“三查三看三提高”学习材料第三部分
企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、
技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工
作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。
第一部分 中层管理者及其基本问题
广义的管理和狭义的管理：
广义的管理：应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。
狭义的管理：为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调和控制活
动。
广义的管理中包含着经营，不过因为经营很重要，就单独列出。这样，“管理”和“经营”1 就被赋予特定的含义。
管理者
管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动
从而实现工作目标。
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目
标的目的。
基层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
他们主要关心的是具体任务的完成。
中层管理者
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有
效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。
高层管理者
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环
境的创造和重大决策的正确性。
中层管理者的具体定义
位于组织的中间层次，主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策，一般关心较短
一段时间的问题，需要与组织中的同僚建立良好的关系，并鼓励团队合作和解决冲突。部门
主管、分部经理和质量控制经理都是中层管理者的例子。那么就以部门主管为例，说一下如
何做一个合格的中层管理者。作为一个部门主管，首先要向下属传达上级关于公司战略规划
的想法，以下属可以理解的方式向他阐述，并且将这些想法具体化、任务化。其次，明确员
工的工作，解决他们实际出现的问题，并且要处理同员工的矛盾问题。最后是有该部门所需
的专业技能，能够从宏观上把握部门的发展方向。
二、 中层管理者的技能
在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感
受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管
理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。
优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：
1. 与领导关系
2 优秀的中层管理者必须正确贯彻领导意图，深得领导器重，只有处理好与领导的关系，
才能为自己创造发挥管理技能的舞台。
2. 与同僚关系
优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各
部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业发展。但是，中层管理者在合作的前提下，
存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。
3. 与下属关系
优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，广为下属推崇。古人云：“一将功成万
骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于
下级的绩效。
【自检1-1】
分析企业的成功与哪些因素有关？
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三、为什么会有中层岗位
（一）中层管理者为谁而生
中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某
项工作，于是委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位设立的意义不
大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等
多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要
性。
企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者
的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。中层管理者的职责是管理，很多中层管
理者来自于基层，因此又具备一技之能。
（二）中层管理者的角色定位【你是干什么的？】
1. 中层管理者四种错误的角色定位
基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦被提
升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：在企业中
以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成
功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。
a. 群众领袖 民意代表
高层管理者委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。
但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属
信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地
把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是，他不是通过员工推举形成，
而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对高层管理者负责。 b. 一方诸侯 小国之君
有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己
在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。
【案例】
年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年羹尧掌
握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝3 奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只听我的。”
果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。年羹尧的地位相
当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。所以中层管理者一定要明确，
自己究竟应该对谁负责。
c. 劳动模范 生产标兵
中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任
何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层管理者
一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量，而不
是自己面面俱到地亲力亲为。
d. 小兵一个 自然一卒
有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心
态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。
【案例】
某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对大学生说：“我们
的企业已经三个月没有发工资了。”两名大学生马上辞职了。事实上诸如不发工资的事情，
作为中层管理者不应该随便讲，因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更
具有影响力。中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消
息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的表现。
某企业的生产部员工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理抱怨说：“我们企业的管
理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该员工面前流露出赞同的态
度，而是一方面尽力安抚和教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映员工对企业
制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了员工保障了企业制度的权威性，又使得企业高
级管理者对欠合理的制度有所了解，便于进行及时调整。
2. 中层管理者的身份
中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受领导的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。
中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。
【案例】
日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。
一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”
四、中层管理者的职责
企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。
1. 承上启下
承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前4 与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。
