了探讨企业今后向何处发展等而进行的一种培训方式。这种方法的好处是：目的明确，层次高（一般都是企业领导参加），时间短，能深入研究某个专题，效果明显。
3.3企业领导的用人艺术
当今世界经济的竞争，最重要的是人才的竞争。对于企业来说，人才是唯一的创造价值的价值。因此拥有人才是极其重要的。但是，仅仅拥有人才还是不够的，还需要领导正确地使用这些人才，这样才能发挥出他们最大的能量，为企业
创造更多、更大的价值。
3.3.1企业领导用人的原则
（一）尊贤重士
企业必须尊重、重视人才，企业领导必须自己具备重视人才的价值观，这是必不可少的。
（二）用人不疑
用人不疑是用人艺术的一个重要原则。“不疑”是建立在企业领导自己择人的基础上的，企业领导的择人肯定是经历过重重考虑、考核之后才确定的。所以在用人的时候，只有充分信任员工，大胆让其工作，才能使员工内心产生强烈的责任感和自信心。从而焕发出员工的积极性、主动性和创造性。
（三）用长避短
用人，就是将人才放在最合适、最能发挥才能的职位上。这是每个企业领导的工作。每个人都有自己的强项与弱项。企业领导必须注重他们的特长、志趣、梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，这样对企业的发展来说，才是事半功倍。
（四）爱惜人才
对待人才，对待员工，企业不但要予以信任与重用，更要付出真心，必须尽力爱护企业的人才、员工。作为成功的企业领导者，一定要成为人才成功路上的“先锋”，创造条件，尊重员工的尊严，这才是爱惜人才的举措。
（五）敢于舍弃
当企业领导发现用错了人，需要马上妥善处理，敢于面对之前择人的错误。只有这样，企业才能健康成长。
3.3.2企业领导用人的策略
用人是一种管理艺术，企业领导只有在用人领域不断摸索，才会找到适合自身企业发展的用人方式。
（一）以人为本
企业领导的科学用人，必须建立一个以人为本的用人机制。在如今的社会大环境下，企业只有实行人性化的领导，才能真正展示出用人的艺术。
（二）打破官僚主义
“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他们不太喜欢身体力行，这是很多企业共存的一个问题。企业想要快速地进步，必须坚决杜绝“官僚主义”。只有打破“官僚主义”，信息才能快捷地传递与流通，决策才能果断地做出，公司的政策才能迅速地贯彻。这样企业才会快速而稳健地前进。
（三）关注员工的生活
企业为员工提供了工作，而企业领导关注的也仅仅是员工的工作。长此以往，员工的工作热情会慢慢减退，积极性也会降下来。企业领导应该倡导员工平衡对待自己的工作与生活，并采取各种措施来支持这项政策，为员工提供平衡工作与生活的解决之道。
（四）善用人短，贵在组合
善于用人之长，很多管理能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气更要智慧，完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，也会用人所短，清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守望炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短，贵在组合的问题。
高明的领导者用人，总是遵循“贤者居上、能者居中、庸者居下、智者居侧”的原则，让各色人等互补共赢，总之人人都有可用之处，关键是怎么用，如果组合得当，则团队中人人都是“千里马”。
3.3.3企业领导用人的授权之道
企业领导的授权，就是企业领导根据情况将某些方面的权利和责任授给下级，使其在一定监督下，得到一定的自主权而行动。
（一）授权的形式和方法
授权形式一般分为一般授权和特定授权。其中，一般授权又可分为柔性授权、模糊授权和惰性授权。
（二）授权的要领
企业领导在授权时，必须掌握授权过程中的注意事项，以减少管理中不必要的弯路。
1.企业授权要公开化，让员工从侧面感受到被重用，提高工作热情。
2.企业领导在授权之后，要进行对授权者的追踪。一方面做好下属员工犯错的准备；一方面准备好为此承担的必要责任。
3.授权后，企业领导要强调下属员工的工作成效，而不是斤斤计较其执行工作的手段。
3.3.4企业领导应该避免的用人误区
（一）轻视人才
企业领导在挑选人才的时候，决不能“傲慢”，因为你傲慢的姿态将会让所有的贤才避而远之。不要因为自己的身份而显得很特殊，这样只会给人才一种“这样的企业不会尊重人才”的想法。能否成为一个成功的用人者关键在于要有宽博的胸怀，尊重人才。
（二）不知贤能
企业领导在具备了重视人才的价值观和胸怀之外，还必须具备识人的眼光。作为企业的领导，识别人才，挖掘人才就是在给企业带来效益。千万不能因为犹豫不决或妒忌人才而与人才失之交臂。
（三）惰于求人
选人是一项繁杂的任务，企业领导千万不要嫌烦。求人才需要企业领导诚心诚意才行。做一名成功的管理者并不是一件易事，必须勤于求人，广泛地开辟寻求人才的渠道。不但要勤于求人，更要具备三顾茅庐的精神，具备探求人才的坚毅恒心，执着地探求贤能之士。
（四）得人不培
韩愈曾经说过：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且
欲与常马等不可得，安求其能千里也”。讲的是具备千里才能的马，假若吃不饱，就没有力气，表现不出才能，甚至于连普通的马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！同样，得到了人才，却不精心培养为企业所用，是培育人才的大忌！那样的结局只会是企业的损失。得人，是用人的第一步。关键要培育人才，使人才为我所用。这才是用人艺术的真谛。
（五）拥人不任
企业拥有了贤能的人才，却不予以重任，这又是用人的大忌之一！每一名人才都希望能够找到自己的用武之地，一展抱负与才华，实现自己的事业梦想。如果人才得不到重用，那么人才将最终离你而去。
（六）任人不信
任用人而心存不信任，是用人大忌之一。对所任用的人才不信任，甚至为其设置各种障碍，不仅是对人才的不尊重，对企业本身来讲，也是一种浪费。看准人才，重要人才，信任人才，这也是对企业领导识人眼光和用人魄力的考验。
（七）满足现状
企业领导绝对不能固步自封，满足现状，不要失去对人才的追求。企业必须知道，对人才的追求，是没有止境的。因为，对于人才，没有最好的，最有更好的。
3.4企业领导的留人艺术
人才是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争其实就是人才资源的竞争。人才的流失，特别对高素质人才的流失，是企业不可估量的损失。人才是支撑企业的支柱，是推动企业发展的动力源泉。如何采取有效措施，减少企业的人才外流，已是企业的当务之急。
3.4.1企业人才流失的原因
面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势，人才流失已经成为企业最平常的现象之一。而这个事实也给企业带来了不少损失。
