成本管理
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通过学习本课程，你将能够：
● 了解企业竞争的四种形态；
● 知道成本与利润的关系；
● 学习成本在决策中的应用；
● 懂得成本在财务报表中的体现。
管理者必知的成本概念
一、企业竞争的四种形态
企业竞争主要有四种形态：
1. 技术竞争
只要技术好，产品的销售价格就能高，这是最原始的竞争形态。
2. 价格竞争
通过不断降价来获取竞争力，这是目前中国中小民营企业竞争的常态。
3. 质量竞争
在价格相等的基础上，借助更高的质量进行竞争，质量过胜，便能取胜。
4. 成本竞争
随着社会的发展，产品同质化已成为时代主流，质量不再成为竞争的主要筹码，企业最终比拼的是成本控制能力。开源不易，唯有将成本线向下移，企业的盈利空间才会增大。因此，向成本要利润日益成为企业的发展趋势。
二、成本与利润的关系
图1 成本与利润的关系
通过对图1的数据进行分析后可以发现，要实现利润翻倍，可以采取以下措施：
第一种，销量数量翻一倍，售价和成本费用不变。此时单位利润变为了8，销售利润变成8000，利润翻了一倍，但销售利润率还是8%。
第二种，销量数量不变，销售价格提升。销售价格由原来的50 升到54，单位成本费用不变，此时单位利润变成8，销售利润变成了8000，销售利润率变成14.8%。
第三种，销量数量不变，售价不变，成本费用下降。成本费用由原来的46降到42，此时单位利润变为了8，销售利润也变为了8000，销售利润率变成16%。
在当前竞争日趋激烈的市场形势下，实现销量数量翻倍和销售价格提升是非常困难的事情，而将成本费用降低就相对容易。因为压缩成本是逆求，是自己控制自己，企业更有掌控权。也就是说，成本下降，利润会上升，销售的回报率也会上升。这就是成本与利润的关系。
三、成本及其在决策中的应用
1. 成本的概念
成本是指为了达到既定目的而耗用或放弃的资源。其中，原材料、生产劳动、制造费用等就是耗用的资源；放弃的资源则指期间费用，主要包括销售费用、财务费用、管理费用等。
2. 成本在经营中的作用
成本在企业的经营中起着重要的作用，主要表现在四个方面：
成本是制定产品价格的基础
一些企业在制定产品价格时没有参考成本，以为价格高于竞争对手就能赚钱，结果赚不到钱。其实，成本低于竞争对手才是至关重要的。
成本是企业制定产品价格的基础，其包括两层含义：一是以成本为基础来制定价格，二是以价格为基础来控制成本。
成本是计算企业盈亏的依据
利润是销售价格减去对应成本。一些销售部门只在乎销售环节是否盈利，而不关心企业是否真正取得利润，这就是成本共识的问题。
成本是经营决策的重要支撑
企业在做经营决策时，一定要考虑成本数据，用数据做支撑。
成本是衡量工作业绩的重要指标
企业和部门都会做绩效考核，然而很少有部门对成本进行考核。事实上，如果每个部门都不对成本负责，企业的成本就会失去控制，失去下降的可能。因此，了解成本的水平很重要。
3. 成本的特征
只有了解成本，才能控制成本。如图2所示，这是成本的特征示意图。
图2 成本的特征
成本按照四种分例，可以分成四种形态：
按照成本习性，分为固定成本、变动成本和混合成本
成本习性就是成本与业务量之间的关系。
根据成本习性，成本可分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本指在一定前提下，随着业务量增长，总额不变的成本部分，如厂房的租金、资产的折旧；变动成本指随着业务量
增长，总额也会发生变化的成本部分，如材料成本；混合成本有两面属性，在一定范围下不变，超出范围开始变动。
为避免将问题复杂化，在实务中，只需要区分固定成本和变动成本。
按照控制责任，分为可控成本和不可控成本
根据控制责任，成本可分为可控成本和不可控成本。比如，经营一个店铺，需要租金、人工费、招待费、差旅费、通信费等，这些成本既有可控的，也有不可控的。
用不可控成本作为指标，考核就失去了意义。因此，在做成本考核时，各个部门要考核可控的成本。
另外，可控成本与不可控成本是相对的，不可绝对化。
按照归属对象，分为生产成本和期间费用
根据归属对象，成本可分为生产成本和期间费用。能够归结到产品的为生产成本，不能归结到产品的为期间费用。
按照决策相关性，分为相关成本和非相关成本
根据决策相关性，成本可分为相关成本和非相关成本。企业在做决策的时候，如果没有搞懂相关性和非相关性，往往会做出错误的决策。
图3 成本类型
相关性成本。与决策有关的为相关成本，包括四种：机会成本、边际成本、付现成本和可避免成本。
第一，机会成本。机会成本是在决策过程中应思考的一项成本。很多企业的部门主管感觉赚钱了，但把机会成本考虑进去，却未必赚钱，因此考虑机会成本很重要。
第二，边际成本。每增加一个业务量带来成本的变化称为边际成本。边际成本的计算方法为业务量引起的总成本的变化除以业务量的变化。比如，制造10辆汽车耗费的总成本是10万元，生产11辆汽车耗费的成本是10.9万元，增加一个业务量让总成本上升0.9万元，用0.9除以1得到的边际成本为0.9万元。边际概念能够让企业非常灵活和快捷的进行决策和策略调整，对企业利润的改善作用也非常大。
要点提示
与决策相关的成本类型：
① 机会成本；
② 边际成本；
③ 付现成本；
④ 可避免成本。
第三，付现成本。做出某项决策时要付出现金，即为付现成本。企业一般只有在资金紧张的情况下才会考虑付现成本，资金不紧张时，付现成本可有可无。比如，企业如果有100万的库存现金，需要拿出100元投资，这100元虽是付现成本，但不会对决策造成影响。而如果企业账面只有10万元，要拿出10万现金做投资，这时做决策就要考虑付现成本。决定企业生死存亡的往往不是利润，而是现金流量，一旦资金发生紧张，企业就会面临严重的生存问题。
第四，可避免成本。做某个项目，成本就会发生；不做这个项目，成本就不会发生。这种可避免的成本随着管理决策而产生。在现实中，酌量性的固定成本一般都是可避免的，如广告费、培训费等。
非相关性成本。与决策无关的为非相关成本，包括两种：沉没成本和不可避免成本。 第一，沉没成本。沉没成本指过去已经发生的对未来决策没有影响的成本。很多企业因没有分清沉没成本而导致决策严重失误。比如，有家电子企业投资50万建一条自动生产流水线，建好时，这条流水线生产的产品已经过时。这50万就是沉没成本，生产的产品不为市场需求，生产成本只会越来越高。很多时候，怀旧思想会导致企业做出错误决定。
第二，不可避免成本。不可避免成本指做不做某项决策，一样会发生的成本，如房租、资产折旧等。
四、成本在财务报表中的体现
图4 成本在报表中的体现
产品成本发生之后，资产负债表就会出现存货，存货销售后就会产生销售成本。
比如，生产100台机器，原材料为1万元，人工费为1000元，制造费用为1000元，这100台机器生产成本的总额是1.2万元。完工入库后，资产负债表上会有一个库存商品的会计科目，即存货。存货中的100台卖掉了50台，仓库存货的总价值相对减少。原来100台每台价值1.2万，卖掉50台后，仓库的存货价值变为了0.6万，另外的0.6万转为了利润表上的商品销售成本。成本形态在报表中就是这样体现出来的。
对上市公司而言，一般可从两方面进行成本分析：
第一，了解成本形态的转换，知道成本控制点；
第二，了解成本如何影响资产负债表和利润表。
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通过学习本课程，你将能够：
● 了解成本分析的意义；
● 知道成本分析的流程；
● 掌握成本分析的方法；
● 把握成本分析评估标准。
成本分析的流程与方法
一、成本分析的意义
成本分析的意义主要体现在四个方面：
1. 成本分析是增加企业利润的根本途径
通过成本控制，企业不仅能增加利润，而且能使销售利润率得到显著改善。
2. 成本分析有利于培育企业的成本竞争优势
21世纪，企业的成本竞争优势决定了企业在市场中的地位。
3. 成本分析为有效的策略调整提供保障
企业做任何策略调整都要基于成本之上。比如调整价格，只有在成本调整的基础上进行价格调整才是正确的。
4. 成本分析为日常工作的改善提供信息支撑
提高工作效率、提升工作价值都可以从成本控制着手。分析成本的控制点，可以明确工作的核心重点。
二、成本分析的流程
1. 明确目的
要进行成本分析，首先要明确分析目的。
概括来说，成本分析的目的有三个：
第一，降低成本，找到成本降低点。
第二，为业绩评价提供依据。企业的成本实施预算、销售费用预算达成率等都属于业绩评价。
第三，为决策提供信息支持。其包括为公司产品的定价和选择提供分析信息等。
2. 确定对象
确定对象指对对象为材料成本、员工成本、销售费用、管理费用还是财务费用等进行分析。 一般来说，分析的原则有两个：一是全面分析，二是重点分析，也即专项分析。通常在实务过程中，建议做重点分析，如要控制差旅费就做差旅费的专项分析。
另外，需注意的是，在分析过程中，最忌讳出现什么都想分析但都分析不到位的情况。因此，一个阶段的重点分析对象不可太多，时间精力有限，要用有限的时间去做最有价值的事情。
3. 数据的收集与汇总
分析对象确定后，企业就要围绕对象收集数据，如果数据不全就会导致分析结果失去价值，因此数据的收集和汇总非常关键。
收集与汇总数据的标准
收集与汇总数据的标准主要有三个：
第一，及时。数据不及时会误导决策。比如，生产部领用1000斤原材料，原材料已经到了生产现场，但是信息化经销圈系统没有开单或审核，系统没有扣账，账面上有2000公斤，但实际上只有1000公斤。如果用2000公斤来分析，就会误导企业的采料，导致库存呆滞。
第二，完整。数据完整非常关键。比如，做成本对比时，分析的结果是某月工资成本下降，而实际上有一项费用没加进来，这会导致决策失误。
第三，正确。很多企业的相关部门不太重视数据，甚至连财务部都不清楚报表数据是否准确，得出的结果也就很难保证正确了。
要点提示
收集与汇总数据的标准：
① 及时；
② 完整；
③ 正确。
解决财务报表延迟问题
在企业的经营中，财务部发挥着显示器、监视器、预警器、制动器四大价值功能，因此，在成本分析的流程中，财务部的工作非常重要。
作为企业的显示器，大部分企业的财务工作都出现延迟和滞后的现象，从而造成财务报表失去价值。事实上，财务报表每提前一天上交，其信息价值就增加一级，所以，企业要进行成本控制，首先就要解决财务报表延迟的问题，即将显示器提前。
要将显示器提前，最简单的技巧就是分层次上交报表。分层有两种方式：第一，月末工作平时化。把月末要做的事情放到平时来做，另外销售单据当天审核，不要积压。第二，月初工作月末化。将这个月初要做的事情在上个月月末完成，如折旧计提、费用摊销、客户对账等工作都可以提前做。
4. 运用恰当的分析方法
要实际化
简单实用的方法才是好方法，好的分析方法要实用、容易得出结论且能让老板看懂。比如，财务分析中的杜邦分析法对上市公司很实用，但对民营企业不一定实用。
要做到创新，不可照抄理论
企业现状分析方法要做到创新，不可照抄理论。比如，很多中小民营企业习惯不分固定成本和变动成本，如果硬要将成本分成固定成本和变动成本，会让老板感到疑惑和不满。
5. 得出分析结论
企业的财务部在进行财务分析报告时，无论结论是好是坏都应当总结后得出结论。
需注意的是，财务分析中绝不能带有个人感情色彩，财务人员不可优柔寡断，分析要客观，结论观点要鲜明简练。此外，得出结论并不是最终目的，一个好的财务分析要实现三大目标：呈现事实、解释变化、调试未来。
6. 提出优化与改进建议