【案例】
出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。”该员工听了后，非常记恨总经理。中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。
某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞职了。这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中层管理者应该委婉地对下级员工进行教育和鼓励，而不是直截了当地出卖企业。
2. 承前启后
企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该 企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。
3. 承点启面
承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。要有大局观。中层管理者切忌
目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。
【案例】
某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财务部通过进行ERP 降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进步，这也是承点启面的效应。
五、中层管理者的三种境界
中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理。
1. 做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲力亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。
2. 坐经理（做管理）
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。
3. 作经理（树威信）
“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。 5 以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO 的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
六、中层管理者所常犯的三大错误
作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意。中层管理者所常犯的三大错误：1. 心态浮躁，借口太多；
2. 危机感淡薄，学习力不够；3. 缺乏总经理意识。
1. 心态浮躁，借口太多
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
A 平行推卸责任
【案例】
某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有广告；总经理又质问广告部经理为什么没有做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了。总经理火冒三丈：难道还要我去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？
B 向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。事实上，下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到总经理责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下级身上。
C 向上推卸责任
向上找借口是把责任推到领导身上去，抱怨领导没有接受自己的建议而做出某项决策。
D 向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
【案例】
某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。 事实上青岛是一个很美丽的地方，该经理不惜说谎话也要为自己找借口。
2. 危机感淡薄，学习力不够
危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。学习力不够指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业CEO 的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中级管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。
3. 缺乏总经理意识（用领导的视角看问题、想问题）
总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，而6 这种思维往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。
如果上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识的一种表现。作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。
【案例】
有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙。这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。
【案例】
某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源经理、市场经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经理对话如下：
总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理的问题对这些理论的借鉴之处极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看这个问题？
应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵企业需要中高层管理，如果我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付得了。
总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择我们企业？ 应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。
总经理：能不能讲得具体详细一点？
应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。
总经理：你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？
应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。
总经理：可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？
应聘经理：如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。
总经理：你的预期薪金要求是多少？
应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出20%就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。
总经理：只要业绩突出这不成问题。
应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。
总经理略做沉思：这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。
应聘经理：可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样总可以吧？
总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你的。
【自检1-2】
以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请说明原因。
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第二部分 如何带领下属取得好业绩
一 重视下属员工的个人素质
（一）决定下属业绩的要素
员工队伍能不能取得更好的工作成绩，取决于两个方面：员工的工作态度和员工的工作能力。良好的工作态度是指员工对企业文化十分认同，遵守企业的制度，相信企业的产品前途光明，相信企业的未来大有作为，尊敬领导，团结同事；能力是指员工在职能范围内，更快更好地完成上级布置的任务。
【案例】
如果一支军队听到枪声掉头便跑，那么这支军队不可能打胜仗，因为将士的态度有问题。如果一支军队的所有士兵不但不怕死，而且很讲究战略战术，那么，这支军队必然无往而不胜。因此，一个军队在战场上能不能打胜仗取决于两个因素：第一，态度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足够的作战能力。企业管理也同样如此。
（二）员工队伍中的四类人
无论是3万人的大企业，还是30人的小企业，所有员工都能在由能力和态度组成的坐标系里，找到自己的位置。
1. 态度很好，能力也很强
员工工作态度很好，认同企业的制度，认同企业的文化，各方面都全心全意，竭尽全力工作并能很好地完成，此类人就是企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。
2. 态度很好，工作能力缺乏
企业中常常有些员工，态度没有问题，但是刚刚参加工作，没有经验或刚刚调任新的岗位，对工作不太熟悉，此类人被称为“人才”，是企业的后备队。企业愿意为这类人提供足够的时间和机会，随着时间的推移，这一类人能够很好地转移到第一类人中去，成为态度也好、能力也强的人。
3. 能力很强，态度有问题
在实际工作中，有些员工能力很强，但是总认为自己得到的太少，认为领导对自己不公平，因此爱发牢骚、讲怪话，感觉自己委屈。一般来说，领导不太愿意把一些重要的任务交给此类人去办，而是防而用之，此类人被称为“人在”。即这类人今天在企业，可能明天就被解雇或自己跳槽了。