那么，人才流失的原因有哪些呢？有不少曾经就这个问题进行过研究，并做
了一份详细的统计报告，如图3.6所示。
图3-6 人才流失的原因
（一）对薪酬水平不满意
改革开放以来，我国的经济飞速发展。近年来，物价飞涨，企业员工对自身的薪酬水平也不在满意。他们开始人为企业提供的薪酬待遇与自己内心的价位相去甚远，企业在工资分配、住房分配政策上不能充分调动员工的工作积极性，他们的付出未能获取相应的所得。丰厚的薪酬对于企业员工来说极具吸引力。所以，在这样的情况下，不少人选择了去薪酬更高的企业工作。
（二）个人发展空间小
员工在进入企业后，很希望自己的工作能力受到领导的重视、认同。而这种重视、认同往往体现在提拔上。他们努力地工作，希望能够晋升上另一个重要岗位。但是，如果在企业工作了很长时间仍然没有得到领导的提拔和重用，那么就觉得没有什么前途可言了。这样会造成员工的上进心受挫，积极性受到打击，最终的结局也是离开企业。
企业的人才流失，是企业的损失。这种损失不仅体现在金钱上，更关乎企业的前程。所以，这就需要企业领导想尽方法，留住人才。
3.4.2企业领导留人的方法
（一）建立薪酬机制，用丰厚的福利留住人才
企业应建立全新的薪酬机制，以福利留住人才，同时也能吸引其他优秀的人
才。总体上，在坚持按劳分配的基础上，合理拉开分配差距，将员工的收入与企业的效果挂钩。采取多种薪酬分配方式，加大对技术人员、高级管理人员的激励力度。
（二）建立激励机制，以事业留住人才。
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。激励机制包括：知识激励、精神激励、物质激励三个方面。激励机制运用的好坏在一定程度上决定了企业的兴衰。所以企业领导要认真制定激励机制。
（三）建立沟通机制，凭情感留住人才
沟通是人与人交流过程中必不可少的一个环节。建立有效的沟通机制是任何管理艺术的精髓，企业的成败在于沟通管理中。有效的沟通可以和睦共事，同心同德，形成强大的合力，推动企业的发展。反之，则会造成人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人才的潜力受限，人心涣散，一盘散沙。良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。沟通能使企业领导与员工之间的阶级感减少，也体现企业以人为本的重要理念以及迫切留住人才的内心需求。这样会给企业领导带来事半功倍的效果。
第4章 企业领导用人的挑战
1978年12月中共十一届三中全会之后，在新的历史条件下，实行改革开放，于1984年中共十二届三中全会提出发展有计划的商品经济，1992年中共十四大提出发展社会主义市场经济。到了21世纪，已经基本上建立了市场经济体系，步入了市场经济国家行列。企业的经营环境发生了巨大的变化。新的竞争秩序让企业不得不面临着来着各方面的挑战，其中最重要的就是人才使用方面的新挑战。
4.1企业领导需要走出官僚主义
官僚主义是企业管理的大敌，尤其是对于中等以上规模企业，官僚主义几乎是一个摆脱不了的鬼魂。
4.1.1企业中官僚主义的表现
企业中的官僚主义，主要体现在两个方面，一是企业的管理者，特别是高层管理者，思路言行一副官僚做派。二是企业运营管理“官本位”。
什么事官僚做派？在企业中的官僚做派有如下几个典型特征：
1.不接触第一线，或者浅尝辄止；不了解实际情况，或者片面了解。
2.不喜欢看客观的资料、数据，而喜欢听下属的口头汇报。
3.没有思考长远计划，没有进行全局性的分析，更多着眼于眼前利益、个人利益。
4.事前没有安排得当，制定预案，提醒上级；事后推脱责任，指责批评下属或他人。
5.摆架子，谈资历，要地位，讲话假大空，办事推拖拉。
6.刻板教条，不考虑实际效益和他人感受。
7.好大喜功，重形式轻内容。
企业运营管理中的“官本位”则主要体现在工作不是围绕客户体验、产品质量、专业能力强的人开展，而是围绕级别高的人开展；级别高的人拥有更高的话语权，不管是否其专业范围内或者职责范围内；“刑不上大夫，礼不下庶人”；员
工待遇不能与其对企业的贡献相匹配；企业高管的权力范围超过其责任范围。
4.1.2企业中官僚主义的危害
官僚主义的危害主要有五个：一个是直接增加企业的成本，降低运营效率。二是影响企业正常、良性的经营活动，影响员工的工作积极性和实际工作效益。三是错误的决策导致阻碍企业的发展。四是严重企业内部人才的培养和选拔。五是在企业内部形成不良风气，内部关系复杂化。
4.1.3企业官僚主义的成因及解决思路
从文化根源上分析，官僚主义源于“强权文化”，获得高等级地位的人，不能控制自己的权力欲、表现欲，而造成权力滥用的问题。而从企业具体经营运作分析，官僚主义的滋生主要源于企业的职责分配体系、决策机制、信息反馈机制、总结改进机制、奖惩兑现体系几方面发生的问题。所以，解决企业中存在的官僚主义就是从根源下手，逐一击破。企业领导必须与所属团队共同承担责任，再也不能让团队笼罩在官僚机构的阴影中。
4.2管制的变化使企业领导感到人才竞争的压力
现在，许多保护地方企业免受竞争的政治壁垒已经被打破。特别是在我国加入世界贸易组织之后，国外企业进入中国市场的限制已经放宽。正如杜拉克所预言的，这样的经济模式带来的不仅是影响力，还有企业领导的压力。特别是人才的竞争压力。
在企业内部，受过良好教育的员工对工作的期望与他们的先辈不同。他们渴望承担更大的责任，以发挥自身的主观能动性。这样的想法，其实已经为当代企业领导者缓解了部分人才竞争的压力。因为当代人才渴望被赏识。因此，企业领导可以建立新的管理机制，以便更好地呼唤更多优秀的人才。
参考文献
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[4]梭伦，以人为本，用人的艺术，北京，中国纺织出版社，2002年
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[20]杨序国，怎样留住你的重点人才，国研网
[21]鲍锦君，企业如何选拔优秀员工，http://www.chinatelecom.com.cn/sxgz
西北工业大学网络教育学院毕业论文
致 谢
在西北工业大学网络教育学院学习的这段时光，将给我留下终生难忘的记忆。期间，很多师长和朋友给予我许多无私的帮助，使我受益良多。在此，我要向他们表达我衷心的感谢！
首先要感谢的是我的导师XXX教授，感谢他给予我的深切教诲和无私关怀，他以严谨的治学作风和无私的奉献精神，教给我认认真真学习、踏踏实实做人的道理，使我受益无穷，终身难忘。
其次要感谢的是身边的众多朋友，感谢他们给予我的指导和帮助。
在此还要感谢在我学习期间，所有给过我关心、支持和帮助的同学、朋友和亲人。
谢谢大家！
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毕 业 论 文
常州工学院
工商管理
企业领导用人艺术
2014 2 28
西北工业大学网络教育学院
毕业论文任务书
一、 题目：
企业领导用人艺术
二、 指导思想和目的要求：