分析人员对信息掌握得最全面，对整个流程也最了解，因此提出优化和改进建议非常关键。这是整个分析的价值体现，也是真正使企业业绩改善的精华部分。
三、成本分析的方法
1. 比较分析法
成本的比较分析法可细分为两种，即同比分析和环比分析。
何时用同比，何时用环比，这是在分析过程中需要思考的问题。比如，环比法在做销售收入分析时没有太大意义，但在单位成本分析过程中就可以用到。在实际分析过程中，由于同比分析具有可比性和借鉴意义，一般用得最多。
2. 比率分析法
比率分析法是指将不同项目放在一起进行比较所构成的一种比值。比如，将销售费用与销售收入比较得出销售费用率，将管理费用除以销售收入得出销售管理费用率，这都是比率。
在成本分析中，企业应在遵从教科书中既有指标的基础上，结合行业特性和企业现状，设计指标值，创造出比率值。需注意的是，指标值应简单、易懂、易控制，让专业人士与非专业人士都可以计算。
3. 因素分析法
因素分析法是分析过程中应用最多的一种方法。
在企业的成本分析中，影响利润的因素有四个：销量、价格、成本、费用。因此，企业在运用因素分析法时，首先要找出最敏感的因素。
【应用举例】
假设产品销售量为1万台，价格是100元，成本是80元，费用是25元，利润为
100万元减去80万元的成本再减去25万元的费用等于负5万元。
分析因素的敏感度，有四种分析方案：
第一种方案，销量上升10%变成1.1万，价格不变，单位成本不变，费用不变，
此时利润变成110万减去88万减去25万等于负3万。原来亏5万现在亏3万，增长了2万，2万除以5万等于40%。所以销量上涨10%，利润增长率是40%。
第二种方案，销量不变，价格上涨10%变成110元，销量不变，单位成本不变，
费用不变，此时利润为110万减去80万减去25万等于5万。原来亏5万现在赚5万，增长了10万， 10万除以5万等于200%。所以销售价格上涨10%，利润上涨200%。
第三种方案，价格不变，成本下降10%，变成72元，费用不变，利润等于100万
减去72万减去25万等于3万。所以成本下降10%，利润增长8万元，增长率为160%。
第四种方案，价格不变，销量不变，成本不变，费用下降10%变成22.5万，利润
为100万减去80万减去22.5万等于负2.5万。所以费用下降10%，利润上升50%。
通过这些分析，可以发现影响利润的最敏感要素是价格，第二敏感要素是成本，
第三是费用，第四是销量。
因素分析比较直观，让老板看到分析时就知道改善企业利润最先要做什么，然后做什么，最后做什么。
4. 差异分析法
差异分析法有其具体流程，如图1所示。
图1 差异分析法流程
由图1可知，差异分析法的流程主要包括五个步骤：
计算差异
计算差异，即差异怎么计算。
确定差异类型
企业的分析指标有两种类型，正指标和负指标。正指标的值越大越好，负指标的值越小越好。因此，为避免看表人理解错误，要对指标做出正负属性的注明。
差异的类型也有两种，即有利差异和无利差异，这与指标类型有关系。
【应用举例】
某企业产品预计销量是1000台，实际销量是1200台，用实际销量减去预算销量，
得出200的有利差异。由于销售预算达成率是正指标，达成率越高，公司实际销售额就越多。
如果该企业预算费用是1000元，实际的费用是1200元，用实际费用减去预算费
用，就会得出200的不利差异。
不同的指标得出差异的结果是不同的，通常正指标差异为正是有利的，负指标差异为正是不利的。差异的类型在做分析时一定要区分出来。
区分差异的规模
区分差异的规模，即得出差异的大小。在分析过程中，一般求出差异率，差异规模也就确定了。
要得出差异规模，首先要设定衡量和控制的标准。没有对照标准，就无法对结论进行深度分析。比如，设定预算的差异率正负5%都算正常，超过正负5%时就是异常。
进行差异原因分析
进行差异原因分析，找到出现差异的核心原因。做差异原因分析，不是停留在表面讲大道理，而要找到实质性的内容，否则很难得出改善点。因此，分析人员知识面广、熟悉业务是做好成本控制分析的前提。
改进措施，制定政策
发现问题并有解决措施，这种发现才有价值，所以制定出改进措施非常重要。
改进措施不要大而泛，一定要忠于企业现状、可执行。
5. 本量利分析法
本量利分析是指在成本习性分析的基础上，运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体的分析，研究其变动的规律性，以便为企业进行经营决策和目标控制提供有效信息的一种方法。
如图2所示，这是本量利分析图形。
图2 本量利分析图形
从图2中可以看出，由于租金、折旧费等固定成本在一定的业务量前提下固定不变，因此固定成本是一条水平线。浅蓝色线为变动成本线，随着业务量的增长，变动成本越来越大。变动成本加上固定成本就叫做总成本，图中蓝色线即为总成本线，红色线代表企业的销售额，销售额随着销量的增加而上升，在上升过程中与成本线有一个交叉点，这个交叉点就是保本点。
保本点也叫做公司的生死底线，在这个点上，公司既不赚钱也不亏钱，保本点上面的部分叫做盈利区，保本点下面的部分叫做亏损区。作为企业管理者，一定要思考公司的保本点的位置，同时要思考公司要完成目标利润应做到的销售额。只有将两个问题思考成熟，企业才能更好地发展。
基本假设
本量利分析要应用到一些假设模型，脱离这些假设，可能导致结论失真。
概括来说，本量利分析的假设模型主要有五个：
第一，相关范围的假设。相关范围的假设包括两部分内容：一是期间的假设，即费用在某个期间是固定不变的；二是业务量的假设。需注意的是，业务量并不总是越大越好，有时适中的业务量更有利于企业长久生存。相关范围的假设常用于企业的决策过程中，企业离开相关范围，本量利分析模型就不成立。
第二，模型的线性假设。模型线性假设包括两个假设问题：一是假设固定成本不变；二是假设变动成本与销量成线性关系，即销售变动时，成本也在变。一般来说，如果有两个变量，就不一定存在线性关系，需要提前假设。
第三，产销平衡的假设。产销平衡的假设指假设产品的生产和销售达到平衡。如果生产和销售不平衡，就会导致成本改变。比如，某产品生产1300台，卖掉1000台，存库300台，大量的库存导致仓库的面积扩大、租金成本上升、管理人员增多，进而造成企业成本增大。因此，建立产销平衡的模型，能有效防止额外的成本产生。
第四，品种结构不变的假设。如果企业只生产一种品种，不存在品种结构不变的假设；如果企业同时生产A 产品、B 产品和C 产品，就需要这种假设。比如，假设A 产品、B 产品和C 产品毛利率分别为30%、20% 和10%，在销售过程中的比重分别为10%、20%和70%。A 产品真正对企业贡献的毛利率变成3%（计算公式：30%×10%＝3%），B 产品综合贡献毛利变为4%，C 产品变为7%，平均毛利是14%。由此可见，结构发生改变时，综合毛利率也会改变。因此，在销售总额不变的情况下，销售结构发生改变，企业的利润也会发生改变。此外，不是所有模型都要有假设，如果假设不符合既定条件，分析的结果就会产生变异。
第五，成本分为固定与变动的假设。如果成本不分为固定与变动，前面的所有关系就不成立。
分析用途
预测保本点。利润＝销量×（单价－单价变动成本）－固定成本。通过此模型可以得出在相关范围内企业的生死底线，即保本点。保本点就是利润为0时对应的销量或销售额。Y ＝X ×（P －C ）－A ，如果有两个变量就得不出结果，而假设Y 等于0，就只有一个变量，X ＝A ÷（P －C ），得出保本点的销售量，再用保本点的销售量乘以价格，就求出了保本点的销售额。
【应用举例】
某公司只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成本为60元/台，固定成本为
40000元。通过公式可以计算出该公司保本点销售量为1000台，保本点销售额为1000×100＝100000元。
很多企业给销售进行提成前没有制定提成方案，在保利点以下提成，导致公司亏损而业务人员工资极高。事实上，企业提前测算出保利点，激励方案会更有针对性。对于保利点以上的方案，提成可以高一点。
对于企业来说，保本点越小越好。改善保本点就是提升企业盈利能力，所以企业最低半年要改善一次。
要点提示
本利量分析的用途：
① 预测保本点；
② 诊断经营风险；
③ 进行产品决策；
④ 预测目标销量与目标利润；
⑤ 预测目标成本。
诊断经营风险。经济学上将不确定性的东西都统称为风险，风险的类型有经营风险、经济风险、财务风险等。经营风险指的是固定成本与变动成本之间的关系，其第一大指标是安全边际。
安全边际＝实际或者预计销售量－保本点的销售量
比如，某企业产品保本点的销量是1000台，实际销售 1300台，那么安全边际就为300台。安全边际越大越好。由于不同企业的安全边际不一样，因而安全边际没有可比性。
安全边际率=安全边际/实际或预计的销售量
比如，某公司只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成本为60元/台，固定成本为40000元，全年预计销量为1200台，那么该公司的安全边际为200，安全边际率为17%（计算公式为200÷1200＝17%）。
企业间的安全边际率具有可比性。一般来说，安全边际率在40%以上时，企业非常安全；在30%-40%时，比较安全；在20%-30%时，相对安全；在10%-20%时，存在风险；小于10%时，企业就非常危险。
另外，安全边际或者安全边际率也可能为负数。
进行产品决策。某公司生产A 、B 、C 三种产品，因产能不够需减产一种产品，要凭一个指标做决策，这个指标就叫做边际贡献额。
边际贡献额＝销量×（价格－单位变动成本）
一般来说，光凭边际贡献额，不能对产品进行比较。企业只有再结合相当于毛利率的边际贡献率以及销售权重，进行综合决策，才可以让决策具有科学性和准确度。
预测目标销量与目标利润。假如Y ＝X ×（P －C ）－A ，盈亏平衡点为0，目标利润已定，此时只有一个变量，可以求出目标销量。企业做年度目标确定，可以应用本量利分析模型。确定
了目标销量，在价格不变、成本不变、固定成本不变的情况下，目标利润也可以求出来。将这个模型反复提炼，在确定企业的销售目标时，就能有的放矢。
预测目标成本。确定了固定成本，就可以预测产品目标成本控制水平。
一个模型有多种用途，关键在于企业怎么应用。在实际运用中，企业可以对本量利模型进行创新和简化，将其变成简单、易懂、可行、针对企业现状的方法。
四、成本分析评估标准
在成本分析中，评估标准也很重要，评估标准不同往往得到的结果就不同。
概括来说，成本分析评估的标准主要有三个：
1. 预算标准
在成本控制过程中，预算是至关重要的一个环节。
预算管理是成本控制的最佳利器。企业要将成本控制好，就要先算后花，即提前进行预算管理。
2. 历史标准
历史标准的路径有两个：
第一，历史上销售与成本各自的最好水平，即最高的销售和最低的成本；
第二，历史平均水平。
3. 行业标准
目前，对于企业来说，确定行业标准的最好方法就将上市公司作为标杆，从上市公司中找到行业的标准值，进行标杆管理。
【案例】
三星的标杆管理做得非常到位，库存向戴尔公司学习，品质向摩托罗拉学习，创
新向索尼学习，最后销售额超越了索尼，获得了成功。
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通过学习本课程，你将能够：
● 学习产品成本分析的方法；
● 了解销售费用分析的思路；
● 掌握财务费用分析的技能；
● 熟悉管理费用分析的内容。
成本分析的主要内容
一、产品成本分析
1. 产品成本构成
企业要进行产品成本分析，首先要了解产品成本的构成。
产品成本主要由三部分构成：