4. 能力很差，态度也有问题
企业中往往有些人能力很差，而且牢骚也很多，此类人是企业的“人灾”，留在企业里面没有作用，是要裁掉的对象。
（三）态度比能力更重要
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1. 态度难以转变
“江山易改，本性难移。”自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的态度一旦形成，往往很难被转变。尤其是能力很强的人如果态度不好，其能力会对企业造成严重的负面影响。
【案例】
某企业计划辞退甲和乙两名员工，甲比较善良憨厚，被辞退以后喝得酩酊大醉，怪自己没能力；而乙态度有问题，被辞退后心里想：“企业搞得很红火，为什么不把我留在企业？既然企业不让我舒服，我也不让企业舒服。”第二天，乙就给工商局打电话举报企业违法经营，给税务局写信举报企业偷税漏税，可见员工态度不好会给企业造成严重后果。
2. 主动性、热诚很难培养
员工平日工作的主动性、热诚很难被一天培养起来。管理者在用人选人的时候，首先就要考虑到员工主动性的问题，这样后期的工作才能顺畅；否则，麻烦也就接踵而来。
【案例】
星级酒店门口的迎宾服务员、前台服务员、客房服务员以及餐厅服务员的态度都很好。她们给予顾客的微笑不是培养出来的，某种意义上讲是天生的。若请粗壮大汉作服务员，带着满脸刀疤对顾客微笑，会使顾客极不舒服。
二 做教练式经理
1. 嫡系部队是培养出来的
员工不可能天生态度很好，能力很强。员工对企业的认同，不是在短时间内就能形成的。管理者要求新员工一开始就认同企业文化及企业的产品不太现实，但是随着时间的推移，员
工还是对企业没有感情，对岗位没有认同则是不正常的现象，所以中层管理者平时要做好教练，“部队”必须由自己培养出来。管理者要做教练式的经理，不能做警察式的经理，要教下属员工如何做事如何做人，而不是像警察一样等员工犯错后再去惩罚，并以此为成就。管理者不能将自己的权威建立在员工犯错误的基础之上。
2. 教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤：
首先，应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。
第二步，询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
最后，经过一段时间培训，管理者让员工独立完成工作，如果员工仍然难以独立完成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。
3使自己的下属进步
中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进步，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，而每个经理下面的员工情况也不同，因此每个部门经理，都应该自己去思考该用何种办法和模式去促进下属进步。
三 重视制度管理
要提升下属的工作业绩，就必须重视制度管理。如果制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。否则，不但管理者会感到非常辛苦，企业业绩无法提高，而且会使企业员工人心涣散。 9 制度就像火炉，人碰到火炉会立即感觉到烫，而且事先知道火炉是不能碰的。制度也是如此，员工违反了制度就要立即受惩罚，但是员工事先应该知道制度是不可以违反的。制度不是橡皮筋可以拉长缩短。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。
1. 制度要实用
制定企业的制度，应注意制度的实用性。每一个企业情况不同，因此制度可以因地制宜，保证实用。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。实际工作中，每年企业的制度都需要依据企业变化进行改善。因此，制度建设是常改常新的一个话题。制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。
【案例】
某饭馆门前的空地上经常有人停车，影响了饭馆的生意。于是老板摆出警告的牌子“禁止停车，违者罚款”。可是没有起到任何作用，大家都认为饭馆主人没有资格罚款，于是这个制度就成了虚设，没有起到实际的效果。后来，饭馆主人把牌子改成“禁止停车，违者放气”，就再也没有人在其饭馆门前停车了。
【案例】
某企业规定：迟到一次罚款5元。结果员工迟到现象没有得到禁止，因为大家觉得罚5元也无所谓。后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款100元。制度实施以后，员工的抵触情绪加大，认为企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款10元，同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去，保留三天。此项规定一经施行，迟到的员工就大大减少了。
2. 制度要有刚性
制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在讨价还价的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。
【案例】
某企业售后服务部的一个员工遭到客户投诉，尽管该员工并没有太大的过错。但是，企业认为有客户投诉，说明此员工的服务不能让客户满意。按照企业的制度，企业对该员工进行了罚款。这就是制度的刚性，不能有讨价还价的余地。
3. 制度要有三个假设
管理者要充分了解该企业的员工处于什么样的位置，然后设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行几项假设：
第一，假设员工无法独立完成这件事情，那么管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。
第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。
第三，假设管理者检查了，但是没有用，员工还是不做，那就要加大惩罚力度。
4. 注意情理法之间的综合平衡
中国人比较讲究人情，管理者应该以情为先，首先要对下属员工有感情，让员工感觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，那么到最后就是法不容情。
【案例】
某企业要裁员，张某在被裁名单之列。一天，人事部王经理把张某叫到自己的办公室，张某一进来，王经理就热情地给张某倒了杯水，微笑地说：“先喝口水。”稍后再转入正题对张某说道：“是这样的，你到企业来也已经两年了，为企业做了不少的事情。但是，目前我10 们企业的经营状况发生了一些变化，岗位调整在所难免，而你个人的能力在现有的岗位上不太能胜任，根据上半年的一些考核情况，你在这个位子上已经不太合适了，你看看，还有什么要求，如果没有什么要求，希望你下午5点钟之前收拾好，我会派人把你送回去的。”张某听了尽管很失望，但是也不会将郁闷发泄到经理身上。
【自检5-1】
业务部的小赵和司机小钱出去送货，到客户的工厂时刚好是中午休息时间，他们要等到下午上班以后才能卸货，客户工厂售货员小孙对小赵开玩笑说要求小赵请自己吃饭，小赵是一个直爽大方的人，热情地请小孙吃饭，三个人总共花了68元钱。第二天，小赵来找财务部签字报销招待费。企业规定，业务人员未经企业批准，不得对客户请客送礼，3000元以下的费用，审批由财务部经理全权处理，不用请示老总。作为财务部经理，你会不会给小赵签字报销？
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见参考答案5-1
案例讨论
1. 案例
企业有一名负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深，常常忽视企业的制度，对同事的态度也比较恶劣，爱占企业的小便宜，常常拿私人的打的费报销，让企业很头痛，此人工作中业绩不是很突出，但没有犯大错，请问该如何处理这样的员工？
2. 讨论和分析
A 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上的漏洞有机可乘。管理者应该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。
B 加强企业文化建设。如果制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性的。两项建设并举，才能有效解决问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，新老员工都能够准确无误地把握公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。
C 观察问题员工，监控改进情况。对长期没有改进起色的员工予以辞退。在此过程中，管理者需要考虑此人的可替代性如何，辞退的理由是否有“警示”性，是否能以此为契机对公司进行整顿，并重组员工队伍。
四 最实用的管理手段——目标管理
如何让下属取得更好的工作成绩，如何带领团队更加顺利地完成任务？这就需要借助目标管理。目标管理是一种管理手段，也是一项管理技能，无论企业的规模多大，目标管理都适用。实际上，目标管理是属于企业绩效管理的内容，是从属于绩效管理大概念的一个小概念。企业制定目标是为了让下属实现目标，如果下属完成得不好，管理者就应该对其进行批评指正，完成得好就予以表扬，让员工感觉到自己有奋斗目标，否则就会失去斗志，不知道工作的意义。因此，如何为下属制定目标、做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。
（一）设置目标的SMART 原则
S ——特殊性（Specific ）：目标应该具有一定的特殊性，一些重要因素应该在目标制定过程中给予重视。
M ——可测量性（Measurable ）：目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。
11 A ——可实现性（Achievable ）：目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。
R ——现实性（Realistic ）：现实目标具有一定的挑战性。但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。
T ——时间基础（Time-based ）：要为目标限定一个时间期限。
（二）目标考核的因素
1. 考核周期
A 尽可能缩短考核周期