本论文从企业领导用人艺术的具体概念及具体体现形式方面着手，实现了具体阐明用人艺术含义及原则，更好地为企业领导者提供领导用人策略。
三、 主要技术指标：
企业管理、用人艺术，人才
四、 进度与要求：
12月20日至12月31日 学习中心召开动员会，学生确定论文选题、填写任务书 1月1日至2月28日 学生调研、起草、修改论文
2月2日前 学生和指导教师填写《毕业论文中期检查表》
3月1日至3月2日 学生将论文电子版纸质版交与学习中心
3月22日至3月31日 学生答辩
五、 主要参考书及参考资料：
[1]王良元、殷群，现代企业管理，南京，东南大学出版社，2001年
[2]余凯成、程文文，人力资源管理，大连，大连理工大学出版社，2001年
[3]东方启明，\松下幸之助人力管理，北京，中国言实出版社，2003年
[4]梭伦，以人为本，用人的艺术，北京，中国纺织出版社，2002年
[5]梭伦，以人为本，管人的艺术，北京，中国纺织出版社，2002年 学习中心： 074常州 班 级： 专 业： 工商管理 学 生： 指导教师：
摘 要
今天的企业家已谙熟经营管理之道。然而，面对商场风云，面对日益繁杂的多元价值。领导者应当如何敏锐洞察？如何不疑不惑？这不只是对领导者知识和经验的考验，更是对领导者人文素养与用人艺术的考验。
随着竞争的加剧，企业经营过程中的人才、科技、信息等因素的作用越来越强大。市场竞争实际上已经逐渐演变成一场激烈的人才争夺战。企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上，归根结底是人才的竞争。因此，新形势下，领导如何用人，如何掌握用人艺术成为了企业发展的重大战略。可见，领导用人艺术的优劣是关系到一个组织成功与否的关键因素，企业家的领导用人艺术决定着自己及企业的命运。但培养科学的用人艺术并不能一蹴而就，它需要科学系统的人才观和要建立一套完备的用人制度。
关键词：企业管理；企业领导；用人艺术；人才
目 录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ I
第1章 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
1.1 研究的目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1
第2章 企业领导用人艺术概述„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2
2.1企业领导用人艺术的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2
2.2企业领导用人的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3
2.2.1人力资源是衡量企业综合实力的一项重要指标„„„„„„„„„ 3
2.2.2当今和未来的企业竞争，其实就是人才的竞争„„„„„„„„„ 4
2.2.3如何用人是企业领导的重大战略问题„„„„„„„„„„„„„ 4
第3章 企业领导用人艺术流程„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.1企业领导用人的选人艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.1.1企业领导选人的标准„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.1.2企业的人力资源计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6
3.1.3企业领导选人的渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10
3.1.4企业领导选人的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11
3.2企业领导的育人艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11
3.2.1企业领导育人的涵义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11
3.2.2企业领导育人的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12
3.2.3企业领导育人的步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 13
3.2.4企业领导育人的资源„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 15
3.2.5企业领导育人的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 16
3.3企业领导的用人艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 17
3.3.1企业领导用人的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 17
3.3.2企业领导用人的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 18
3.3.3企业领导用人的授权之道„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 19
3.3.4企业领导应该避免的用人误区„„„„„„„„„„„„„„„„ 19
3.4企业领导的留人艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 21
3.4.1企业人才流失的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 21
3.4.2企业领导留人的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 22
第4章 企业领导用人的挑战„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 23
4.1企业领导需要走出官僚主义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 23
4.1.1企业中官僚主义的表现„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 23
4.1.2企业中官僚主义的危害„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 24
4.1.3企业官僚主义的成因及解决思路„„„„„„„„„„„„„„„ 24