第一，直接材料；
第二，直接人工；
第三，制造费用。
2. 产品成本分析的准备工作
企业在进行产品成本分析前，应做好以下准备工作：
检查成本核算方法
核算方式不同，得到分析结果也就不同。因此，企业要结合企业和产品属性来界定成本核算的方法，并保持成本核算的方法前后一致。
确定核算方法后，企业还应做到两点：一是有一定的标准界定，一旦界定好核算方法后，不要轻易改动；二是核算内容前后一致，如这个月将租金算进固定性的制造费用，下个月就不可以算进变动性的制造费用，否则会乱了章法。
建立成本核算制度
企业在做成本分析核算之前，需建立一套成本核算制度，确保核算效果的质量。
规范核算方法、归属对象和报表格式
很多财务人员都有同感：企业报表格式不固定时，做分析的工作量很大，取数困难，只能把原来的报表录入进来，这就增加了分析的成本。而当表格模板固化下来时，分析工作就非常简化。标准定好了，做分析只需利用函数。
一般来说，做企业财务分析，必须掌握三个函数：
第一，if 函数，即判断函数。if 判断函数可以起到预警作用。在excel 里用if 函数设置一个预警值，当某个值大于设定值时，就会出现预警，不需要再重新计算，节省了时间而且准
确、不会出现人为失误。在与销售算提成时，可以用if 函数建立一个提成计算模型，每次只需更新原始数据就可直接得出计算结果。数据统计模型建好了，工作效率就能大大提高。
第二，vlookup 函数，即查找函数。用查找函数最大的好处是定位。对数据命名进行标准化时，用vlookup 函数进行查找和替换就可一次性完成。
第三，sumif 函数，即条件汇总。
恰当应用这三个函数，能让分析过程更加简便。
3. 产品成本分析五项内容
产品成本趋势分析
产品成本趋势分析就是分析单位成本的发展趋势。
企业要确定各个月的产品成本是否合理，可以借助工具跟图形，画出成本线，设定差异值，用图形将整体趋势表示出来。这也是进行产品成本趋势分析最直观的方法。
成本项目构成变动分析
成本项目构成的变动分析就是分析构成成本的项目所发生的变化。
比如，当发现材料费、人工费、制造费发生变化时，首先就要思考原因，如果是材料费上升，就要分析材料项目所发生的改变，通过项目对比，找到项目的控制点跟异动点，从而明确引起材料成本变动的项目。
一般来说，只要材料清单完善，分析就不是难事。
直接材料项目分析
直接材料不论在产品成本还是企业总成本中，占的比重都相当大，因此，在企业的产品成本分析中，直接材料的分析和改善尤为重要。
分析前的准备。在对直接材料进行分析前，企业首先要检讨四个方面：第一，检讨产品材料清单中的项目和用量是否合理，如果材料清单不准确，接下来的材料分析就缺乏依据；第二，检讨产品制造过程中的损耗率是否合理；第三，检讨标准单位成本是否合理；第四，界定材料的单位价格。
计算材料的用量差异和价格差异。做好分析前的四点准备后，就要计算材料的用量差异和价格差异。数量差异与价格差异的计算公式如图1所示。
图1 数量差异与价格差异的计算公式
SQ 指标准数量，SP 指标准价格。SQ ×SP 是标准数量、标准价格下的成本， SP×AQ 为标准价格、实际用量下的成本，AQ ×AP 是实际价格、实际用量下的成本。（AQ －SQ ）×SP 就是直接材料数量差异，（AP －SP ）×AQ 就是直接材料价格差异。数量差异加上价格差异就是材料成本差异。数量差异或价格差异大于0都是不利差异，会导致材料成本增加。
【应用举例】
甲产品生产过程中耗用A 材料，A 材料的标准消耗量为800千克，标准单位为10
元，实际消耗量为900千克，实际单价为9元，A 材料的差异计算如图2所示：
图2 A 材料的的差异计算图
数量差异为1000，是不利差异；价格差异为负900，是有利差异；总体差异为100，
是不利差异。依据公式，通过差异分析，可以知道材料成本超支的原因是出在用量上，从而找到了企业材料成本的改善点。
一般来说，引起材料用量差异的原因主要有四个：一是产品设计变更，制造工艺、流程、方法发生改变；二是机器设备发生改变，材料损耗率随之发生变化；三是员工操作不当导致不良品增多；四是只领料不退料、退料不及时或跨期退料，导致成本信息失真。
引起材料价格差异的原因主要有三个：一是采购的环节出现问题；二是供应商选择方面出现问题；三是降低采购成本的过程中，材料品质发生改变。
因此，控制企业的材料成本，可从五个方面着手：
第一，建立和健全Bom 表，定期优化调整，最少六个月修正一次。
第二，合理建立定额损耗率，依据经验值，损耗率不可太高也不可太低。
第三，完善企业的领料退料制度，领料退料制度不健全或者执行不到位会影响成本分析质量。
第四，定期清查，减呆防呆。
第五，控制存量避免断料。用周转率来控制存量，用购用率来避免断料。
要点提示
产品成本分析五项内容：
① 产品成本趋势分析；
② 成本项目构成变动分析；
③ 直接材料项目分析；
④ 直接人工项目分析；
⑤ 制造费用项目分析。
直接人工项目分析
直接人工项目分析包括效率与工资率两个方面。
效率。通俗来讲，效率差异就是工时差异。引起效率差异的原因有五个：一是老员工流失率过高；二是生产员工的标准配置不合理；三是公司制程发生改变；四是机器故障；五是停工待料。
工资率。引起工资率差异的原因有两个：一是单位工资发生改变时，没有调整标准工资率；二是计算方法前后不一致，如前一个月是计时工资，后一个月是计件工资。
造成效率和工资率变动的原因有很多，企业在实际管理中不可能做到全部一手抓，应学会把握重点，按月逐步选取其中的几点进行有效改善。
制造费用项目分析
制造费用可分为变动的制造费用和固定的制造费用。
固定性的制造费用包括员工工资、车间租金、机器设备折旧和摊销等；变动性的制造费用包括原材料的消耗、辅料的消耗、变化的用电费用等。一般来说，固定性费用越高，企业的经营风险越高。因此，降低固定制造费用的比重是企业控制制造费用的关键。
企业要管理固定制造费用，应做到两点： 第一，能借的就不要租； 第二，能租的就不要买。
企业应对制造费用做一个恰当的区隔，分析构成项目，进而找到控制点。
二、销售费用分析
除了产品成本之外，销售费用也在企业总成本中占很大比例，尤其在医药行业、保健行业。 销售费用是指企业在销售产品或应税劳务等过程中发生的各项费用以及为实现销售而专设销售机构的各项经费，可划分为六类：人工费、推广费、业务费、办公费、物流费和其他费用，如图3所示。
图3 销售费用类别划分
销售费用分析主要包括四个方面：
1. 分析销售费用投入情况及变化趋势
销售费用投入指标 销售费用的投入包括两个指标：
第一，销售费用的增长率。企业可利用工具图形画出警戒线，将增长率变成一个折线图，费用整体的增长趋势就能一目了然，存在费用异常的月份也能突显出现。
第二，销售费用率。销售费用率就是一定销售额所对应的销售费用，会直接影响到企业盈利的状况。企业可结合毛利率水平和销售费用率水平，通过折线图，对销售费用是否异常进行
分析。比如，如果公司要求的销售费用率是5%，可将5%画条直线，销售费用率在直线5%之上的月份就是异常。
销售费用异常的原因
一般来讲，企业销售费用出现异常的原因有两个： 第一，销售费用过大；
第二，预订的销售收入目标没有实现。
企业在具体的分析过程中，一定要仔细，找出深层次原因。
2. 分析销售费用构成情况及变化
销售费用除了可划分为以上六类外，也可分成策略性的费用和非策略性的费用两种类型。策略性的费用包括差旅费、招待费等，非策略性的费用包括租金、办公设备等。
策略性费用直线下降，代表业务员出差少了，与跟客户的联系变得松懈，因此降低策略性费不一定好。降低非策略性费用是降低销售费用的关键。如沃尔玛和华润超市的卖场非常气派，财务办公桌却小得可怜，这体现的就是注重非策略性成本的控制和削减。
需注意的是，企业进行成本控制不是指所有成本都要降低，而是应根据成本的性质进行选择和控制。比如，广告费是一种边缘成本，介于策略性与非策略性之间，因此就要根据具体毛利进行控制。
企业要想让销售费用构成情况及变化一目了然，可以制作费用构成分析表，如表1所示。
表1 费用构成分析表
3. 诊断销售费用控制质量
企业可以通过建立简单模型来诊断销售费用控制质量。通常，如果企业利润费用增长率大于销售收入增长率，企业可能存在经营风险；如果企业的销售费用增长率大于利润增长率，企业也可能面临危机；而如果两种情况都成立，那么企业成本一定存在问题。
要建立以上模型，企业可以用到if 函数，每月将数据引进，并对生成的结论进行分析，提出改进措施。
4. 评价销售费用政策执行情况
在企业的成本控制中，销售费用政策的执行非常重要。违反了销售政策，销售费用就会上升，这也就要求了企业应当建立相关制度，对销售费用政策的执行进行评价。
作为企业的财务工作者或管理者，既要成为精算师学会精打细算，又要成为架构师，协助财务部门做好财务部门的组织架构，协助公司做好内部控制体系的建设，把运营的制度制定出来。
三、财务费用分析
1. 什么是财务费用
财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金而发生的相关的费用。 财务费用一般包括三大形态： 第一，利息费用； 第二，汇兑损失； 第三，手续费。
一般来说，如果企业较大，利息费用可能会出现问题；如果企业为出口型，可能存在汇兑损失的问题；中小企业基本上是手续费的问题。所以，财务分析一定要结合企业的现状。
2. 企业借款关注点
在企业借款方面，企业需关注的问题主要有三个： 第一，借款的结构，即长期借款与短期借款的问题。
第二，借款的渠道。向银行借与向地下钱庄借的利息成本是一样的。
第三，资金结构是否合理。当企业的资金充裕时，不要让资金闲置，可以提前归还没有到期的贷款或投资项目，让资金运作顺畅，以产生更大的回报。
3. 财务费用分析着手点
类似于消费费用分析的方法，财务费用分析主要应从以下三点着手： 第一，财务费用总体增长及趋势分析； 第二，财务费用构成及变化趋势； 第三，财务费用与资金存量联动分析。 四、管理费用分析
管理费用是指企业的董事会和行政管理部门为组织和管理企业生产经营所发生的或由企业统一负担的各项费用。
管理费用分析主要包括四方面内容：
1. 管理费用增长趋势分析
管理费用增长趋势的分析方法与销售成本增长趋势分析方法一样，即做管理费用增长率的趋势和管理费用率的变化趋势两者的分析。
2. 管理费用结构分析
管理费用可分为四大类：
管理性费用
管理性费用包括工资、福利、差旅费、办公费、业务招待费、董事会经费等。
管理性费用的高低可以反映一家企业管理水平的好坏。一般来说，好的企业的管理费用比重非常低。以沃尔玛为例，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿出差永远不坐头等舱，公司员工出差住房时三人住一间房，差旅费极低。
发展性费用
发展性费用指为企业未来发展服务的投入，包括企业研发费用、职工教育费用等。
保护性费用
保护性费用包括计提坏账损失、商业保险费、劳动保险费和待业保险费等。
不良费用
不良费用包括产品材料的盘亏、三包损失、坏账等。
3. 管理费用预算执行情况分析
企业对管理费用进行区分，能更好地进行成本控制。
所谓管理费用的区分，即对管理费用进行更小的分例，然后对小项目成本的增长情况进行分析，了解管理费用预算的执行情况。
4. 相关费用政策效果分析
企业对相关费用效果的分析也很重要。企业管理者只有将各项相关费用政策定在控制范围内，才能使之产生效果，实现既定目标。
此外，大型管理费用里的捐赠支出费用也需要制定政策。达则兼济天下，穷则独善其身，为社会承担责任需在自身能活下去的前提下进行。如果没有制定出政策就好大喜功，是无法取得理想效果的。