只有缩短考核周期，才能控制过程，控制结果。若是一年才考核一次，考核的时候心惊胆战，考核之后难关就渡过去了，不会有任何起色。因此考核的时间跨度不能太长，缩短考核周期，不断考核，从而控制过程，进而控制结果。
B 不同岗位有不同的考核周期
在企业里面，管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管理幅度大小、其工作与企业整体营运的关联度等因素确定不同的考核周期。在企业中，上到董事长下到基层员工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副总经理权利很大，且工作与企业营运的关联度较高，要动脑筋去思考企业的改善问题，因此对副总经理的考核周期应适当长一点，可以每季度考核一次；而项目经理最好是月度考核，因为其工作权限相对较小；科长、车间主任等可以一个星期考核一次；基层员工则需要每天考核。
2. 考核指标
考核的指标要有关键性，一些无关紧要的日常工作没有必要作为一个考核指标，因为日常工作属于“规定动作”，“规定动作”要求不折不扣地完成。而“自选动作”要争取高质量地完成，所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。例如：例如：生产人员主要从交期、成本、质量这几个方面进行考核。销售人员的考核指标则可以有以下几项：销售额是否完成、销售的费用是否降低、销售的货款是否拿回、老客户是否流失、新客户是否开发，等等。
3. 考核公开
考核不是为考核而考核，而是为了让员工有所进步，让彼此知道对方的工作质量，因此考核以后企业要把考核结果公布出来。
【案例】
苏州某外资企业是全球最大的吸尘器生产厂商，整个企业有四五千人，大的车间里有七八百人。车间的墙上挂了大大小小、花花绿绿的考核曲线图，横坐标是时间，纵坐标是产量，以每个班组为单位，对每个班组每天的工作质量都进行统计，然后标在图的相应位置上，这样每一个班组的工作质量一览无遗。
4. 考核的责任追究
目标管理绩效考核实际上就是一种责任制，如果员工做得不好就要承担责任。目标管理就是要让每个员工都知道恪尽职守，很好地完成自己的任务。
【案例】
海尔企业的班车驾驶员每天的责任是早上在青岛中路的某一个站，接50位员工，在8点前将他们送到海尔工业园去上班。一天，该班车开在半路上出现了故障，不能准时到达青岛中路。通常情况下，员工的习惯思维是把手机拿出来打电话给经理：“车子坏了，现在修不好，你看情况另外安排吧。”而海尔的驾驶员同样是打电话，但是是向自己的妻子朋友求助，结果是妻子的朋友另找大巴，把员工准时送达了目的地。
5. 考核形式
绩效考核的形式要有多样性，使考核不枯燥，这样才能让大家乐于参与。
【案例】
温州一家生产缝纫机的企业，大堂墙壁上挂着各种各样的考核表，每个人的名字后面有12 三个图案：颜色不同的笑脸、哭脸、平脸。每天下班之前，主管对科室人员进行评定，奖给表现良好的员工笑脸，给表现较差的员工一个哭脸，表现平平的员工则获得平脸。人力资源部门每天来收考核表，在第二天员工上班之前，将前一天每位员工所得的脸张贴在其名字之后。因此所有的员工都很关心自己前一天获得哪一种脸，这种考核方法非常生动有效。
（三）目标管理的流程
A 首先，为下级制定目标，然后进行考核。否则，目标制定就失去了意义。
B 与员工面谈，同时做书面记录，询问员工是否按时完成任务，工作中出现了什么问题等。把交流的内容，同样记在那张目标管理的卡上或者是职责书上。
C 询问员工近期工作计划。
D 上级的绩效来自下级的绩效，绩效辅导也是一个最基本的目标管理流程。因此，管理者平时应做好绩效辅导。
五 引爆下属的工作情绪
目标管理做好之后，管理者要充分调动员工的积极性，二者是相辅相成的。管理者调动员工的积极性，然后进行目标管理，员工才会信心百倍地努力完成任务。
（一）用人就是为人服务
管理者要改变把员工当成企业附庸的传统想法。在市场经济下，员工随时可能跳槽，因此，工作方式的变化要求管理者树立起用人就是为人服务的观念。员工是管理者的下属，受管理者领导，管理者就应体现为员工服务的这个内涵。
【案例】
吴起是春秋时一位著名的将领，他指挥的军队攻无不克，战无不胜，之所以能这样是因
为他很善于点燃下属战斗的热情。每次冲锋陷阵回来以后，吴起都要检查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敌人的毒箭射伤化脓，脓水不断地流出来，吴起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的伤口，为士兵把脓水全部吸出来，让其他士兵很受感动，打仗的时候大家都冲锋在前，报答将军之恩。
（二）简化上下级关系
在实际的工作中，中层管理者和下属要适当保持距离，与下属距离太近反而会给工作带来阻碍。距离产生美，某种意义上讲，权威是靠距离实现的，有距离就有神秘感，有距离就有权威。所以中层管理者应简化与下属员工的上下级关系，不能既做上司又做兄弟。
【案例】
李经理与某下属员工关系很好，一天晚上李经理与该员工一起喝酒，第二天，该员工因酒醉而上班迟到了。李经理很生气，于是责骂该员工，员工立刻反唇相讥：“还不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你还好意思骂我！”
【案例】
王经理的儿子过生日，某下属送了个1000元钱的红包，王经理心里很高兴，认为该下属很懂事。不久王经理发现该下属贪污了5000元公款。王经理心里很矛盾，不揭发可能会连累到自己；揭发又觉得自己不厚道，毕竟刚收过此人的礼物。
（三）重视激励慎重批评
在市场经济形势下，薪水是最基本的激励手段，但是除了薪水之外，管理者还要采取其他的激励手段。如团队归属感、团队价值观、员工个人发展动力、职业生涯规划等。
【自检6-1】
请说明激励与奖励的区别。 13 ____________________________________________
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1. 顾及自尊，就事论事
在激励员工时，中层管理者要顾及员工自尊。对员工批评教育时应讲究表达艺术，不能直截了当地说：“你怎么这么笨啊，这点事情都不会做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出这样的事情来。”诸如此类的言辞会让下属感觉到灰心丧气。
管理者应就事论事，在与员工探讨工作的过程中，无论关于目标管理还是关于工作成绩，管理者都应该多谈行为少下结论，尤其是对人定性方面的结论。例如“像你这样的人永远不会有出息”，“你这样的人还想当主管，就像癞蛤蟆想吃天鹅肉”，“小王，这个事情再做不好就请你滚蛋”。这类话有伤员工的自尊心，让员工情绪受到负面的影响，不利于开展工作。
【案例】
小张上个月迟到了三次，经理斥责他：“你这个人真是够懒的。”小张一听很不满：“三次就三次了，还说我很懒。谁懒了？你看我们所有的同事中谁最懒! ”
大家都在加班，小王先走了。经理斥责小王道：“你怎么就早走了呢，你这个人真自私！”小王一听也不高兴了：“你说我自私，你以为你不自私吗？谁不知道你干的那件事情？”
2. 糟糕经理的七句坏话
A 我是××的人——团队建设问题
B 大家给我一个面子——员工关系问题
C 好好干，过段时间我提拔你做副经理——激励问题
D 做不好我把你们都开掉——忧患意识问题
E ××是我们的骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题
F ××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题
G 这几个人没有一个好东西——人才调动问题
六 实现最大的工作成果
1. 善于用人
要让团队做得更好，管理者就应该想办法让所有的人都忙起来，让最大多数人都努力工作，实现目标。管理者要有大局观，运用他人的努力实现目标，让其他人去做事情，而不一定要自己去亲力亲为。
【案例】
刘邦文没有文才，武不能打仗，居然做了皇帝。他的竞争对手项羽是盖世英雄，但是项羽最后落得自刎乌江的下场，刘邦却成了汉高祖。两者的不同境遇在于刘邦会用人，会调动其他人的积极性。刘邦带兵打仗、攻城掠地不如韩信；储运粮草、安抚百姓不如萧何；运筹帷幄、制胜千里之外不如张良。但是他知人善任，终于当上了皇帝。
【案例】
万科的总经理王石是我国著名的企业家，他个人爱好探险，爬过珠穆朗玛峰，到南极考察过，每次探险都会花费很长时间。但是万科依然是中国房地产行业的领头羊。因此，优秀的管理者，应该想办法让其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁琐的日常事务当中。
一个管理者什么事情都管，结果往往是什么事情都管不好。聪明的管理者主要是做例外管理，预先考虑事情可能带来的状况，然后针对可能的状况进行计划。计划的前瞻性就体现在所有的员工中都能忙起来，所有的人都能动起来。
【案例】
中国历史上的著名神医扁鹊有两个哥哥。一天大王问扁鹊：“你家弟兄三个中谁对医学最精通？”扁鹊说：“大哥医术最高，本领最强；二哥医术稍逊，但是比我精；我是其中最14 差的。”大王疑惑地问：“你的名气比你大哥和二哥大得多，为什么说他们比你更精通医术呢？”扁鹊答道：“我大哥能一眼看出人的身体状况，能教人防止生病；二哥比大哥稍逊，但能明察秋毫，把小病化了，与他在一起不会生大病；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手术，治疑难杂症，所以我和他们相比医术最差。”
作为管理者，应该向扁鹊的大哥、二哥学习。做事要有前瞻性，要系统思考。
2. 推行新的政策
推行新的政策时，管理者通常要注意三个步骤：首先多听意见，然后与少数人商量，最后自己做决策。在具体操作时要注意方法技巧，让员工容易接受而不至于产生抵触心理。
【案例】
某鼠标生产企业总经理为生产部经理制定了生产计划：每人每天生产7个鼠标。生产部经理直接来到车间对所有的员工讲：“从明天开始，每个人每天生产鼠标7个，完不成任务者扣工资。”员工马上群情激愤，认为上司不体恤员工。
生产部经理应该首先考虑如何来完成目标，然后找班组长讨论，集思广益，尊重员工代表的看法，即使面对的是员工的反对，也不至于让自己陷入被动的尴尬境地。
案例讨论
1. 案例
某公司从事电器电脑技术服务工作，近日管理者偶尔发现有几个员工在给客户提供上门服务后，回来报收服务费时作弊，少报虚报，导致企业开单数比实收数少。有几单由于技术原因，客户投诉返修，管理者在追究时才发现问题。
该公司一般根据故障难易程度大小决定收费额，主要由技术员检查判定后定价。员工作弊一般来源于三个方面：
第一，该公司面对的顾客比较广泛，有些客人为了少支付费用，与该公司的技术员私下合作，将大问题化小，收点小费用应付企业（甚至不给企业任何费用），除非技术上出了较大问题，否则企业很难发现。
第二，技术员私自虚报瞒报。技术员在客人处新接的其他业务活，当即处理完后，很少回企业后如实汇报。
第三，技术员私派个人名片，并告诉客人真接与他个人联系比企业价格优惠。