4.2管制的变化使企业领导感到人才竞争的压力„„„„„„„„„„„„ 245 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27
第1章 绪论
1.1 研究目的和意义
随着社会的发展,人类已进人了一个崭新的时代——知识经济时代。知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位, 而知识的载体是人才, 谁在人才上获得优势,谁就能在激烈的竞争中获得主动权。因此, 如何有效地建设一支高素质的人才队伍,已经成为各大企业领导们的当务之急。在管理中，领导处于核心、主导的地位。面对新的时代挑战, 作为现代领导者, 如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出，并且健康成长；如何用感情赢得人才、留住人才；这些都对企业领导者的“ 用人之道” 提出了新的要求。如何让企业领导更好地明白这些“新要求”，这就是本文研究的主要目的及意义。
第2章 企业领导用人艺术概述
企业战略目标的实现，很大程度上依赖于大批优秀人才的使用。能否有效地利用人才是企业成败的关键。特别是在如今的科技时代，更需要建议一套科学、有效且权威的用人标注及准则，以达到企业发展的需求。
2.1 企业领导用人艺术的含义
企业用人的概念广泛，包含的内容也是复杂繁多的。为了能够对企业领导的用人有一个初步的了解，我们先来掌握一下现实企业中的人力资源管理流程。见图2.1。
企业的向前发展，离不开新鲜血液的注入。企业领导为了能让企业更好、更快、更健康地发展，会仔细制定相应的人力资源计划。在确定所需人才的基础上，进行招人、培训等等一系列流程。从这个过程可以看出，企业的用人可以分为四个步骤：选人、育人、用人及留人。
图2-1 企业人力资源计划
上图中，详细地描述了我国企业用人大致的流程，这四个部分环环相扣，不可分割，既彼此独立，又相互渗透。选人时企业用人的前提，没有人才，那么企业用人艺术则无从谈起。育人是科学高效用人的保障，留人则是长久用人的延续。这四个部分，每个部分都涉及不一样的艺术表现形式，比如选人，它主要涉及了招聘；育人则重在培训；而用人则需掌握种种策略，这样才能为企业留住人才。
2.2 企业领导用人的重要性
领导如何用人对企业来说到底有多重要？这个问题早在两千多年前就有解释，司马迁曾在《史记·淮阴侯列传》中讲：“百里奚居虞而虞亡，在秦而秦霸，非愚于虞而智于秦也，用与不用，听与不听也。”孔子《论语·颜渊》里讲：“使人者，器之。”可见，领导如何用人直接影响企业的未来走向。
2.2.1 人力资源是衡量企业综合实力的一项重要指标
进入21世纪，知识占据了时代的重要一块。在企业里，人力资本已经超越了物质资本及货币资本，渐而成为了最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。1992年诺贝尔经济学奖得主、美国经济学和社会学教授贝克尔深刻地指出，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本已经成为了人类财富增长、经济进步的源泉。
在这样一个错杂的知识经济时代中，如何高效地使用人力资源已经是企业领导必修课之一。企业领导深刻地明白，对人力资源的开发及管理必须找到一个更加科学的办法。人力资源的开发与自然的基本规律一致，比如用进废退、竞争发展等。在当代，随着生产速度的提升，知识的生产也随着加快。随着信息化、网络化、数字化等新技术的实现，人们可以更容易地获取知识，加大自身的信息交流。所以，人力资源是这个时代的首要资源，是衡量企业综合实力的一项重要指标。
2.2.2 当今和未来的企业竞争，其实就是人才的竞争
在世界经济和科技信息的发展日益“全球化”的今天，企业的经营资源也发生了根本的变化。企业经营过程中的人才、科技、信息等因素的作用越来越强大。企业对其投入的比重也在不断加大。从而，市场竞争实际上演变成了一场激烈的人才争夺战。
就目前人类社会经济体制下，人力资源是占据核心地位的，并且决定着企业与企业之间的竞争。从另一角度来说，这也是对企业领导人的一种考验，需要企业领导讲更多的精力投入到智力资本和知识管理之上。美国钢铁大王卡内基就曾发表：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一位钢铁大王”。可见，企业的成功，很大程度上取决于领导善于用人。
2.2.3 如何用人是企业领导的重大战略问题
在如今这个社会，人权得到了空前的关注。在我国，“以人为本”是科学发展观的核心。人力资本已经超越了物质资本与货币资本，并逐渐成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。据世界银行发表的报告指出：当前世界财富的64%是由人力资本构成的；近10年来美国经济的稳步发展也是由人力资本所推动的。全球知名的未来学家、社会学家约翰·奈斯比特曾在其著作中谈到“人是企业最重要的资源”。因此，企业领导如何用人，掌握用人艺术已经成为企业的重大战略，备受瞩目。企业是以盈利为主要目的的社会经济组织、团队。人是这个组织的领导者。企业想在这个弱肉强食的社会生存发展，就必须参与竞争，重点是人才的竞争。所有，企业必须要合理用人，科学用人，这样才能达到自身的利益目标。
第3章 企业领导用人艺术流程
3.1 企业领导的选人艺术
从古至今，各国各朝代的选才制度千姿百态，如中国的科举制度。时代要想向前进，追求人才是必然之路。在竞争日益激烈的现今，企业更是要运用各种办法来选取自己所需人才，这样才能使自己的企业永葆青春。
3.1.1 企业领导选人的标准
古人云：没有规矩，不成方圆。企业的选人，必须依据一定的标准。所谓选人标准，就是衡量被选者是否属于合格人才的标尺或准则。据目前调查研究，现代企业的选人标准着重注重“德”与“才”两方面。德，指个人的思想道德品质，主要能反映一个人精神层面的素养；才，指个人的才能与智慧，主要就是具备专业知识能力。只有德才兼备，才能算是真正意义上的合格人才。
（一）个人价值观与企业价值观
在当代以人为本的背景下，企业更加珍惜人才，但这并不是盲目博爱，而只是关注那些具备本企业或认同企业价值观的人才。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
在与企业交融的社会环境中，个人价值一旦脱离了企业，其自我价值的体现便成了空谈。当然，良好的企业文化必须兼顾个人价值观，个人在企业中不仅仅是生产资料的存在形式，更是企业生存与发展的源动力。不可否认，人都有自我
利益的索取与追求。每个人都需要一份工作，但工作不仅仅是为了生存，同时也是实现个人价值的需要。每个人都有自己的理想和抱负，成功的标准不是单一的，社会给每个人提供了不同的舞台，在自己的舞台上竭尽全力扮好自己的角色，将自己的能力发挥出来，这就是一种成功。出色、高效的工作要求，促使我们快乐地工作，享受着人生。曾经，我们为了客户挽回损失而高兴；为了帮助客户解决疑难问题而自豪；为了我们辛苦的付出并得到客户的肯定而感到快乐。曾经，我们困惑，犹豫，怀疑过自己一切的努力。现在，我开始审视这枯燥难做的工作背后真正的意义，那就是通过自己的努力，实现与积累着企业价值，并从中分享，是件很快乐的事情。也就是说，个人价值在企业价值中实现，企业价值离不开个人价值的填充。 所以说，成功的企业，必须强调个人价值观与企业价值观统一结合。