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通过学习本课程，你将能够： ● 明白成本控制的重要性； ● 树立正确的成本观念； ● 掌握成本控制的策略； ● 规避成本控制的误区。
成本控制的策略与误区
一、成本控制的重要性
【案例】
宅急送扭亏
宅急送在2007年和2008年两年内进行盲目大动作扩张，致使到2008年8月在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元，企业资金链断裂，同时兄弟纷争，处境岌岌可危。
2008年10月，陈显宝从胞弟陈平手中接权，迅速采取以下扭亏措施： 第一，削减组织架构，人力成本由最高峰的5500万削减至3000万。 第二，削减低效物流的班车成本，运营车辆由最高峰的300辆减至100辆。 第三，行政和办公成本在原有基础上削减500万。 第四，放弃非竞争性的业务。
措施执行后短短3个月时间，宅急送就扭转了连续亏损15个月的局面。
在上面的案例中，陈总裁的扭亏策略几乎全都是在成本上下工夫，让企业每月几千万的费用变成利润，进而扭转了长期亏损的局面。
可见，企业的成本控制非常重要，尤其在企业完成价格竞争后，比拼的就是企业成本压缩能力，这也是企业最终在竞争中胜出的关键要素。
二、成本观念的培育
对于如此重要的成本问题，很多企业却不屑一顾，出现这一现象的根本原因在于观念的问题，企业没有形成相关的成本观念。
因此，企业要想进行成本控制，首先就要培育相关人员的成本理念。 【案例】
张三的决定
张三在一家企业做职业经理人，月薪5000元，但每月要投入交通费、交际应酬费、招待费、差旅费等3000元的成本。由于收入不够，张三要求加薪，老板不同意。
为了提高收入，张三只好兼做第二份职业，每月多赚2000元，但同时也要投入交通费、夜宵费等1000元成本，并且这2000元钱是应收账款不是现金，张三一度觉得生活极其艰难。
后来，张三决定只做一份工作，收入仍是5000元，但成本费由3000元降到 2000元，纯收入提高了，而且纯收入变成了现金，顿时觉得生活轻松很多。
钱既是赚来的，更是省来的，张三通过适度的成本控制很轻松地解决了一直困顿的难题。事实上，张三也可以看成一家企业，树立良好的成本观念对于企业的发展同样重要。收入减去成本等于毛利，毛利减去费用等于利润，因此，企业必须有“挣一分是毛利，省一分是纯利，省下的一分是现金利润”的理念。
向成本要利润，这是企业成员应有的共识。
三、成本控制的策略
成本控制主要有四大策略：
1. 源头控制
企业成本控制的源头在研发设计阶段。设计阶段决定了产品成本的60%到80%，采购或管理阶段成本下降空间只有20%。因此，从研发环节开始就要抓成本控制。
有了完善的目标成本研发机制，企业生产产品的利润就有了明确的保证。比如，某类产品市场单价为14元，现要求某个产品单位利润为3元，而且具备相应功能，那么企业就要按照11元的成本把产品研发出来。如果在研发阶段就没有进行成本控制，那么产品的成本就可能是市场销售价格，从而导致产品市场竞争失败。
2. 分层负责
将成本分为可控成本与不可控成本，就是分层负责的体现。
每个人只能对其可控的成本负责，每个责任中心也只能对其可控的成本进行负责，这是企业内部应达成的共识。
3. 表报制度
所谓报表制度，指企业在内部中推行一种成本竞赛，各部门用报表将成本晒出来，部门主管了解到自身在竞争中所处的位置后，自然就会采取成本控制措施。需注意的是，由于不同部门的成本金额不一样，因此不比绝对额，只比相对额。比如，A 部门成本上涨10%，B 部门上涨30%，C 部门下降10%等。
4. 链式控制
链式控制指通过保证企业每个结点成本的最优化来实现企业成本的控制。
每个部门每个人都是这个链条上的一个结点，要保证企业成本控制的价值，就必须保证每个结点的成本是最优的。如果其他部门成本都在下降，而一个部门在上升，那么就会造成其它成本下降的部门的不平衡感，从而开始观望，最终导致成本控制不下来。因此，成本控制应要求追求每个部门的方向一致，方向不一样是企业成本控制中最忌讳的问题。
四、成本控制的误区
成本控制主要存在以下五大误区： 第一，认为成本控制是财务部的事。 第二，认为成本控制就是不花钱。
第三，不关注质量。很多企业以牺牲质量来降低成本，结果带来更大的成本。
第四，把成本与人分离。企业一定要将成本量化到部门量化到岗位，只有人人关注成本指标，成本才有降低的可能。
第五，不关注效率，为了控制成本而控制成本。比如有些企业老板认为财务部电脑没有必要太快，为节约成本而降低电脑配置，事实上，要提高效率，设计人员、输单人员、财务人员的电脑配置一定要好。
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通过学习本课程，你将能够： ● 了解采购成本的控制； ● 学会生产成本的控制； ● 掌握库存成本的控制； ● 熟悉营销成本的控制。
企业运营成本控制的重点
一、采购成本的控制
采购成本是企业成本控制的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。
概括来说，企业对采购成本的控制方案主要有五种：
1. 精选供应商，建立战略级关系
企业的供应商越多，产品的质量管控就越困难，因为每个供应商都有自己的质量体系。比如，A 产品原料同时由甲、乙、丙三家供应，如果甲与乙的质量都没有问题，但丙的质量有问题，A 产品也会有问题。因此，企业一定要精选供应商。
所谓建立战略级关系，就是在与甲合作的同时，与乙建立关系并使其成为绑定供应商。在甲还没出现问题前，虽暂时无法跟乙合作，但与乙始终保持关系。即留后路。
2. 设立成本砍手，主导价格管控
在企业的财务部门设置材料成本会计的岗位，负责观察主要材料的价格波动趋势。当材料价格波动到一定范围，材料成本会计立即告知采购部门，使采购部门能够采取措施及时应变。
3. 缩短采购环节，到地里买西瓜
到地里买西瓜，就是跳过中间环节，直接到源头去采购。以大白菜为例，在菜地里卖两毛钱一斤，没人买；在集贸市场里卖两元钱一斤，有人买不到。两毛钱变到两元钱，就因为中间环节太多。因此，企业要想控制采购成本，应尽量缩短采购环节。至于哪些采购环节可以缩短，需要进行详细地分析和考虑。
4. 加强BOM 对照，找准降低点
企业在确定采购对象时，通过对照BOM 表，可以求出几家供应商最低材料成本的平均值，最低材料成本低于平均值的供应商就是采购的对象。
此外，企业要求供应商降低材料成本时，也可对照BOM 表，给出合理的理由，供应商因为也能将成本控制下来，会更愿意配合，从而达到双赢的目的。
5. 提前介入研发，赢得控制时间
大部分企业都存在采购部不参与研发，研发成果出来后再叫采购部去找材料的情况，结果由于时间短，导致谈判空间变小。因此，采购部要提前介入研发，赢得谈判空间和控制时间。
二、生产成本的控制
生产成本的控制主要包括以下措施：
1. 提高标准件的比重
标准件指可以同时适用于多种产品的部件。比如，Apple 的所有产品包括Ipad ，按钮、音频接口、侧边开关都一样，这就是标准件。
要降低库存成本，就要提高库存的周转率，而标准件周转速度就能满足这一要求。很多企业喜欢用个性化部件，这也是产品堆积如山的原因。比如，当A 部件只能用到甲产品，如果甲产品销不动，A 部件就用不出去。
因此，企业做产品库存时，需提高标准件比重，增加企业生产的弹性空间。
2. 外包非核心部件
如果企业进行全能性的生产，经济不好时，就可能出现严重瘫痪状态。很多企业在经济好的时候拼命扩张，经济不好的时候就拼命裁员，结果员工整体士气丧失。因此，企业产品的非核心部件要尽量外包。
3. 采用新材料 4. 整合工艺流程 5. 提升生产效率
生产一线的员工由于经常实地操作，知道成本控制的入手点，就相当于成本控制专家，因此，企业管理者在不了解的情况下，可以请现场生产专家分析和进行成本控制，这样提出来的成本改善方案也更简单、可行。
【案例】
2厘米的利润
某企业的产品需要用纸箱包装，用透明胶带封箱口。胶带在采购时按照面积计价。原来所采用的胶带宽度为10厘米，一个包装工人根据工作经验，建议将胶带的宽度由10厘米将为8厘米。2厘米的削减，让企业生产成本大大地降低了。
生产主管是专家，生产现场的员工也是专家。作为成本分析控制的相关人员，整天待在办公室是无法找到成本改善点的，因此，一定要到现场与生产主管、生产员工打交道，找到问题点，使分析更有针对性，从而使生产效率大大提升。
6. 消除生产过程中浪费
三、库存成本的控制
很多企业把库存看作一项资产。
在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：第一，库存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。第二，库存容易贬值。从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为12月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。
要点提示
库存的五大毒性：
① 库存越大，占用的资金就越多；
② 库存容易贬值；
③ 耗用资源；
④ 易毁损；⑤ 易过质保期。
要减少这些毒性，企业就必须控制库存。
企业控制库存的方法有主要四个：
1. 减少不赚钱的产品
企业可以制出产品盈利分析表，按照产品盈利的大小，将不盈利的产品砍掉。
以麦当劳为例，麦当劳原来经营25种产品，一直业绩平平，后来砍掉大部分不盈利的产品，只经营9种产品，很快就成为全球快餐业老大。
2. 减少产品的品类
对于企业来说，不是产品品类越多企业就越赚钱。
比如，很多企业开发80款产品，最终畅销的只有10款，滞销的那70款就浪费了大量成本。而iPhone4只有一款，在市场的份额不到6%，但拿到了智能手机市场67%的利润。
3. 将仓库的面积缩小1/3
缩小仓库面积，就能迫使库存量降低。
4. 建立预警机制，减呆防呆
企业每次盘点后，要对库存做库龄分析。除黄金外，库存时间越长越不值钱。因此，企业应对库龄做出规定，比如库龄为30天到60天的为自销品，60天以上的为呆滞品，预警机制就出来了。
四、营销成本的控制
企业要控制营销成本，可采取以下措施：
1. 削减约束性支出
约束性的支出即是非策略性的成本，如办公成本，能砍就砍。
2. 策略性支出与业绩挂勾
差旅费、招待费与业绩挂钩。比如，规定给市场营销部门的招待费是销售净收入的万分之五， 这能使销售部门花费费用时记得销售目标或者花费费用不超标准。
3. 采用低成本的推广策略
除了用高价广告提高知名度，企业还可以采取其它低成本的推广策略，如免费广告。以格兰仕为例，兰仕微波炉的价格在原有基础上下降30%，因其成本控制到位，价格下降了30%仍有丰厚利润，媒体对此争相报道，由此格兰仕没有花一分钱广告费而一夜成名。
知名企业家提高企业知名度也都是采用低成本的策略。比如，蒙牛董事会主席牛根生，每次参加活动时都会通过教人喝牛奶的秘诀介绍蒙牛。
企业要采取低成本的推广策略，应当具有创新思维。
4. 有效优化客户结构
企业有三项资源，即人力资源、财力资源和时间资源。这三项资源都是有限的，因此，企业要把有限的资源投入到最有价值的项目中去。
对于销售人员而言，有利润贡献的客户才是有价值的客户。而要优化客户结构，应做到“四减”：
第一，通过客户盈利分析，减掉不赚钱的客户；
第二，减掉付款纪录不良的客户；
第三，减掉专注度不高的客户；
第四，减掉没有发展潜力的客户。