面对员工私捞好处这一情况，企业应怎样弥补管理漏洞呢？
2. 讨论和分析
A 完善制度，弥补漏洞
企业应把提供服务和收取费用分开管理，避免让维修人员直接收费，让收费人员插手业务。企业中定价的人专管定价，维修的人专管维修，收钱的人专管收钱，从制度上防止作弊。
B 合理使用辅助手段
企业应合理采取一些辅助手段来保证效果。一个可取的办法是进行客户回访。在客户接受完维修服务后，企业应派专人打电话给客户，了解客户对服务的满意度及意见，并侧面了解客户接受的服务内容；还可以在维修完成后，通过请客户填写意见表等方法了解情况。
C 做好培训
企业应明确告知员工，企业弘扬什么、反对什么、支持什么、杜绝什么，并通过培训获得员工的认同，从而营造一种正面的企业文化氛围。
参考答案
参考答案1-1 15 第一，企业只有通过不断的技术创新，才能永远处于领跑者的位置。
第二，企业做大做强与战略相关。“人无远虑，必有近忧”，企业要有长远的规划。 第三，企业做大做强的关键和根源在于制度：一个企业三年做好可能与机遇有关；五年做好就未必与机遇有太大关联，这可能是管理者的能力所致；如果一个企业十年以上都能做得非常好，那么不仅与机遇、管理者的能力有关，还必然与制度有关。
参考答案1-2
第一，其沟通水平比较欠缺；第二，其态度有问题，很会出卖公司。因此，此类经理不宜吸收进公司。
参考答案5-1
根据不同的企业情况，灵活处理。假如该企业非常注重管理流程、重视制度，是个几千人以上的大企业，就不能报销。假如该企业目前规模比较小，提倡人性化管理，像小赵这样的人尽管业务很少，但有很多事情还是需要他们去打理，那么就应该报销费用。但是报销的同时，后续的工作要马上进行，例如开会、制定规定，以便杜绝此类现象再发生。
参考答案6-1
激励与奖励不同，奖励是在事后奖励，而激励是发生在事前。从某种意义上说，管理者对员工的激励比奖励更重要，管理者一定要让员工充满热情地去迎接挑战，如果员工精神很萎靡、沮丧，那就不可能做出工作成绩。
“三查三看三提高”学习材料第三部分
企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、
技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工
作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。
第一部分 中层管理者及其基本问题
广义的管理和狭义的管理：
广义的管理：应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。
狭义的管理：为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调和控制活
动。
广义的管理中包含着经营，不过因为经营很重要，就单独列出。这样，“管理”和“经营”1 就被赋予特定的含义。
管理者
管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动
从而实现工作目标。
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目
标的目的。
基层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
他们主要关心的是具体任务的完成。
中层管理者
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有
效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。
高层管理者
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环
境的创造和重大决策的正确性。
中层管理者的具体定义
位于组织的中间层次，主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策，一般关心较短
一段时间的问题，需要与组织中的同僚建立良好的关系，并鼓励团队合作和解决冲突。部门
主管、分部经理和质量控制经理都是中层管理者的例子。那么就以部门主管为例，说一下如
何做一个合格的中层管理者。作为一个部门主管，首先要向下属传达上级关于公司战略规划
的想法，以下属可以理解的方式向他阐述，并且将这些想法具体化、任务化。其次，明确员
工的工作，解决他们实际出现的问题，并且要处理同员工的矛盾问题。最后是有该部门所需
的专业技能，能够从宏观上把握部门的发展方向。
二、 中层管理者的技能
在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感
受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管
理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。
优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：
1. 与领导关系
2 优秀的中层管理者必须正确贯彻领导意图，深得领导器重，只有处理好与领导的关系，
才能为自己创造发挥管理技能的舞台。
2. 与同僚关系
优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各
部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业发展。但是，中层管理者在合作的前提下，
存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。
3. 与下属关系
优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，广为下属推崇。古人云：“一将功成万
骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于
下级的绩效。
【自检1-1】
分析企业的成功与哪些因素有关？
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三、为什么会有中层岗位
（一）中层管理者为谁而生
中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某
项工作，于是委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位设立的意义不
大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等
多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要
性。
企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者
的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。中层管理者的职责是管理，很多中层管
理者来自于基层，因此又具备一技之能。
（二）中层管理者的角色定位【你是干什么的？】
1. 中层管理者四种错误的角色定位
基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦被提
升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：在企业中
以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成
功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。
a. 群众领袖 民意代表
高层管理者委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。
但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属
信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地
把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是，他不是通过员工推举形成，
而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对高层管理者负责。 b. 一方诸侯 小国之君
有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己
在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。
【案例】
年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年羹尧掌
握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝3 奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只听我的。”
果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。年羹尧的地位相
当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。所以中层管理者一定要明确，
自己究竟应该对谁负责。
c. 劳动模范 生产标兵
中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任
何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层管理者
一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量，而不
是自己面面俱到地亲力亲为。
d. 小兵一个 自然一卒
有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心
态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。
【案例】
某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对大学生说：“我们
的企业已经三个月没有发工资了。”两名大学生马上辞职了。事实上诸如不发工资的事情，
作为中层管理者不应该随便讲，因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更
具有影响力。中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消