（二）注重专业技能
注重专业技能是岗位标准的要求，也是必不可少的因素之一。企业领导在选人时，除了要审核应聘者的基本技能、素质与工作经验之外，还要观察其是否具备杰出的沟通能力，有没有良好的解决问题及分析能力以及一定的领导才能。同时，还要了解到应聘者对这份工作的态度等等。这些都是属于专业技能范畴。
（三）关注潜力
潜力就是潜在的能力和力量；内在的没有发挥出来的力量或能力，也就是人类原本具备却忘了使用的能力。潜力对于一家企业来说，等于未来。所以，企业领导在选人的时候，有时可以不要过多地在乎应聘者以往的专业经历，而应更加着重关注应聘者是否具有非常大的发展潜力。
3.1.2 企业的人力资源计划
企业领导用人艺术的第一步就是选人。但企业员工的选拔与招聘首先要依托于企业的发展规划。这样才能根据企业的需求提出用人计划。因此，制定人力资源计划是企业选人的前提，是用人的基础和保障。
凡事“预则立，不预则废”，人力资源计划是在对未来外部环境和企业变化进行系统分析的基础上，对企业未来人员的需求量和供给状况进行分析，并找出平
衡差异的途径，主要包括：对企业未来人员的供求状况进行预测，在此基础上制定计划，并在计划实施过程中进行控制和评估，为企业的人事管理活动提供指导。
（一）预测人力资源需求
员工需求预测是企业编制人力资源计划的核心和前提条件。对于现代企业人力资源需求预测，要持动态的观点，综合考虑预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进以及机械化、自动化、信息化水平的提高等变化因素。确定企业人力资源需要的预测方法主要有：经验估计法、统计预测法、经济计量模型法等。如图3.1所示。
图3-1 企业人力资源预测方法
1.经验预测法
经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于发展较为稳定的企业。经验预测法就是依靠企业领导的阅历，用以往的经验来推测企业未来人员的需求。不同的企业领导可能又不一样的预测，但可以通过比较多次记录的情况来提高准确性。但是，经验预测法只适用于那些基本发展状况已定型的企业，不适用于发展方向经常变更的企业。
2.统计预测法
统计预测法就是运用数理统计形式，依据企业目前和预测期内的经济指标及若干相关因素进行数字计算，从而得出员工需求量。主要有比例趋势分析法、回
归分析法等。
3.经济计量模型法
经济计量模型法是通过将企业的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表达出来，再依次模型及主要因素变量来预测企业的员工需求量。该模型法首先要根据自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量的增长。
（二）预测人力资源的来源
人力资源的来源预测主要是为了满足企业对管理和专业技术人才的需求，为企业在未来的一段时期内的发展做好准备。
一般情况，企业在预测人力资源来源时主要从两个方面着手：内部和外部。
1.预测企业内部人力资源来源
企业现有的员工是企业最大的人力资源供给，根据相关调查，90%以上的管理职位都是从企业内部提拔起来的。预测企业内部人力资源来源的办法主要有两个，即管理人才储备预测和档案资料分析。
A.管理人才储备预测
对管理人才储备进行预测首先要初步确定需要储备的管理岗位，并进行相应的岗位描述。比如一些公司的储备人才计划。
B.档案资料分析
新员工进入企业，必须完善自身的相关资料，这就为今后的档案资料分析提供了便利。这里的档案资料包括了员工的年龄、性别、工作经历、受教育程度和技能等方面的资料。分析这些资料，可以更好地预测该员工的未来发展，以及确定其是否符合所需岗位要求。
2.预测企业外部人力资源来源
企业外部人力资源的来源主要包括各类学校毕业生、失业人员，以及其他企业流出人员等。企业领导在预测外部人力资源来源时，需要考虑当时社会的经济状况、就业观点、本企业的吸引力等因素。具体操作办法可以是前往各地人才市场进行现场招聘、在各类学校召开宣讲会，当然还可以请专业的猎头公司帮助企
业寻找合适人才。
（三）制定人力资源计划
一个企业的人力资源计划必须具备内外部一致性，在满足企业招聘、甄选、培训等人员计划协调的前提下，再制定出未能满足的人才引进计划，这也是企业整体发展战略的目标和任务。
人力资源计划需要以下几个步骤：
图3-2 人力资源计划步骤
人力资源计划是企业引人环节中必不可少的一步，也是非常重要的一步。根据企业发展的规划，同时加以结合职务分析报告的内容来制定计划。制定人员配置计划时，企业还要遵循目标定岗以及人事相宜的原则。在此过程中，还需进一步运用预测方式来进行初步的人员预测。最终，得到一份详细的人员供给计划。
为了提升企业现有员工的素质，更快地适应企业的发展，对新进员工的培训是非常重要的。人力资源计划编写完毕后，应积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交给企业高层决议。
3.1.3 企业领导选人的渠道
现代企业的选人要在人力资源计划的指导下，多渠道、全方位地寻求人才。为了吸引人才，企业必须建议一整套规范的招聘体系，内部提拔与外部招聘并举。
企业人员的招聘途径不外乎两个方面：内部提拔和外部招聘。
现在越来越多的企业开始注重从内部提拔人员了，一来能更快地融入新的岗位；二来也为企业省去了培训所带来的经济影响。
当然，内部提拔与外部招聘各有利弊，企业应当将两者结合起来运用。
如表3.3所示，这两种渠道各有利弊。企业领导在选择招聘渠道的时候，要注意将这两种招聘方式结合，这样才会产生更好的效果。当然，具体怎么结合，这将取决于企业的战略计划。
3.1.4 企业领导选人方法
作为企业一名优秀的领导者，为了准确而有效地选择人才，需要一套科学的选人方法。正确掌握选才方法，对企业领导而言，具有非常深远的影响。
（一）笔试
笔试是一种与面试对应的测试，是用以考核应聘者特定的知识、专业技术水平和文字运用能力的一种书面考试形式。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。
笔试在企业员工招聘中有相当大的作用，尤其是在大规模的员工招聘中，它可以一下子把员工的基本活动了解清楚，然后可以划分出一个基本符合需要的界限。适用面广，费用较少，可以大规模地运用。但是分析结果需要较多的人力。有时，被试者会投其所好，尤其是在个性测试中显得更加明显。
（二）面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以企业领导对应聘者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试是企业挑选职工的一种重要方法。面试给企业和应招者提供了进行双向交流的机会，能使企业和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。