减掉没有价值的客户，客户结构就能得到改变，营销成本也就得到优化和降低。
5. 推行费用预算管理制度
费用预算管理制度是控制营销成本的措施的重要组成部分。
成本管理
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通过学习本课程，你将能够：
● 了解企业竞争的四种形态；
● 知道成本与利润的关系；
● 学习成本在决策中的应用；
● 懂得成本在财务报表中的体现。
管理者必知的成本概念
一、企业竞争的四种形态
企业竞争主要有四种形态：
1. 技术竞争
只要技术好，产品的销售价格就能高，这是最原始的竞争形态。
2. 价格竞争
通过不断降价来获取竞争力，这是目前中国中小民营企业竞争的常态。
3. 质量竞争
在价格相等的基础上，借助更高的质量进行竞争，质量过胜，便能取胜。
4. 成本竞争
随着社会的发展，产品同质化已成为时代主流，质量不再成为竞争的主要筹码，企业最终比拼的是成本控制能力。开源不易，唯有将成本线向下移，企业的盈利空间才会增大。因此，向成本要利润日益成为企业的发展趋势。
二、成本与利润的关系
图1 成本与利润的关系
通过对图1的数据进行分析后可以发现，要实现利润翻倍，可以采取以下措施：
第一种，销量数量翻一倍，售价和成本费用不变。此时单位利润变为了8，销售利润变成8000，利润翻了一倍，但销售利润率还是8%。
第二种，销量数量不变，销售价格提升。销售价格由原来的50 升到54，单位成本费用不变，此时单位利润变成8，销售利润变成了8000，销售利润率变成14.8%。
第三种，销量数量不变，售价不变，成本费用下降。成本费用由原来的46降到42，此时单位利润变为了8，销售利润也变为了8000，销售利润率变成16%。
在当前竞争日趋激烈的市场形势下，实现销量数量翻倍和销售价格提升是非常困难的事情，而将成本费用降低就相对容易。因为压缩成本是逆求，是自己控制自己，企业更有掌控权。也就是说，成本下降，利润会上升，销售的回报率也会上升。这就是成本与利润的关系。
三、成本及其在决策中的应用
1. 成本的概念
成本是指为了达到既定目的而耗用或放弃的资源。其中，原材料、生产劳动、制造费用等就是耗用的资源；放弃的资源则指期间费用，主要包括销售费用、财务费用、管理费用等。
2. 成本在经营中的作用
成本在企业的经营中起着重要的作用，主要表现在四个方面：
成本是制定产品价格的基础
一些企业在制定产品价格时没有参考成本，以为价格高于竞争对手就能赚钱，结果赚不到钱。其实，成本低于竞争对手才是至关重要的。
成本是企业制定产品价格的基础，其包括两层含义：一是以成本为基础来制定价格，二是以价格为基础来控制成本。
成本是计算企业盈亏的依据
利润是销售价格减去对应成本。一些销售部门只在乎销售环节是否盈利，而不关心企业是否真正取得利润，这就是成本共识的问题。
成本是经营决策的重要支撑
企业在做经营决策时，一定要考虑成本数据，用数据做支撑。
成本是衡量工作业绩的重要指标
企业和部门都会做绩效考核，然而很少有部门对成本进行考核。事实上，如果每个部门都不对成本负责，企业的成本就会失去控制，失去下降的可能。因此，了解成本的水平很重要。
3. 成本的特征
只有了解成本，才能控制成本。如图2所示，这是成本的特征示意图。
图2 成本的特征
成本按照四种分例，可以分成四种形态：
按照成本习性，分为固定成本、变动成本和混合成本
成本习性就是成本与业务量之间的关系。
根据成本习性，成本可分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本指在一定前提下，随着业务量增长，总额不变的成本部分，如厂房的租金、资产的折旧；变动成本指随着业务量
增长，总额也会发生变化的成本部分，如材料成本；混合成本有两面属性，在一定范围下不变，超出范围开始变动。
为避免将问题复杂化，在实务中，只需要区分固定成本和变动成本。
按照控制责任，分为可控成本和不可控成本
根据控制责任，成本可分为可控成本和不可控成本。比如，经营一个店铺，需要租金、人工费、招待费、差旅费、通信费等，这些成本既有可控的，也有不可控的。
用不可控成本作为指标，考核就失去了意义。因此，在做成本考核时，各个部门要考核可控的成本。
另外，可控成本与不可控成本是相对的，不可绝对化。
按照归属对象，分为生产成本和期间费用
根据归属对象，成本可分为生产成本和期间费用。能够归结到产品的为生产成本，不能归结到产品的为期间费用。
按照决策相关性，分为相关成本和非相关成本
根据决策相关性，成本可分为相关成本和非相关成本。企业在做决策的时候，如果没有搞懂相关性和非相关性，往往会做出错误的决策。
图3 成本类型
相关性成本。与决策有关的为相关成本，包括四种：机会成本、边际成本、付现成本和可避免成本。
第一，机会成本。机会成本是在决策过程中应思考的一项成本。很多企业的部门主管感觉赚钱了，但把机会成本考虑进去，却未必赚钱，因此考虑机会成本很重要。
第二，边际成本。每增加一个业务量带来成本的变化称为边际成本。边际成本的计算方法为业务量引起的总成本的变化除以业务量的变化。比如，制造10辆汽车耗费的总成本是10万元，生产11辆汽车耗费的成本是10.9万元，增加一个业务量让总成本上升0.9万元，用0.9除以1得到的边际成本为0.9万元。边际概念能够让企业非常灵活和快捷的进行决策和策略调整，对企业利润的改善作用也非常大。
要点提示
与决策相关的成本类型：
① 机会成本；
② 边际成本；
③ 付现成本；
④ 可避免成本。
第三，付现成本。做出某项决策时要付出现金，即为付现成本。企业一般只有在资金紧张的情况下才会考虑付现成本，资金不紧张时，付现成本可有可无。比如，企业如果有100万的库存现金，需要拿出100元投资，这100元虽是付现成本，但不会对决策造成影响。而如果企业账面只有10万元，要拿出10万现金做投资，这时做决策就要考虑付现成本。决定企业生死存亡的往往不是利润，而是现金流量，一旦资金发生紧张，企业就会面临严重的生存问题。
第四，可避免成本。做某个项目，成本就会发生；不做这个项目，成本就不会发生。这种可避免的成本随着管理决策而产生。在现实中，酌量性的固定成本一般都是可避免的，如广告费、培训费等。
非相关性成本。与决策无关的为非相关成本，包括两种：沉没成本和不可避免成本。 第一，沉没成本。沉没成本指过去已经发生的对未来决策没有影响的成本。很多企业因没有分清沉没成本而导致决策严重失误。比如，有家电子企业投资50万建一条自动生产流水线，建好时，这条流水线生产的产品已经过时。这50万就是沉没成本，生产的产品不为市场需求，生产成本只会越来越高。很多时候，怀旧思想会导致企业做出错误决定。
第二，不可避免成本。不可避免成本指做不做某项决策，一样会发生的成本，如房租、资产折旧等。
四、成本在财务报表中的体现
图4 成本在报表中的体现
产品成本发生之后，资产负债表就会出现存货，存货销售后就会产生销售成本。
比如，生产100台机器，原材料为1万元，人工费为1000元，制造费用为1000元，这100台机器生产成本的总额是1.2万元。完工入库后，资产负债表上会有一个库存商品的会计科目，即存货。存货中的100台卖掉了50台，仓库存货的总价值相对减少。原来100台每台价值1.2万，卖掉50台后，仓库的存货价值变为了0.6万，另外的0.6万转为了利润表上的商品销售成本。成本形态在报表中就是这样体现出来的。
对上市公司而言，一般可从两方面进行成本分析：
第一，了解成本形态的转换，知道成本控制点；
第二，了解成本如何影响资产负债表和利润表。
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● 了解成本分析的意义；
● 知道成本分析的流程；
● 掌握成本分析的方法；
● 把握成本分析评估标准。
成本分析的流程与方法
一、成本分析的意义
成本分析的意义主要体现在四个方面：
1. 成本分析是增加企业利润的根本途径
通过成本控制，企业不仅能增加利润，而且能使销售利润率得到显著改善。
2. 成本分析有利于培育企业的成本竞争优势
21世纪，企业的成本竞争优势决定了企业在市场中的地位。
3. 成本分析为有效的策略调整提供保障
企业做任何策略调整都要基于成本之上。比如调整价格，只有在成本调整的基础上进行价格调整才是正确的。
4. 成本分析为日常工作的改善提供信息支撑
提高工作效率、提升工作价值都可以从成本控制着手。分析成本的控制点，可以明确工作的核心重点。
二、成本分析的流程
1. 明确目的
要进行成本分析，首先要明确分析目的。
概括来说，成本分析的目的有三个：
第一，降低成本，找到成本降低点。
第二，为业绩评价提供依据。企业的成本实施预算、销售费用预算达成率等都属于业绩评价。
第三，为决策提供信息支持。其包括为公司产品的定价和选择提供分析信息等。
2. 确定对象
确定对象指对对象为材料成本、员工成本、销售费用、管理费用还是财务费用等进行分析。 一般来说，分析的原则有两个：一是全面分析，二是重点分析，也即专项分析。通常在实务过程中，建议做重点分析，如要控制差旅费就做差旅费的专项分析。
另外，需注意的是，在分析过程中，最忌讳出现什么都想分析但都分析不到位的情况。因此，一个阶段的重点分析对象不可太多，时间精力有限，要用有限的时间去做最有价值的事情。
3. 数据的收集与汇总
分析对象确定后，企业就要围绕对象收集数据，如果数据不全就会导致分析结果失去价值，因此数据的收集和汇总非常关键。
收集与汇总数据的标准
收集与汇总数据的标准主要有三个：
第一，及时。数据不及时会误导决策。比如，生产部领用1000斤原材料，原材料已经到了生产现场，但是信息化经销圈系统没有开单或审核，系统没有扣账，账面上有2000公斤，但实际上只有1000公斤。如果用2000公斤来分析，就会误导企业的采料，导致库存呆滞。
第二，完整。数据完整非常关键。比如，做成本对比时，分析的结果是某月工资成本下降，而实际上有一项费用没加进来，这会导致决策失误。
第三，正确。很多企业的相关部门不太重视数据，甚至连财务部都不清楚报表数据是否准确，得出的结果也就很难保证正确了。
要点提示
收集与汇总数据的标准：
① 及时；
② 完整；
③ 正确。
解决财务报表延迟问题
在企业的经营中，财务部发挥着显示器、监视器、预警器、制动器四大价值功能，因此，在成本分析的流程中，财务部的工作非常重要。
作为企业的显示器，大部分企业的财务工作都出现延迟和滞后的现象，从而造成财务报表失去价值。事实上，财务报表每提前一天上交，其信息价值就增加一级，所以，企业要进行成本控制，首先就要解决财务报表延迟的问题，即将显示器提前。
要将显示器提前，最简单的技巧就是分层次上交报表。分层有两种方式：第一，月末工作平时化。把月末要做的事情放到平时来做，另外销售单据当天审核，不要积压。第二，月初工作月末化。将这个月初要做的事情在上个月月末完成，如折旧计提、费用摊销、客户对账等工作都可以提前做。
4. 运用恰当的分析方法
要实际化
简单实用的方法才是好方法，好的分析方法要实用、容易得出结论且能让老板看懂。比如，财务分析中的杜邦分析法对上市公司很实用，但对民营企业不一定实用。
要做到创新，不可照抄理论
企业现状分析方法要做到创新，不可照抄理论。比如，很多中小民营企业习惯不分固定成本和变动成本，如果硬要将成本分成固定成本和变动成本，会让老板感到疑惑和不满。
5. 得出分析结论
企业的财务部在进行财务分析报告时，无论结论是好是坏都应当总结后得出结论。
需注意的是，财务分析中绝不能带有个人感情色彩，财务人员不可优柔寡断，分析要客观，结论观点要鲜明简练。此外，得出结论并不是最终目的，一个好的财务分析要实现三大目标：呈现事实、解释变化、调试未来。