息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的表现。
某企业的生产部员工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理抱怨说：“我们企业的管
理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该员工面前流露出赞同的态
度，而是一方面尽力安抚和教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映员工对企业
制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了员工保障了企业制度的权威性，又使得企业高
级管理者对欠合理的制度有所了解，便于进行及时调整。
2. 中层管理者的身份
中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受领导的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。
中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。
【案例】
日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。
一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”
四、中层管理者的职责
企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。
1. 承上启下
承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前4 与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。
【案例】
出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。”该员工听了后，非常记恨总经理。中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。
某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞职了。这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中层管理者应该委婉地对下级员工进行教育和鼓励，而不是直截了当地出卖企业。
2. 承前启后
企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该 企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。
3. 承点启面
承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。要有大局观。中层管理者切忌
目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。
【案例】
某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财务部通过进行ERP 降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进步，这也是承点启面的效应。
五、中层管理者的三种境界
中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理。
1. 做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲力亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。
2. 坐经理（做管理）
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。
3. 作经理（树威信）
“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。 5 以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO 的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
六、中层管理者所常犯的三大错误
作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意。中层管理者所常犯的三大错误：1. 心态浮躁，借口太多；
2. 危机感淡薄，学习力不够；3. 缺乏总经理意识。
1. 心态浮躁，借口太多
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
A 平行推卸责任
【案例】
某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有广告；总经理又质问广告部经理为什么没有做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了。总经理火冒三丈：难道还要我去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？
B 向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。事实上，下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到总经理责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下级身上。
C 向上推卸责任
向上找借口是把责任推到领导身上去，抱怨领导没有接受自己的建议而做出某项决策。
D 向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
【案例】
某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。 事实上青岛是一个很美丽的地方，该经理不惜说谎话也要为自己找借口。
2. 危机感淡薄，学习力不够
危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。学习力不够指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业CEO 的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中级管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。
3. 缺乏总经理意识（用领导的视角看问题、想问题）
总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，而6 这种思维往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。
如果上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识的一种表现。作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。
【案例】
有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙。这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。
【案例】
某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源经理、市场经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经理对话如下：
总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理的问题对这些理论的借鉴之处极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看这个问题？
应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵企业需要中高层管理，如果我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付得了。
总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择我们企业？ 应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。
总经理：能不能讲得具体详细一点？
应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。
总经理：你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？
应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。
总经理：可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？
应聘经理：如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。
总经理：你的预期薪金要求是多少？
应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出20%就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。
总经理：只要业绩突出这不成问题。
应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。
总经理略做沉思：这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。
应聘经理：可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样总可以吧？
总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你的。
【自检1-2】
以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请说明原因。