（三）录用决策
经过笔试、面试之后，企业领导可以对所有应聘者进行评析，决定录用情况。通过评析，企业领导也可以再一次了解应聘者的相关能力及信息。
3.2 企业领导的育人艺术
3.2.1 企业领导育人的涵义
新员工进入企业，企业有必要对其进行相关培训，一来使新员工快速增加对公司的了解；二来，也给企业再一次观察新员工表现的机会。
育人是企业为使新员工获得或提高与工作相关的知识、技能，提高员工素质，提高工作质量进行的有目的、有计划的系统培训。对于企业来说，育人可以给企
业带来众多的好处：
（一）更好地服务于企业的未来经营战略
企业为了未来的经验战略，需要合适的、能够执行经营战略的合适人选。这就是育人的重要意义。超前的育人意识，会让企业在未来经营中占据有利位置。从而也能更好地服务于企业的总体经营战略。
（二）有助于提升自身的企业文化
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被企业成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。提升企业自身的企业文化，能够更好地增强企业内部的凝聚力和竞争力，能推动企业和员工个人的全面发展。育人的过程，不仅是企业文化提升的过程，同时也是企业文化提升的重要手段之一。
（三）检验企业的管理能力
育人是改进和提高企业整体效能的一个基本途径和手段，最终的目的在于提高人员的素质和能力，促进企业规范化。
育人也是检验企业管理工作是否有序的一种基本方法。因此，育人不仅仅是培训新员工，更是对企业领导和老员工工作能力的一种考察。
3.2.2 企业领导育人的原则
企业人员培训是指导新员工获取知识、提高技能、改进态度的一个过程，它跟一般的教育不同。教育是一种全面性的学习方式，而人员培训仅仅是为了使新员工取得和适应企业目前发展需要的一种方式。因此，企业的人员培训需要按照适合自身企业发展的原则来进行。
（一）系统性
育人作为一种为新员工提供思路、信息和技能的学习方式，主要侧重于通过系统的方法来激发新员工的全部潜力，帮助他们把握自己的前途和才能，从而实现企业育人的目的。
育人是人力资源系统中一个更小的系统，它需要具备完整的理论，以便更好
地实现企业战略目标。
（二）多样性
企业员工的培训主要体现在育人的多样性。满足不同层次的需求。1.层次多样性。企业不仅仅需要对新员工进行培训，同样对高层领导也要定期开展培训活动，以适应企业发展需求。2.类型多样性。企业的培训一般包括新员工上岗培训、技术培训、职业技能培训、经理技术培训、总经理技能培训、安全和健康培训、组织发展培训等。3.内容多样性。培训内容有思想政治教育、企业价值观教育、基础文化知识教育、法律法规及制度培训等等。4.形式多样性。主要有定向培训、在职培训、脱产培训、实践中培养及企业员工自学成才等。
（三）全程性
企业的育人工作是贯穿员工整个职业生涯的。现代企业人力资源管理不同于人事管理的地方之一就是更加重视员工的职业生涯发展。对于企业来说，重视员工职业生涯的发展，有利于促进培训观念的转变，扩大培训与发展的领域，从而使所有员工保持生产率和动力，提高企业绩效。
3.2.3 企业领导育人的步骤
企业领导在对员工进行培训之前，要对具体培训工作做好充分准备。如图3.4。
图3-4 企业领导育人的准备工作
（一）拟定员工的培训目的
在对员工进行培训之前，企业领导需要确定培训的目的。培训是员工走向新的工作岗位的通行证。这也表明企业领导们已经明白知识是竞争型社会的核心。
只有通过全方位的培训，才能更好地使员工拥有良好的价值观、工作态度和工作行为，从而使员工在现在或未来的岗位上为企业创造出更大的价值。
（二）确定培训对象
企业的培训是多样性的。一次培训可以是单个人进行，也可以是全员参与。企业领导需要结合企业的现实状况，确定适宜的培训对象。培训内容不同，培训的人员不同，同样解决的问题也不同。
（三）制定培训内容
根据不同的培训对象，企业领导需要制定出相应的培训方案，使得培训更具针对性，这样培训的结果也更具科学性。如表3.5。
表3-5 企业的培训对象及其内容
一般来说，对于企业的高层管理人员以灌输理念能力为主，着重人际交往能力、管理知识及领导能力的训练和引导，主要采用演讲、讨论或报告等方式，充分利用互动机会增加学习效果；对于普通的员工，主要是加强专业知识的培养，充实基本理念，熟练基本操作；而对新员工，主要侧重于企业价值观等方面的学习，积极引导，使得更快融入企业。
3.2.4企业领导育人的资源
企业的育人资源可以分为两个部分：内部资源与外部资源。
（一）企业的内部培训资源
1.企业的领导
企业的总经理和相关部门的主管是培训员工的首要选择。因为他们不仅具备
相应的专业知识，而且多年的丰富经验，可以更好地帮助培训自己的员工。这样不仅可以省去聘请外来讲师所带来的高昂费用，还可以让员工感受到企业领导的热情，提高受训员工的工作积极性。
2.具备企业专业知识和技能的员工
一般情况，企业的高层领导的工作比较繁忙，要抽出空闲时间给员工做培训是不太实际的，这时企业具备相关专业知识和技能的员工就可以起到一定程度的替代效应。他们可以给员工进行授课，面对面讲解专业知识，这样更容易形成团队的合作精神。
（二）企业外部培训资源
如果企业平时业务繁忙，没有人手着手安排员工的培训计划，这时就可以利用外部培训资源。外部培训人员可以根据企业的实际需要进行培训，给受训者提供较新、更为开阔的视野。
1.高等院校
地方的高等院校基本都可以为企业提供各种专业培训，以更好地服务社会。这样，以高等院校为依托的培训，不仅具备一定保障，而且费用也是企业比较能接受的。但是，高等院校的培训重在理论而不是实践，所以企业需要慎重对待。
2.专业培训人员
由于专业培训人员和咨询顾问经常从事培训工作，具备多年的培训方面的知识，在给企业提供专业性强的培训同时，还能根据企业的培训目的和培训对象，对培训方式以及内容提出建议。但是，此类培训资源费用比较高，所以企业要结合多方面因素综合考虑。
事实上，外部培训人员在事先可能并不了解企业，所以企业在利用这项资源时，首先要让外部培训人员熟悉企业，要注意将内部资源和外部资源的有机结合，这样才能使得培训效果最大化。
3.2.5企业育人的方法
培训作为企业领导育人的核心内容和重要手段，已经逐渐成为许多企业的日常重要工作。同样，企业能否适应如今快速发展的社会及经济体制，很大程度上
要取决于企业能否有效地培训和开发了自己的员工。
员工的培训是贯穿员工的整个职业生涯的，在职员工的培训是必不可少的。这样的培训方式有授课、职务轮换、短期学习班、研讨会等。
1.授课
企业可以定期或者不定期地邀请高等院校教授给企业员工授课，不断丰富员工的理论知识，以便更好地指导实践工作。同时，也能让员工感受到企业对其的关怀与鼓舞，提高工作积极性。
2.职务轮换