6. 提出优化与改进建议
分析人员对信息掌握得最全面，对整个流程也最了解，因此提出优化和改进建议非常关键。这是整个分析的价值体现，也是真正使企业业绩改善的精华部分。
三、成本分析的方法
1. 比较分析法
成本的比较分析法可细分为两种，即同比分析和环比分析。
何时用同比，何时用环比，这是在分析过程中需要思考的问题。比如，环比法在做销售收入分析时没有太大意义，但在单位成本分析过程中就可以用到。在实际分析过程中，由于同比分析具有可比性和借鉴意义，一般用得最多。
2. 比率分析法
比率分析法是指将不同项目放在一起进行比较所构成的一种比值。比如，将销售费用与销售收入比较得出销售费用率，将管理费用除以销售收入得出销售管理费用率，这都是比率。
在成本分析中，企业应在遵从教科书中既有指标的基础上，结合行业特性和企业现状，设计指标值，创造出比率值。需注意的是，指标值应简单、易懂、易控制，让专业人士与非专业人士都可以计算。
3. 因素分析法
因素分析法是分析过程中应用最多的一种方法。
在企业的成本分析中，影响利润的因素有四个：销量、价格、成本、费用。因此，企业在运用因素分析法时，首先要找出最敏感的因素。
【应用举例】
假设产品销售量为1万台，价格是100元，成本是80元，费用是25元，利润为
100万元减去80万元的成本再减去25万元的费用等于负5万元。
分析因素的敏感度，有四种分析方案：
第一种方案，销量上升10%变成1.1万，价格不变，单位成本不变，费用不变，
此时利润变成110万减去88万减去25万等于负3万。原来亏5万现在亏3万，增长了2万，2万除以5万等于40%。所以销量上涨10%，利润增长率是40%。
第二种方案，销量不变，价格上涨10%变成110元，销量不变，单位成本不变，
费用不变，此时利润为110万减去80万减去25万等于5万。原来亏5万现在赚5万，增长了10万， 10万除以5万等于200%。所以销售价格上涨10%，利润上涨200%。
第三种方案，价格不变，成本下降10%，变成72元，费用不变，利润等于100万
减去72万减去25万等于3万。所以成本下降10%，利润增长8万元，增长率为160%。
第四种方案，价格不变，销量不变，成本不变，费用下降10%变成22.5万，利润
为100万减去80万减去22.5万等于负2.5万。所以费用下降10%，利润上升50%。
通过这些分析，可以发现影响利润的最敏感要素是价格，第二敏感要素是成本，
第三是费用，第四是销量。
因素分析比较直观，让老板看到分析时就知道改善企业利润最先要做什么，然后做什么，最后做什么。
4. 差异分析法
差异分析法有其具体流程，如图1所示。
图1 差异分析法流程
由图1可知，差异分析法的流程主要包括五个步骤：
计算差异
计算差异，即差异怎么计算。
确定差异类型
企业的分析指标有两种类型，正指标和负指标。正指标的值越大越好，负指标的值越小越好。因此，为避免看表人理解错误，要对指标做出正负属性的注明。
差异的类型也有两种，即有利差异和无利差异，这与指标类型有关系。
【应用举例】
某企业产品预计销量是1000台，实际销量是1200台，用实际销量减去预算销量，
得出200的有利差异。由于销售预算达成率是正指标，达成率越高，公司实际销售额就越多。
如果该企业预算费用是1000元，实际的费用是1200元，用实际费用减去预算费
用，就会得出200的不利差异。
不同的指标得出差异的结果是不同的，通常正指标差异为正是有利的，负指标差异为正是不利的。差异的类型在做分析时一定要区分出来。
区分差异的规模
区分差异的规模，即得出差异的大小。在分析过程中，一般求出差异率，差异规模也就确定了。
要得出差异规模，首先要设定衡量和控制的标准。没有对照标准，就无法对结论进行深度分析。比如，设定预算的差异率正负5%都算正常，超过正负5%时就是异常。
进行差异原因分析
进行差异原因分析，找到出现差异的核心原因。做差异原因分析，不是停留在表面讲大道理，而要找到实质性的内容，否则很难得出改善点。因此，分析人员知识面广、熟悉业务是做好成本控制分析的前提。
改进措施，制定政策
发现问题并有解决措施，这种发现才有价值，所以制定出改进措施非常重要。
改进措施不要大而泛，一定要忠于企业现状、可执行。
5. 本量利分析法
本量利分析是指在成本习性分析的基础上，运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体的分析，研究其变动的规律性，以便为企业进行经营决策和目标控制提供有效信息的一种方法。
如图2所示，这是本量利分析图形。
图2 本量利分析图形
从图2中可以看出，由于租金、折旧费等固定成本在一定的业务量前提下固定不变，因此固定成本是一条水平线。浅蓝色线为变动成本线，随着业务量的增长，变动成本越来越大。变动成本加上固定成本就叫做总成本，图中蓝色线即为总成本线，红色线代表企业的销售额，销售额随着销量的增加而上升，在上升过程中与成本线有一个交叉点，这个交叉点就是保本点。
保本点也叫做公司的生死底线，在这个点上，公司既不赚钱也不亏钱，保本点上面的部分叫做盈利区，保本点下面的部分叫做亏损区。作为企业管理者，一定要思考公司的保本点的位置，同时要思考公司要完成目标利润应做到的销售额。只有将两个问题思考成熟，企业才能更好地发展。
基本假设
本量利分析要应用到一些假设模型，脱离这些假设，可能导致结论失真。
概括来说，本量利分析的假设模型主要有五个：
第一，相关范围的假设。相关范围的假设包括两部分内容：一是期间的假设，即费用在某个期间是固定不变的；二是业务量的假设。需注意的是，业务量并不总是越大越好，有时适中的业务量更有利于企业长久生存。相关范围的假设常用于企业的决策过程中，企业离开相关范围，本量利分析模型就不成立。
第二，模型的线性假设。模型线性假设包括两个假设问题：一是假设固定成本不变；二是假设变动成本与销量成线性关系，即销售变动时，成本也在变。一般来说，如果有两个变量，就不一定存在线性关系，需要提前假设。
第三，产销平衡的假设。产销平衡的假设指假设产品的生产和销售达到平衡。如果生产和销售不平衡，就会导致成本改变。比如，某产品生产1300台，卖掉1000台，存库300台，大量的库存导致仓库的面积扩大、租金成本上升、管理人员增多，进而造成企业成本增大。因此，建立产销平衡的模型，能有效防止额外的成本产生。
第四，品种结构不变的假设。如果企业只生产一种品种，不存在品种结构不变的假设；如果企业同时生产A 产品、B 产品和C 产品，就需要这种假设。比如，假设A 产品、B 产品和C 产品毛利率分别为30%、20% 和10%，在销售过程中的比重分别为10%、20%和70%。A 产品真正对企业贡献的毛利率变成3%（计算公式：30%×10%＝3%），B 产品综合贡献毛利变为4%，C 产品变为7%，平均毛利是14%。由此可见，结构发生改变时，综合毛利率也会改变。因此，在销售总额不变的情况下，销售结构发生改变，企业的利润也会发生改变。此外，不是所有模型都要有假设，如果假设不符合既定条件，分析的结果就会产生变异。
第五，成本分为固定与变动的假设。如果成本不分为固定与变动，前面的所有关系就不成立。
分析用途
预测保本点。利润＝销量×（单价－单价变动成本）－固定成本。通过此模型可以得出在相关范围内企业的生死底线，即保本点。保本点就是利润为0时对应的销量或销售额。Y ＝X ×（P －C ）－A ，如果有两个变量就得不出结果，而假设Y 等于0，就只有一个变量，X ＝A ÷（P －C ），得出保本点的销售量，再用保本点的销售量乘以价格，就求出了保本点的销售额。
【应用举例】
某公司只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成本为60元/台，固定成本为
40000元。通过公式可以计算出该公司保本点销售量为1000台，保本点销售额为1000×100＝100000元。
很多企业给销售进行提成前没有制定提成方案，在保利点以下提成，导致公司亏损而业务人员工资极高。事实上，企业提前测算出保利点，激励方案会更有针对性。对于保利点以上的方案，提成可以高一点。
对于企业来说，保本点越小越好。改善保本点就是提升企业盈利能力，所以企业最低半年要改善一次。
要点提示
本利量分析的用途：
① 预测保本点；
② 诊断经营风险；
③ 进行产品决策；
④ 预测目标销量与目标利润；
⑤ 预测目标成本。
诊断经营风险。经济学上将不确定性的东西都统称为风险，风险的类型有经营风险、经济风险、财务风险等。经营风险指的是固定成本与变动成本之间的关系，其第一大指标是安全边际。
安全边际＝实际或者预计销售量－保本点的销售量
比如，某企业产品保本点的销量是1000台，实际销售 1300台，那么安全边际就为300台。安全边际越大越好。由于不同企业的安全边际不一样，因而安全边际没有可比性。
安全边际率=安全边际/实际或预计的销售量
比如，某公司只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成本为60元/台，固定成本为40000元，全年预计销量为1200台，那么该公司的安全边际为200，安全边际率为17%（计算公式为200÷1200＝17%）。
企业间的安全边际率具有可比性。一般来说，安全边际率在40%以上时，企业非常安全；在30%-40%时，比较安全；在20%-30%时，相对安全；在10%-20%时，存在风险；小于10%时，企业就非常危险。
另外，安全边际或者安全边际率也可能为负数。
进行产品决策。某公司生产A 、B 、C 三种产品，因产能不够需减产一种产品，要凭一个指标做决策，这个指标就叫做边际贡献额。
边际贡献额＝销量×（价格－单位变动成本）
一般来说，光凭边际贡献额，不能对产品进行比较。企业只有再结合相当于毛利率的边际贡献率以及销售权重，进行综合决策，才可以让决策具有科学性和准确度。
预测目标销量与目标利润。假如Y ＝X ×（P －C ）－A ，盈亏平衡点为0，目标利润已定，此时只有一个变量，可以求出目标销量。企业做年度目标确定，可以应用本量利分析模型。确定
了目标销量，在价格不变、成本不变、固定成本不变的情况下，目标利润也可以求出来。将这个模型反复提炼，在确定企业的销售目标时，就能有的放矢。
预测目标成本。确定了固定成本，就可以预测产品目标成本控制水平。
一个模型有多种用途，关键在于企业怎么应用。在实际运用中，企业可以对本量利模型进行创新和简化，将其变成简单、易懂、可行、针对企业现状的方法。
四、成本分析评估标准
在成本分析中，评估标准也很重要，评估标准不同往往得到的结果就不同。
概括来说，成本分析评估的标准主要有三个：
1. 预算标准
在成本控制过程中，预算是至关重要的一个环节。
预算管理是成本控制的最佳利器。企业要将成本控制好，就要先算后花，即提前进行预算管理。
2. 历史标准
历史标准的路径有两个：
第一，历史上销售与成本各自的最好水平，即最高的销售和最低的成本；
第二，历史平均水平。
3. 行业标准
目前，对于企业来说，确定行业标准的最好方法就将上市公司作为标杆，从上市公司中找到行业的标准值，进行标杆管理。
【案例】
三星的标杆管理做得非常到位，库存向戴尔公司学习，品质向摩托罗拉学习，创
新向索尼学习，最后销售额超越了索尼，获得了成功。
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 学习产品成本分析的方法；
● 了解销售费用分析的思路；
● 掌握财务费用分析的技能；
● 熟悉管理费用分析的内容。
成本分析的主要内容
一、产品成本分析
1. 产品成本构成