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第二部分 如何带领下属取得好业绩
一 重视下属员工的个人素质
（一）决定下属业绩的要素
员工队伍能不能取得更好的工作成绩，取决于两个方面：员工的工作态度和员工的工作能力。良好的工作态度是指员工对企业文化十分认同，遵守企业的制度，相信企业的产品前途光明，相信企业的未来大有作为，尊敬领导，团结同事；能力是指员工在职能范围内，更快更好地完成上级布置的任务。
【案例】
如果一支军队听到枪声掉头便跑，那么这支军队不可能打胜仗，因为将士的态度有问题。如果一支军队的所有士兵不但不怕死，而且很讲究战略战术，那么，这支军队必然无往而不胜。因此，一个军队在战场上能不能打胜仗取决于两个因素：第一，态度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足够的作战能力。企业管理也同样如此。
（二）员工队伍中的四类人
无论是3万人的大企业，还是30人的小企业，所有员工都能在由能力和态度组成的坐标系里，找到自己的位置。
1. 态度很好，能力也很强
员工工作态度很好，认同企业的制度，认同企业的文化，各方面都全心全意，竭尽全力工作并能很好地完成，此类人就是企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。
2. 态度很好，工作能力缺乏
企业中常常有些员工，态度没有问题，但是刚刚参加工作，没有经验或刚刚调任新的岗位，对工作不太熟悉，此类人被称为“人才”，是企业的后备队。企业愿意为这类人提供足够的时间和机会，随着时间的推移，这一类人能够很好地转移到第一类人中去，成为态度也好、能力也强的人。
3. 能力很强，态度有问题
在实际工作中，有些员工能力很强，但是总认为自己得到的太少，认为领导对自己不公平，因此爱发牢骚、讲怪话，感觉自己委屈。一般来说，领导不太愿意把一些重要的任务交给此类人去办，而是防而用之，此类人被称为“人在”。即这类人今天在企业，可能明天就被解雇或自己跳槽了。
4. 能力很差，态度也有问题
企业中往往有些人能力很差，而且牢骚也很多，此类人是企业的“人灾”，留在企业里面没有作用，是要裁掉的对象。
（三）态度比能力更重要
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1. 态度难以转变
“江山易改，本性难移。”自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的态度一旦形成，往往很难被转变。尤其是能力很强的人如果态度不好，其能力会对企业造成严重的负面影响。
【案例】
某企业计划辞退甲和乙两名员工，甲比较善良憨厚，被辞退以后喝得酩酊大醉，怪自己没能力；而乙态度有问题，被辞退后心里想：“企业搞得很红火，为什么不把我留在企业？既然企业不让我舒服，我也不让企业舒服。”第二天，乙就给工商局打电话举报企业违法经营，给税务局写信举报企业偷税漏税，可见员工态度不好会给企业造成严重后果。
2. 主动性、热诚很难培养
员工平日工作的主动性、热诚很难被一天培养起来。管理者在用人选人的时候，首先就要考虑到员工主动性的问题，这样后期的工作才能顺畅；否则，麻烦也就接踵而来。
【案例】
星级酒店门口的迎宾服务员、前台服务员、客房服务员以及餐厅服务员的态度都很好。她们给予顾客的微笑不是培养出来的，某种意义上讲是天生的。若请粗壮大汉作服务员，带着满脸刀疤对顾客微笑，会使顾客极不舒服。
二 做教练式经理
1. 嫡系部队是培养出来的
员工不可能天生态度很好，能力很强。员工对企业的认同，不是在短时间内就能形成的。管理者要求新员工一开始就认同企业文化及企业的产品不太现实，但是随着时间的推移，员
工还是对企业没有感情，对岗位没有认同则是不正常的现象，所以中层管理者平时要做好教练，“部队”必须由自己培养出来。管理者要做教练式的经理，不能做警察式的经理，要教下属员工如何做事如何做人，而不是像警察一样等员工犯错后再去惩罚，并以此为成就。管理者不能将自己的权威建立在员工犯错误的基础之上。
2. 教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤：
首先，应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。
第二步，询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
最后，经过一段时间培训，管理者让员工独立完成工作，如果员工仍然难以独立完成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。
3使自己的下属进步
中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进步，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，而每个经理下面的员工情况也不同，因此每个部门经理，都应该自己去思考该用何种办法和模式去促进下属进步。
三 重视制度管理
要提升下属的工作业绩，就必须重视制度管理。如果制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。否则，不但管理者会感到非常辛苦，企业业绩无法提高，而且会使企业员工人心涣散。 9 制度就像火炉，人碰到火炉会立即感觉到烫，而且事先知道火炉是不能碰的。制度也是如此，员工违反了制度就要立即受惩罚，但是员工事先应该知道制度是不可以违反的。制度不是橡皮筋可以拉长缩短。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。
1. 制度要实用
制定企业的制度，应注意制度的实用性。每一个企业情况不同，因此制度可以因地制宜，保证实用。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。实际工作中，每年企业的制度都需要依据企业变化进行改善。因此，制度建设是常改常新的一个话题。制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。
【案例】
某饭馆门前的空地上经常有人停车，影响了饭馆的生意。于是老板摆出警告的牌子“禁止停车，违者罚款”。可是没有起到任何作用，大家都认为饭馆主人没有资格罚款，于是这个制度就成了虚设，没有起到实际的效果。后来，饭馆主人把牌子改成“禁止停车，违者放气”，就再也没有人在其饭馆门前停车了。
【案例】
某企业规定：迟到一次罚款5元。结果员工迟到现象没有得到禁止，因为大家觉得罚5元也无所谓。后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款100元。制度实施以后，员工的抵触情绪加大，认为企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款10元，同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去，保留三天。此项规定一经施行，迟到的员工就大大减少了。
2. 制度要有刚性
制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在讨价还价的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。
【案例】
某企业售后服务部的一个员工遭到客户投诉，尽管该员工并没有太大的过错。但是，企业认为有客户投诉，说明此员工的服务不能让客户满意。按照企业的制度，企业对该员工进行了罚款。这就是制度的刚性，不能有讨价还价的余地。
3. 制度要有三个假设
管理者要充分了解该企业的员工处于什么样的位置，然后设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行几项假设：
第一，假设员工无法独立完成这件事情，那么管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。
第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。
第三，假设管理者检查了，但是没有用，员工还是不做，那就要加大惩罚力度。
4. 注意情理法之间的综合平衡
中国人比较讲究人情，管理者应该以情为先，首先要对下属员工有感情，让员工感觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，那么到最后就是法不容情。
【案例】
某企业要裁员，张某在被裁名单之列。一天，人事部王经理把张某叫到自己的办公室，张某一进来，王经理就热情地给张某倒了杯水，微笑地说：“先喝口水。”稍后再转入正题对张某说道：“是这样的，你到企业来也已经两年了，为企业做了不少的事情。但是，目前我10 们企业的经营状况发生了一些变化，岗位调整在所难免，而你个人的能力在现有的岗位上不太能胜任，根据上半年的一些考核情况，你在这个位子上已经不太合适了，你看看，还有什么要求，如果没有什么要求，希望你下午5点钟之前收拾好，我会派人把你送回去的。”张某听了尽管很失望，但是也不会将郁闷发泄到经理身上。
【自检5-1】
业务部的小赵和司机小钱出去送货，到客户的工厂时刚好是中午休息时间，他们要等到下午上班以后才能卸货，客户工厂售货员小孙对小赵开玩笑说要求小赵请自己吃饭，小赵是一个直爽大方的人，热情地请小孙吃饭，三个人总共花了68元钱。第二天，小赵来找财务部签字报销招待费。企业规定，业务人员未经企业批准，不得对客户请客送礼，3000元以下的费用，审批由财务部经理全权处理，不用请示老总。作为财务部经理，你会不会给小赵签字报销？
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见参考答案5-1
案例讨论
1. 案例
企业有一名负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深，常常忽视企业的制度，对同事的态度也比较恶劣，爱占企业的小便宜，常常拿私人的打的费报销，让企业很头痛，此人工作中业绩不是很突出，但没有犯大错，请问该如何处理这样的员工？
2. 讨论和分析
A 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上的漏洞有机可乘。管理者应该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。
B 加强企业文化建设。如果制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性的。两项建设并举，才能有效解决问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，新老员工都能够准确无误地把握公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。