职务轮换，这并不是让员工与员工岗位之间的呼唤，只是将需要受训的员工调往另一个工作岗位担任“副职”，并不承担管理责任。这样的方式让企业员工体验不同岗位所带来的压力，同时又能相互促进，彼此监督。当然，这样的举措施行起来有点难度。首先，员工要对每个岗位的职能与业务，要掌握每个岗位的专业技能。尽管这样的方式在企业的实际操作中存在不少问题，但是在一定程度上，也不失为一种有益的培训方法。
3.短期学习班
短期学习班是根据企业的实际情况安排的学习辅导班。这样的培训方式带有比较强的目的性，能够较快地解决企业当前存在的相关问题，同时也丰富了员工的知识储备。
4.研讨会
研讨会一般是为了解决企业出现的某个问题，或者为了探讨企业今后向何处发展等而进行的一种培训方式。这种方法的好处是：目的明确，层次高（一般都是企业领导参加），时间短，能深入研究某个专题，效果明显。
3.3企业领导的用人艺术
当今世界经济的竞争，最重要的是人才的竞争。对于企业来说，人才是唯一的创造价值的价值。因此拥有人才是极其重要的。但是，仅仅拥有人才还是不够的，还需要领导正确地使用这些人才，这样才能发挥出他们最大的能量，为企业
创造更多、更大的价值。
3.3.1企业领导用人的原则
（一）尊贤重士
企业必须尊重、重视人才，企业领导必须自己具备重视人才的价值观，这是必不可少的。
（二）用人不疑
用人不疑是用人艺术的一个重要原则。“不疑”是建立在企业领导自己择人的基础上的，企业领导的择人肯定是经历过重重考虑、考核之后才确定的。所以在用人的时候，只有充分信任员工，大胆让其工作，才能使员工内心产生强烈的责任感和自信心。从而焕发出员工的积极性、主动性和创造性。
（三）用长避短
用人，就是将人才放在最合适、最能发挥才能的职位上。这是每个企业领导的工作。每个人都有自己的强项与弱项。企业领导必须注重他们的特长、志趣、梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，这样对企业的发展来说，才是事半功倍。
（四）爱惜人才
对待人才，对待员工，企业不但要予以信任与重用，更要付出真心，必须尽力爱护企业的人才、员工。作为成功的企业领导者，一定要成为人才成功路上的“先锋”，创造条件，尊重员工的尊严，这才是爱惜人才的举措。
（五）敢于舍弃
当企业领导发现用错了人，需要马上妥善处理，敢于面对之前择人的错误。只有这样，企业才能健康成长。
3.3.2企业领导用人的策略
用人是一种管理艺术，企业领导只有在用人领域不断摸索，才会找到适合自身企业发展的用人方式。
（一）以人为本
企业领导的科学用人，必须建立一个以人为本的用人机制。在如今的社会大环境下，企业只有实行人性化的领导，才能真正展示出用人的艺术。
（二）打破官僚主义
“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他们不太喜欢身体力行，这是很多企业共存的一个问题。企业想要快速地进步，必须坚决杜绝“官僚主义”。只有打破“官僚主义”，信息才能快捷地传递与流通，决策才能果断地做出，公司的政策才能迅速地贯彻。这样企业才会快速而稳健地前进。
（三）关注员工的生活
企业为员工提供了工作，而企业领导关注的也仅仅是员工的工作。长此以往，员工的工作热情会慢慢减退，积极性也会降下来。企业领导应该倡导员工平衡对待自己的工作与生活，并采取各种措施来支持这项政策，为员工提供平衡工作与生活的解决之道。
（四）善用人短，贵在组合
善于用人之长，很多管理能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气更要智慧，完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，也会用人所短，清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守望炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短，贵在组合的问题。
高明的领导者用人，总是遵循“贤者居上、能者居中、庸者居下、智者居侧”的原则，让各色人等互补共赢，总之人人都有可用之处，关键是怎么用，如果组合得当，则团队中人人都是“千里马”。
3.3.3企业领导用人的授权之道
企业领导的授权，就是企业领导根据情况将某些方面的权利和责任授给下级，使其在一定监督下，得到一定的自主权而行动。
（一）授权的形式和方法
授权形式一般分为一般授权和特定授权。其中，一般授权又可分为柔性授权、模糊授权和惰性授权。
（二）授权的要领
企业领导在授权时，必须掌握授权过程中的注意事项，以减少管理中不必要的弯路。
1.企业授权要公开化，让员工从侧面感受到被重用，提高工作热情。
2.企业领导在授权之后，要进行对授权者的追踪。一方面做好下属员工犯错的准备；一方面准备好为此承担的必要责任。
3.授权后，企业领导要强调下属员工的工作成效，而不是斤斤计较其执行工作的手段。
3.3.4企业领导应该避免的用人误区
（一）轻视人才
企业领导在挑选人才的时候，决不能“傲慢”，因为你傲慢的姿态将会让所有的贤才避而远之。不要因为自己的身份而显得很特殊，这样只会给人才一种“这样的企业不会尊重人才”的想法。能否成为一个成功的用人者关键在于要有宽博的胸怀，尊重人才。
（二）不知贤能
企业领导在具备了重视人才的价值观和胸怀之外，还必须具备识人的眼光。作为企业的领导，识别人才，挖掘人才就是在给企业带来效益。千万不能因为犹豫不决或妒忌人才而与人才失之交臂。
（三）惰于求人
选人是一项繁杂的任务，企业领导千万不要嫌烦。求人才需要企业领导诚心诚意才行。做一名成功的管理者并不是一件易事，必须勤于求人，广泛地开辟寻求人才的渠道。不但要勤于求人，更要具备三顾茅庐的精神，具备探求人才的坚毅恒心，执着地探求贤能之士。
（四）得人不培
韩愈曾经说过：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且
欲与常马等不可得，安求其能千里也”。讲的是具备千里才能的马，假若吃不饱，就没有力气，表现不出才能，甚至于连普通的马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！同样，得到了人才，却不精心培养为企业所用，是培育人才的大忌！那样的结局只会是企业的损失。得人，是用人的第一步。关键要培育人才，使人才为我所用。这才是用人艺术的真谛。
（五）拥人不任
企业拥有了贤能的人才，却不予以重任，这又是用人的大忌之一！每一名人才都希望能够找到自己的用武之地，一展抱负与才华，实现自己的事业梦想。如果人才得不到重用，那么人才将最终离你而去。
（六）任人不信
任用人而心存不信任，是用人大忌之一。对所任用的人才不信任，甚至为其设置各种障碍，不仅是对人才的不尊重，对企业本身来讲，也是一种浪费。看准人才，重要人才，信任人才，这也是对企业领导识人眼光和用人魄力的考验。
（七）满足现状
企业领导绝对不能固步自封，满足现状，不要失去对人才的追求。企业必须知道，对人才的追求，是没有止境的。因为，对于人才，没有最好的，最有更好的。
3.4企业领导的留人艺术