企业要进行产品成本分析，首先要了解产品成本的构成。
产品成本主要由三部分构成：
第一，直接材料；
第二，直接人工；
第三，制造费用。
2. 产品成本分析的准备工作
企业在进行产品成本分析前，应做好以下准备工作：
检查成本核算方法
核算方式不同，得到分析结果也就不同。因此，企业要结合企业和产品属性来界定成本核算的方法，并保持成本核算的方法前后一致。
确定核算方法后，企业还应做到两点：一是有一定的标准界定，一旦界定好核算方法后，不要轻易改动；二是核算内容前后一致，如这个月将租金算进固定性的制造费用，下个月就不可以算进变动性的制造费用，否则会乱了章法。
建立成本核算制度
企业在做成本分析核算之前，需建立一套成本核算制度，确保核算效果的质量。
规范核算方法、归属对象和报表格式
很多财务人员都有同感：企业报表格式不固定时，做分析的工作量很大，取数困难，只能把原来的报表录入进来，这就增加了分析的成本。而当表格模板固化下来时，分析工作就非常简化。标准定好了，做分析只需利用函数。
一般来说，做企业财务分析，必须掌握三个函数：
第一，if 函数，即判断函数。if 判断函数可以起到预警作用。在excel 里用if 函数设置一个预警值，当某个值大于设定值时，就会出现预警，不需要再重新计算，节省了时间而且准
确、不会出现人为失误。在与销售算提成时，可以用if 函数建立一个提成计算模型，每次只需更新原始数据就可直接得出计算结果。数据统计模型建好了，工作效率就能大大提高。
第二，vlookup 函数，即查找函数。用查找函数最大的好处是定位。对数据命名进行标准化时，用vlookup 函数进行查找和替换就可一次性完成。
第三，sumif 函数，即条件汇总。
恰当应用这三个函数，能让分析过程更加简便。
3. 产品成本分析五项内容
产品成本趋势分析
产品成本趋势分析就是分析单位成本的发展趋势。
企业要确定各个月的产品成本是否合理，可以借助工具跟图形，画出成本线，设定差异值，用图形将整体趋势表示出来。这也是进行产品成本趋势分析最直观的方法。
成本项目构成变动分析
成本项目构成的变动分析就是分析构成成本的项目所发生的变化。
比如，当发现材料费、人工费、制造费发生变化时，首先就要思考原因，如果是材料费上升，就要分析材料项目所发生的改变，通过项目对比，找到项目的控制点跟异动点，从而明确引起材料成本变动的项目。
一般来说，只要材料清单完善，分析就不是难事。
直接材料项目分析
直接材料不论在产品成本还是企业总成本中，占的比重都相当大，因此，在企业的产品成本分析中，直接材料的分析和改善尤为重要。
分析前的准备。在对直接材料进行分析前，企业首先要检讨四个方面：第一，检讨产品材料清单中的项目和用量是否合理，如果材料清单不准确，接下来的材料分析就缺乏依据；第二，检讨产品制造过程中的损耗率是否合理；第三，检讨标准单位成本是否合理；第四，界定材料的单位价格。
计算材料的用量差异和价格差异。做好分析前的四点准备后，就要计算材料的用量差异和价格差异。数量差异与价格差异的计算公式如图1所示。
图1 数量差异与价格差异的计算公式
SQ 指标准数量，SP 指标准价格。SQ ×SP 是标准数量、标准价格下的成本， SP×AQ 为标准价格、实际用量下的成本，AQ ×AP 是实际价格、实际用量下的成本。（AQ －SQ ）×SP 就是直接材料数量差异，（AP －SP ）×AQ 就是直接材料价格差异。数量差异加上价格差异就是材料成本差异。数量差异或价格差异大于0都是不利差异，会导致材料成本增加。
【应用举例】
甲产品生产过程中耗用A 材料，A 材料的标准消耗量为800千克，标准单位为10
元，实际消耗量为900千克，实际单价为9元，A 材料的差异计算如图2所示：
图2 A 材料的的差异计算图
数量差异为1000，是不利差异；价格差异为负900，是有利差异；总体差异为100，
是不利差异。依据公式，通过差异分析，可以知道材料成本超支的原因是出在用量上，从而找到了企业材料成本的改善点。
一般来说，引起材料用量差异的原因主要有四个：一是产品设计变更，制造工艺、流程、方法发生改变；二是机器设备发生改变，材料损耗率随之发生变化；三是员工操作不当导致不良品增多；四是只领料不退料、退料不及时或跨期退料，导致成本信息失真。
引起材料价格差异的原因主要有三个：一是采购的环节出现问题；二是供应商选择方面出现问题；三是降低采购成本的过程中，材料品质发生改变。
因此，控制企业的材料成本，可从五个方面着手：
第一，建立和健全Bom 表，定期优化调整，最少六个月修正一次。
第二，合理建立定额损耗率，依据经验值，损耗率不可太高也不可太低。
第三，完善企业的领料退料制度，领料退料制度不健全或者执行不到位会影响成本分析质量。
第四，定期清查，减呆防呆。
第五，控制存量避免断料。用周转率来控制存量，用购用率来避免断料。
要点提示
产品成本分析五项内容：
① 产品成本趋势分析；
② 成本项目构成变动分析；
③ 直接材料项目分析；
④ 直接人工项目分析；
⑤ 制造费用项目分析。
直接人工项目分析
直接人工项目分析包括效率与工资率两个方面。
效率。通俗来讲，效率差异就是工时差异。引起效率差异的原因有五个：一是老员工流失率过高；二是生产员工的标准配置不合理；三是公司制程发生改变；四是机器故障；五是停工待料。
工资率。引起工资率差异的原因有两个：一是单位工资发生改变时，没有调整标准工资率；二是计算方法前后不一致，如前一个月是计时工资，后一个月是计件工资。
造成效率和工资率变动的原因有很多，企业在实际管理中不可能做到全部一手抓，应学会把握重点，按月逐步选取其中的几点进行有效改善。
制造费用项目分析
制造费用可分为变动的制造费用和固定的制造费用。
固定性的制造费用包括员工工资、车间租金、机器设备折旧和摊销等；变动性的制造费用包括原材料的消耗、辅料的消耗、变化的用电费用等。一般来说，固定性费用越高，企业的经营风险越高。因此，降低固定制造费用的比重是企业控制制造费用的关键。
企业要管理固定制造费用，应做到两点： 第一，能借的就不要租； 第二，能租的就不要买。
企业应对制造费用做一个恰当的区隔，分析构成项目，进而找到控制点。
二、销售费用分析
除了产品成本之外，销售费用也在企业总成本中占很大比例，尤其在医药行业、保健行业。 销售费用是指企业在销售产品或应税劳务等过程中发生的各项费用以及为实现销售而专设销售机构的各项经费，可划分为六类：人工费、推广费、业务费、办公费、物流费和其他费用，如图3所示。
图3 销售费用类别划分
销售费用分析主要包括四个方面：
1. 分析销售费用投入情况及变化趋势
销售费用投入指标 销售费用的投入包括两个指标：
第一，销售费用的增长率。企业可利用工具图形画出警戒线，将增长率变成一个折线图，费用整体的增长趋势就能一目了然，存在费用异常的月份也能突显出现。
第二，销售费用率。销售费用率就是一定销售额所对应的销售费用，会直接影响到企业盈利的状况。企业可结合毛利率水平和销售费用率水平，通过折线图，对销售费用是否异常进行
分析。比如，如果公司要求的销售费用率是5%，可将5%画条直线，销售费用率在直线5%之上的月份就是异常。
销售费用异常的原因
一般来讲，企业销售费用出现异常的原因有两个： 第一，销售费用过大；
第二，预订的销售收入目标没有实现。
企业在具体的分析过程中，一定要仔细，找出深层次原因。
2. 分析销售费用构成情况及变化
销售费用除了可划分为以上六类外，也可分成策略性的费用和非策略性的费用两种类型。策略性的费用包括差旅费、招待费等，非策略性的费用包括租金、办公设备等。
策略性费用直线下降，代表业务员出差少了，与跟客户的联系变得松懈，因此降低策略性费不一定好。降低非策略性费用是降低销售费用的关键。如沃尔玛和华润超市的卖场非常气派，财务办公桌却小得可怜，这体现的就是注重非策略性成本的控制和削减。
需注意的是，企业进行成本控制不是指所有成本都要降低，而是应根据成本的性质进行选择和控制。比如，广告费是一种边缘成本，介于策略性与非策略性之间，因此就要根据具体毛利进行控制。
企业要想让销售费用构成情况及变化一目了然，可以制作费用构成分析表，如表1所示。
表1 费用构成分析表
3. 诊断销售费用控制质量
企业可以通过建立简单模型来诊断销售费用控制质量。通常，如果企业利润费用增长率大于销售收入增长率，企业可能存在经营风险；如果企业的销售费用增长率大于利润增长率，企业也可能面临危机；而如果两种情况都成立，那么企业成本一定存在问题。
要建立以上模型，企业可以用到if 函数，每月将数据引进，并对生成的结论进行分析，提出改进措施。
4. 评价销售费用政策执行情况
在企业的成本控制中，销售费用政策的执行非常重要。违反了销售政策，销售费用就会上升，这也就要求了企业应当建立相关制度，对销售费用政策的执行进行评价。
作为企业的财务工作者或管理者，既要成为精算师学会精打细算，又要成为架构师，协助财务部门做好财务部门的组织架构，协助公司做好内部控制体系的建设，把运营的制度制定出来。
三、财务费用分析
1. 什么是财务费用
财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金而发生的相关的费用。 财务费用一般包括三大形态： 第一，利息费用； 第二，汇兑损失； 第三，手续费。
一般来说，如果企业较大，利息费用可能会出现问题；如果企业为出口型，可能存在汇兑损失的问题；中小企业基本上是手续费的问题。所以，财务分析一定要结合企业的现状。
2. 企业借款关注点
在企业借款方面，企业需关注的问题主要有三个： 第一，借款的结构，即长期借款与短期借款的问题。
第二，借款的渠道。向银行借与向地下钱庄借的利息成本是一样的。
第三，资金结构是否合理。当企业的资金充裕时，不要让资金闲置，可以提前归还没有到期的贷款或投资项目，让资金运作顺畅，以产生更大的回报。
3. 财务费用分析着手点
类似于消费费用分析的方法，财务费用分析主要应从以下三点着手： 第一，财务费用总体增长及趋势分析； 第二，财务费用构成及变化趋势； 第三，财务费用与资金存量联动分析。 四、管理费用分析
管理费用是指企业的董事会和行政管理部门为组织和管理企业生产经营所发生的或由企业统一负担的各项费用。
管理费用分析主要包括四方面内容：
1. 管理费用增长趋势分析
管理费用增长趋势的分析方法与销售成本增长趋势分析方法一样，即做管理费用增长率的趋势和管理费用率的变化趋势两者的分析。
2. 管理费用结构分析
管理费用可分为四大类：
管理性费用
管理性费用包括工资、福利、差旅费、办公费、业务招待费、董事会经费等。
管理性费用的高低可以反映一家企业管理水平的好坏。一般来说，好的企业的管理费用比重非常低。以沃尔玛为例，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿出差永远不坐头等舱，公司员工出差住房时三人住一间房，差旅费极低。
发展性费用
发展性费用指为企业未来发展服务的投入，包括企业研发费用、职工教育费用等。
保护性费用
保护性费用包括计提坏账损失、商业保险费、劳动保险费和待业保险费等。
不良费用
不良费用包括产品材料的盘亏、三包损失、坏账等。
3. 管理费用预算执行情况分析
企业对管理费用进行区分，能更好地进行成本控制。
所谓管理费用的区分，即对管理费用进行更小的分例，然后对小项目成本的增长情况进行分析，了解管理费用预算的执行情况。
4. 相关费用政策效果分析
企业对相关费用效果的分析也很重要。企业管理者只有将各项相关费用政策定在控制范围内，才能使之产生效果，实现既定目标。
此外，大型管理费用里的捐赠支出费用也需要制定政策。达则兼济天下，穷则独善其身，为社会承担责任需在自身能活下去的前提下进行。如果没有制定出政策就好大喜功，是无法取得理想效果的。
学习导航
通过学习本课程，你将能够： ● 明白成本控制的重要性； ● 树立正确的成本观念； ● 掌握成本控制的策略； ● 规避成本控制的误区。
成本控制的策略与误区
一、成本控制的重要性
【案例】
宅急送扭亏
宅急送在2007年和2008年两年内进行盲目大动作扩张，致使到2008年8月在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元，企业资金链断裂，同时兄弟纷争，处境岌岌可危。
2008年10月，陈显宝从胞弟陈平手中接权，迅速采取以下扭亏措施： 第一，削减组织架构，人力成本由最高峰的5500万削减至3000万。 第二，削减低效物流的班车成本，运营车辆由最高峰的300辆减至100辆。 第三，行政和办公成本在原有基础上削减500万。 第四，放弃非竞争性的业务。
措施执行后短短3个月时间，宅急送就扭转了连续亏损15个月的局面。
在上面的案例中，陈总裁的扭亏策略几乎全都是在成本上下工夫，让企业每月几千万的费用变成利润，进而扭转了长期亏损的局面。
可见，企业的成本控制非常重要，尤其在企业完成价格竞争后，比拼的就是企业成本压缩能力，这也是企业最终在竞争中胜出的关键要素。
二、成本观念的培育
对于如此重要的成本问题，很多企业却不屑一顾，出现这一现象的根本原因在于观念的问题，企业没有形成相关的成本观念。
因此，企业要想进行成本控制，首先就要培育相关人员的成本理念。 【案例】
张三的决定
张三在一家企业做职业经理人，月薪5000元，但每月要投入交通费、交际应酬费、招待费、差旅费等3000元的成本。由于收入不够，张三要求加薪，老板不同意。
为了提高收入，张三只好兼做第二份职业，每月多赚2000元，但同时也要投入交通费、夜宵费等1000元成本，并且这2000元钱是应收账款不是现金，张三一度觉得生活极其艰难。
后来，张三决定只做一份工作，收入仍是5000元，但成本费由3000元降到 2000元，纯收入提高了，而且纯收入变成了现金，顿时觉得生活轻松很多。
钱既是赚来的，更是省来的，张三通过适度的成本控制很轻松地解决了一直困顿的难题。事实上，张三也可以看成一家企业，树立良好的成本观念对于企业的发展同样重要。收入减去成本等于毛利，毛利减去费用等于利润，因此，企业必须有“挣一分是毛利，省一分是纯利，省下的一分是现金利润”的理念。
向成本要利润，这是企业成员应有的共识。
三、成本控制的策略
成本控制主要有四大策略：
1. 源头控制
企业成本控制的源头在研发设计阶段。设计阶段决定了产品成本的60%到80%，采购或管理阶段成本下降空间只有20%。因此，从研发环节开始就要抓成本控制。
有了完善的目标成本研发机制，企业生产产品的利润就有了明确的保证。比如，某类产品市场单价为14元，现要求某个产品单位利润为3元，而且具备相应功能，那么企业就要按照11元的成本把产品研发出来。如果在研发阶段就没有进行成本控制，那么产品的成本就可能是市场销售价格，从而导致产品市场竞争失败。
2. 分层负责
将成本分为可控成本与不可控成本，就是分层负责的体现。
每个人只能对其可控的成本负责，每个责任中心也只能对其可控的成本进行负责，这是企业内部应达成的共识。
3. 表报制度
所谓报表制度，指企业在内部中推行一种成本竞赛，各部门用报表将成本晒出来，部门主管了解到自身在竞争中所处的位置后，自然就会采取成本控制措施。需注意的是，由于不同部门的成本金额不一样，因此不比绝对额，只比相对额。比如，A 部门成本上涨10%，B 部门上涨30%，C 部门下降10%等。
4. 链式控制
链式控制指通过保证企业每个结点成本的最优化来实现企业成本的控制。
每个部门每个人都是这个链条上的一个结点，要保证企业成本控制的价值，就必须保证每个结点的成本是最优的。如果其他部门成本都在下降，而一个部门在上升，那么就会造成其它成本下降的部门的不平衡感，从而开始观望，最终导致成本控制不下来。因此，成本控制应要求追求每个部门的方向一致，方向不一样是企业成本控制中最忌讳的问题。
四、成本控制的误区
成本控制主要存在以下五大误区： 第一，认为成本控制是财务部的事。 第二，认为成本控制就是不花钱。
第三，不关注质量。很多企业以牺牲质量来降低成本，结果带来更大的成本。
第四，把成本与人分离。企业一定要将成本量化到部门量化到岗位，只有人人关注成本指标，成本才有降低的可能。
第五，不关注效率，为了控制成本而控制成本。比如有些企业老板认为财务部电脑没有必要太快，为节约成本而降低电脑配置，事实上，要提高效率，设计人员、输单人员、财务人员的电脑配置一定要好。
学习导航
通过学习本课程，你将能够： ● 了解采购成本的控制； ● 学会生产成本的控制； ● 掌握库存成本的控制； ● 熟悉营销成本的控制。
企业运营成本控制的重点
一、采购成本的控制
采购成本是企业成本控制的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。
概括来说，企业对采购成本的控制方案主要有五种：
1. 精选供应商，建立战略级关系
企业的供应商越多，产品的质量管控就越困难，因为每个供应商都有自己的质量体系。比如，A 产品原料同时由甲、乙、丙三家供应，如果甲与乙的质量都没有问题，但丙的质量有问题，A 产品也会有问题。因此，企业一定要精选供应商。
所谓建立战略级关系，就是在与甲合作的同时，与乙建立关系并使其成为绑定供应商。在甲还没出现问题前，虽暂时无法跟乙合作，但与乙始终保持关系。即留后路。
2. 设立成本砍手，主导价格管控
在企业的财务部门设置材料成本会计的岗位，负责观察主要材料的价格波动趋势。当材料价格波动到一定范围，材料成本会计立即告知采购部门，使采购部门能够采取措施及时应变。
3. 缩短采购环节，到地里买西瓜
到地里买西瓜，就是跳过中间环节，直接到源头去采购。以大白菜为例，在菜地里卖两毛钱一斤，没人买；在集贸市场里卖两元钱一斤，有人买不到。两毛钱变到两元钱，就因为中间环节太多。因此，企业要想控制采购成本，应尽量缩短采购环节。至于哪些采购环节可以缩短，需要进行详细地分析和考虑。
4. 加强BOM 对照，找准降低点
企业在确定采购对象时，通过对照BOM 表，可以求出几家供应商最低材料成本的平均值，最低材料成本低于平均值的供应商就是采购的对象。
此外，企业要求供应商降低材料成本时，也可对照BOM 表，给出合理的理由，供应商因为也能将成本控制下来，会更愿意配合，从而达到双赢的目的。
5. 提前介入研发，赢得控制时间
大部分企业都存在采购部不参与研发，研发成果出来后再叫采购部去找材料的情况，结果由于时间短，导致谈判空间变小。因此，采购部要提前介入研发，赢得谈判空间和控制时间。
二、生产成本的控制
生产成本的控制主要包括以下措施：
1. 提高标准件的比重
标准件指可以同时适用于多种产品的部件。比如，Apple 的所有产品包括Ipad ，按钮、音频接口、侧边开关都一样，这就是标准件。
要降低库存成本，就要提高库存的周转率，而标准件周转速度就能满足这一要求。很多企业喜欢用个性化部件，这也是产品堆积如山的原因。比如，当A 部件只能用到甲产品，如果甲产品销不动，A 部件就用不出去。
因此，企业做产品库存时，需提高标准件比重，增加企业生产的弹性空间。
2. 外包非核心部件
如果企业进行全能性的生产，经济不好时，就可能出现严重瘫痪状态。很多企业在经济好的时候拼命扩张，经济不好的时候就拼命裁员，结果员工整体士气丧失。因此，企业产品的非核心部件要尽量外包。
3. 采用新材料 4. 整合工艺流程 5. 提升生产效率
生产一线的员工由于经常实地操作，知道成本控制的入手点，就相当于成本控制专家，因此，企业管理者在不了解的情况下，可以请现场生产专家分析和进行成本控制，这样提出来的成本改善方案也更简单、可行。
【案例】
2厘米的利润
某企业的产品需要用纸箱包装，用透明胶带封箱口。胶带在采购时按照面积计价。原来所采用的胶带宽度为10厘米，一个包装工人根据工作经验，建议将胶带的宽度由10厘米将为8厘米。2厘米的削减，让企业生产成本大大地降低了。
生产主管是专家，生产现场的员工也是专家。作为成本分析控制的相关人员，整天待在办公室是无法找到成本改善点的，因此，一定要到现场与生产主管、生产员工打交道，找到问题点，使分析更有针对性，从而使生产效率大大提升。
6. 消除生产过程中浪费
三、库存成本的控制
很多企业把库存看作一项资产。
在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：第一，库存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。第二，库存容易贬值。从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为12月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。
要点提示
库存的五大毒性：
① 库存越大，占用的资金就越多；
② 库存容易贬值；
③ 耗用资源；
④ 易毁损；⑤ 易过质保期。
要减少这些毒性，企业就必须控制库存。
企业控制库存的方法有主要四个：
1. 减少不赚钱的产品
企业可以制出产品盈利分析表，按照产品盈利的大小，将不盈利的产品砍掉。
以麦当劳为例，麦当劳原来经营25种产品，一直业绩平平，后来砍掉大部分不盈利的产品，只经营9种产品，很快就成为全球快餐业老大。
2. 减少产品的品类
对于企业来说，不是产品品类越多企业就越赚钱。
比如，很多企业开发80款产品，最终畅销的只有10款，滞销的那70款就浪费了大量成本。而iPhone4只有一款，在市场的份额不到6%，但拿到了智能手机市场67%的利润。
3. 将仓库的面积缩小1/3
缩小仓库面积，就能迫使库存量降低。
4. 建立预警机制，减呆防呆
企业每次盘点后，要对库存做库龄分析。除黄金外，库存时间越长越不值钱。因此，企业应对库龄做出规定，比如库龄为30天到60天的为自销品，60天以上的为呆滞品，预警机制就出来了。
四、营销成本的控制
企业要控制营销成本，可采取以下措施：
1. 削减约束性支出
约束性的支出即是非策略性的成本，如办公成本，能砍就砍。
2. 策略性支出与业绩挂勾
差旅费、招待费与业绩挂钩。比如，规定给市场营销部门的招待费是销售净收入的万分之五， 这能使销售部门花费费用时记得销售目标或者花费费用不超标准。
3. 采用低成本的推广策略
除了用高价广告提高知名度，企业还可以采取其它低成本的推广策略，如免费广告。以格兰仕为例，兰仕微波炉的价格在原有基础上下降30%，因其成本控制到位，价格下降了30%仍有丰厚利润，媒体对此争相报道，由此格兰仕没有花一分钱广告费而一夜成名。
知名企业家提高企业知名度也都是采用低成本的策略。比如，蒙牛董事会主席牛根生，每次参加活动时都会通过教人喝牛奶的秘诀介绍蒙牛。
企业要采取低成本的推广策略，应当具有创新思维。
4. 有效优化客户结构
企业有三项资源，即人力资源、财力资源和时间资源。这三项资源都是有限的，因此，企业要把有限的资源投入到最有价值的项目中去。
对于销售人员而言，有利润贡献的客户才是有价值的客户。而要优化客户结构，应做到“四减”：
第一，通过客户盈利分析，减掉不赚钱的客户；
第二，减掉付款纪录不良的客户；
第三，减掉专注度不高的客户；
第四，减掉没有发展潜力的客户。
减掉没有价值的客户，客户结构就能得到改变，营销成本也就得到优化和降低。
5. 推行费用预算管理制度
费用预算管理制度是控制营销成本的措施的重要组成部分。