人才是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争其实就是人才资源的竞争。人才的流失，特别对高素质人才的流失，是企业不可估量的损失。人才是支撑企业的支柱，是推动企业发展的动力源泉。如何采取有效措施，减少企业的人才外流，已是企业的当务之急。
3.4.1企业人才流失的原因
面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势，人才流失已经成为企业最平常的现象之一。而这个事实也给企业带来了不少损失。
那么，人才流失的原因有哪些呢？有不少曾经就这个问题进行过研究，并做
了一份详细的统计报告，如图3.6所示。
图3-6 人才流失的原因
（一）对薪酬水平不满意
改革开放以来，我国的经济飞速发展。近年来，物价飞涨，企业员工对自身的薪酬水平也不在满意。他们开始人为企业提供的薪酬待遇与自己内心的价位相去甚远，企业在工资分配、住房分配政策上不能充分调动员工的工作积极性，他们的付出未能获取相应的所得。丰厚的薪酬对于企业员工来说极具吸引力。所以，在这样的情况下，不少人选择了去薪酬更高的企业工作。
（二）个人发展空间小
员工在进入企业后，很希望自己的工作能力受到领导的重视、认同。而这种重视、认同往往体现在提拔上。他们努力地工作，希望能够晋升上另一个重要岗位。但是，如果在企业工作了很长时间仍然没有得到领导的提拔和重用，那么就觉得没有什么前途可言了。这样会造成员工的上进心受挫，积极性受到打击，最终的结局也是离开企业。
企业的人才流失，是企业的损失。这种损失不仅体现在金钱上，更关乎企业的前程。所以，这就需要企业领导想尽方法，留住人才。
3.4.2企业领导留人的方法
（一）建立薪酬机制，用丰厚的福利留住人才
企业应建立全新的薪酬机制，以福利留住人才，同时也能吸引其他优秀的人
才。总体上，在坚持按劳分配的基础上，合理拉开分配差距，将员工的收入与企业的效果挂钩。采取多种薪酬分配方式，加大对技术人员、高级管理人员的激励力度。
（二）建立激励机制，以事业留住人才。
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。激励机制包括：知识激励、精神激励、物质激励三个方面。激励机制运用的好坏在一定程度上决定了企业的兴衰。所以企业领导要认真制定激励机制。
（三）建立沟通机制，凭情感留住人才
沟通是人与人交流过程中必不可少的一个环节。建立有效的沟通机制是任何管理艺术的精髓，企业的成败在于沟通管理中。有效的沟通可以和睦共事，同心同德，形成强大的合力，推动企业的发展。反之，则会造成人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人才的潜力受限，人心涣散，一盘散沙。良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。沟通能使企业领导与员工之间的阶级感减少，也体现企业以人为本的重要理念以及迫切留住人才的内心需求。这样会给企业领导带来事半功倍的效果。
第4章 企业领导用人的挑战
1978年12月中共十一届三中全会之后，在新的历史条件下，实行改革开放，于1984年中共十二届三中全会提出发展有计划的商品经济，1992年中共十四大提出发展社会主义市场经济。到了21世纪，已经基本上建立了市场经济体系，步入了市场经济国家行列。企业的经营环境发生了巨大的变化。新的竞争秩序让企业不得不面临着来着各方面的挑战，其中最重要的就是人才使用方面的新挑战。
4.1企业领导需要走出官僚主义
官僚主义是企业管理的大敌，尤其是对于中等以上规模企业，官僚主义几乎是一个摆脱不了的鬼魂。
4.1.1企业中官僚主义的表现
企业中的官僚主义，主要体现在两个方面，一是企业的管理者，特别是高层管理者，思路言行一副官僚做派。二是企业运营管理“官本位”。
什么事官僚做派？在企业中的官僚做派有如下几个典型特征：
1.不接触第一线，或者浅尝辄止；不了解实际情况，或者片面了解。
2.不喜欢看客观的资料、数据，而喜欢听下属的口头汇报。
3.没有思考长远计划，没有进行全局性的分析，更多着眼于眼前利益、个人利益。
4.事前没有安排得当，制定预案，提醒上级；事后推脱责任，指责批评下属或他人。
5.摆架子，谈资历，要地位，讲话假大空，办事推拖拉。
6.刻板教条，不考虑实际效益和他人感受。
7.好大喜功，重形式轻内容。
企业运营管理中的“官本位”则主要体现在工作不是围绕客户体验、产品质量、专业能力强的人开展，而是围绕级别高的人开展；级别高的人拥有更高的话语权，不管是否其专业范围内或者职责范围内；“刑不上大夫，礼不下庶人”；员
工待遇不能与其对企业的贡献相匹配；企业高管的权力范围超过其责任范围。
4.1.2企业中官僚主义的危害
官僚主义的危害主要有五个：一个是直接增加企业的成本，降低运营效率。二是影响企业正常、良性的经营活动，影响员工的工作积极性和实际工作效益。三是错误的决策导致阻碍企业的发展。四是严重企业内部人才的培养和选拔。五是在企业内部形成不良风气，内部关系复杂化。
4.1.3企业官僚主义的成因及解决思路
从文化根源上分析，官僚主义源于“强权文化”，获得高等级地位的人，不能控制自己的权力欲、表现欲，而造成权力滥用的问题。而从企业具体经营运作分析，官僚主义的滋生主要源于企业的职责分配体系、决策机制、信息反馈机制、总结改进机制、奖惩兑现体系几方面发生的问题。所以，解决企业中存在的官僚主义就是从根源下手，逐一击破。企业领导必须与所属团队共同承担责任，再也不能让团队笼罩在官僚机构的阴影中。
4.2管制的变化使企业领导感到人才竞争的压力
现在，许多保护地方企业免受竞争的政治壁垒已经被打破。特别是在我国加入世界贸易组织之后，国外企业进入中国市场的限制已经放宽。正如杜拉克所预言的，这样的经济模式带来的不仅是影响力，还有企业领导的压力。特别是人才的竞争压力。
在企业内部，受过良好教育的员工对工作的期望与他们的先辈不同。他们渴望承担更大的责任，以发挥自身的主观能动性。这样的想法，其实已经为当代企业领导者缓解了部分人才竞争的压力。因为当代人才渴望被赏识。因此，企业领导可以建立新的管理机制，以便更好地呼唤更多优秀的人才。
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西北工业大学网络教育学院毕业论文
致 谢
在西北工业大学网络教育学院学习的这段时光，将给我留下终生难忘的记忆。期间，很多师长和朋友给予我许多无私的帮助，使我受益良多。在此，我要向他们表达我衷心的感谢！
首先要感谢的是我的导师XXX教授，感谢他给予我的深切教诲和无私关怀，他以严谨的治学作风和无私的奉献精神，教给我认认真真学习、踏踏实实做人的道理，使我受益无穷，终身难忘。
其次要感谢的是身边的众多朋友，感谢他们给予我的指导和帮助。
在此还要感谢在我学习期间，所有给过我关心、支持和帮助的同学、朋友和亲人。
谢谢大家！
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