C 观察问题员工，监控改进情况。对长期没有改进起色的员工予以辞退。在此过程中，管理者需要考虑此人的可替代性如何，辞退的理由是否有“警示”性，是否能以此为契机对公司进行整顿，并重组员工队伍。
四 最实用的管理手段——目标管理
如何让下属取得更好的工作成绩，如何带领团队更加顺利地完成任务？这就需要借助目标管理。目标管理是一种管理手段，也是一项管理技能，无论企业的规模多大，目标管理都适用。实际上，目标管理是属于企业绩效管理的内容，是从属于绩效管理大概念的一个小概念。企业制定目标是为了让下属实现目标，如果下属完成得不好，管理者就应该对其进行批评指正，完成得好就予以表扬，让员工感觉到自己有奋斗目标，否则就会失去斗志，不知道工作的意义。因此，如何为下属制定目标、做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。
（一）设置目标的SMART 原则
S ——特殊性（Specific ）：目标应该具有一定的特殊性，一些重要因素应该在目标制定过程中给予重视。
M ——可测量性（Measurable ）：目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。
11 A ——可实现性（Achievable ）：目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。
R ——现实性（Realistic ）：现实目标具有一定的挑战性。但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。
T ——时间基础（Time-based ）：要为目标限定一个时间期限。
（二）目标考核的因素
1. 考核周期
A 尽可能缩短考核周期
只有缩短考核周期，才能控制过程，控制结果。若是一年才考核一次，考核的时候心惊胆战，考核之后难关就渡过去了，不会有任何起色。因此考核的时间跨度不能太长，缩短考核周期，不断考核，从而控制过程，进而控制结果。
B 不同岗位有不同的考核周期
在企业里面，管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管理幅度大小、其工作与企业整体营运的关联度等因素确定不同的考核周期。在企业中，上到董事长下到基层员工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副总经理权利很大，且工作与企业营运的关联度较高，要动脑筋去思考企业的改善问题，因此对副总经理的考核周期应适当长一点，可以每季度考核一次；而项目经理最好是月度考核，因为其工作权限相对较小；科长、车间主任等可以一个星期考核一次；基层员工则需要每天考核。
2. 考核指标
考核的指标要有关键性，一些无关紧要的日常工作没有必要作为一个考核指标，因为日常工作属于“规定动作”，“规定动作”要求不折不扣地完成。而“自选动作”要争取高质量地完成，所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。例如：例如：生产人员主要从交期、成本、质量这几个方面进行考核。销售人员的考核指标则可以有以下几项：销售额是否完成、销售的费用是否降低、销售的货款是否拿回、老客户是否流失、新客户是否开发，等等。
3. 考核公开
考核不是为考核而考核，而是为了让员工有所进步，让彼此知道对方的工作质量，因此考核以后企业要把考核结果公布出来。
【案例】
苏州某外资企业是全球最大的吸尘器生产厂商，整个企业有四五千人，大的车间里有七八百人。车间的墙上挂了大大小小、花花绿绿的考核曲线图，横坐标是时间，纵坐标是产量，以每个班组为单位，对每个班组每天的工作质量都进行统计，然后标在图的相应位置上，这样每一个班组的工作质量一览无遗。
4. 考核的责任追究
目标管理绩效考核实际上就是一种责任制，如果员工做得不好就要承担责任。目标管理就是要让每个员工都知道恪尽职守，很好地完成自己的任务。
【案例】
海尔企业的班车驾驶员每天的责任是早上在青岛中路的某一个站，接50位员工，在8点前将他们送到海尔工业园去上班。一天，该班车开在半路上出现了故障，不能准时到达青岛中路。通常情况下，员工的习惯思维是把手机拿出来打电话给经理：“车子坏了，现在修不好，你看情况另外安排吧。”而海尔的驾驶员同样是打电话，但是是向自己的妻子朋友求助，结果是妻子的朋友另找大巴，把员工准时送达了目的地。
5. 考核形式
绩效考核的形式要有多样性，使考核不枯燥，这样才能让大家乐于参与。
【案例】
温州一家生产缝纫机的企业，大堂墙壁上挂着各种各样的考核表，每个人的名字后面有12 三个图案：颜色不同的笑脸、哭脸、平脸。每天下班之前，主管对科室人员进行评定，奖给表现良好的员工笑脸，给表现较差的员工一个哭脸，表现平平的员工则获得平脸。人力资源部门每天来收考核表，在第二天员工上班之前，将前一天每位员工所得的脸张贴在其名字之后。因此所有的员工都很关心自己前一天获得哪一种脸，这种考核方法非常生动有效。
（三）目标管理的流程
A 首先，为下级制定目标，然后进行考核。否则，目标制定就失去了意义。
B 与员工面谈，同时做书面记录，询问员工是否按时完成任务，工作中出现了什么问题等。把交流的内容，同样记在那张目标管理的卡上或者是职责书上。
C 询问员工近期工作计划。
D 上级的绩效来自下级的绩效，绩效辅导也是一个最基本的目标管理流程。因此，管理者平时应做好绩效辅导。
五 引爆下属的工作情绪
目标管理做好之后，管理者要充分调动员工的积极性，二者是相辅相成的。管理者调动员工的积极性，然后进行目标管理，员工才会信心百倍地努力完成任务。
（一）用人就是为人服务
管理者要改变把员工当成企业附庸的传统想法。在市场经济下，员工随时可能跳槽，因此，工作方式的变化要求管理者树立起用人就是为人服务的观念。员工是管理者的下属，受管理者领导，管理者就应体现为员工服务的这个内涵。
【案例】
吴起是春秋时一位著名的将领，他指挥的军队攻无不克，战无不胜，之所以能这样是因
为他很善于点燃下属战斗的热情。每次冲锋陷阵回来以后，吴起都要检查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敌人的毒箭射伤化脓，脓水不断地流出来，吴起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的伤口，为士兵把脓水全部吸出来，让其他士兵很受感动，打仗的时候大家都冲锋在前，报答将军之恩。
（二）简化上下级关系
在实际的工作中，中层管理者和下属要适当保持距离，与下属距离太近反而会给工作带来阻碍。距离产生美，某种意义上讲，权威是靠距离实现的，有距离就有神秘感，有距离就有权威。所以中层管理者应简化与下属员工的上下级关系，不能既做上司又做兄弟。
【案例】
李经理与某下属员工关系很好，一天晚上李经理与该员工一起喝酒，第二天，该员工因酒醉而上班迟到了。李经理很生气，于是责骂该员工，员工立刻反唇相讥：“还不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你还好意思骂我！”
【案例】
王经理的儿子过生日，某下属送了个1000元钱的红包，王经理心里很高兴，认为该下属很懂事。不久王经理发现该下属贪污了5000元公款。王经理心里很矛盾，不揭发可能会连累到自己；揭发又觉得自己不厚道，毕竟刚收过此人的礼物。
（三）重视激励慎重批评
在市场经济形势下，薪水是最基本的激励手段，但是除了薪水之外，管理者还要采取其他的激励手段。如团队归属感、团队价值观、员工个人发展动力、职业生涯规划等。
【自检6-1】
请说明激励与奖励的区别。 13 ____________________________________________
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1. 顾及自尊，就事论事
在激励员工时，中层管理者要顾及员工自尊。对员工批评教育时应讲究表达艺术，不能直截了当地说：“你怎么这么笨啊，这点事情都不会做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出这样的事情来。”诸如此类的言辞会让下属感觉到灰心丧气。
管理者应就事论事，在与员工探讨工作的过程中，无论关于目标管理还是关于工作成绩，管理者都应该多谈行为少下结论，尤其是对人定性方面的结论。例如“像你这样的人永远不会有出息”，“你这样的人还想当主管，就像癞蛤蟆想吃天鹅肉”，“小王，这个事情再做不好就请你滚蛋”。这类话有伤员工的自尊心，让员工情绪受到负面的影响，不利于开展工作。
【案例】
小张上个月迟到了三次，经理斥责他：“你这个人真是够懒的。”小张一听很不满：“三次就三次了，还说我很懒。谁懒了？你看我们所有的同事中谁最懒! ”
大家都在加班，小王先走了。经理斥责小王道：“你怎么就早走了呢，你这个人真自私！”小王一听也不高兴了：“你说我自私，你以为你不自私吗？谁不知道你干的那件事情？”
2. 糟糕经理的七句坏话
A 我是××的人——团队建设问题
B 大家给我一个面子——员工关系问题
C 好好干，过段时间我提拔你做副经理——激励问题
D 做不好我把你们都开掉——忧患意识问题
E ××是我们的骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题
F ××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题
G 这几个人没有一个好东西——人才调动问题
六 实现最大的工作成果
1. 善于用人
要让团队做得更好，管理者就应该想办法让所有的人都忙起来，让最大多数人都努力工作，实现目标。管理者要有大局观，运用他人的努力实现目标，让其他人去做事情，而不一定要自己去亲力亲为。
【案例】
刘邦文没有文才，武不能打仗，居然做了皇帝。他的竞争对手项羽是盖世英雄，但是项羽最后落得自刎乌江的下场，刘邦却成了汉高祖。两者的不同境遇在于刘邦会用人，会调动其他人的积极性。刘邦带兵打仗、攻城掠地不如韩信；储运粮草、安抚百姓不如萧何；运筹帷幄、制胜千里之外不如张良。但是他知人善任，终于当上了皇帝。
【案例】
万科的总经理王石是我国著名的企业家，他个人爱好探险，爬过珠穆朗玛峰，到南极考察过，每次探险都会花费很长时间。但是万科依然是中国房地产行业的领头羊。因此，优秀的管理者，应该想办法让其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁琐的日常事务当中。
一个管理者什么事情都管，结果往往是什么事情都管不好。聪明的管理者主要是做例外管理，预先考虑事情可能带来的状况，然后针对可能的状况进行计划。计划的前瞻性就体现在所有的员工中都能忙起来，所有的人都能动起来。
【案例】
中国历史上的著名神医扁鹊有两个哥哥。一天大王问扁鹊：“你家弟兄三个中谁对医学最精通？”扁鹊说：“大哥医术最高，本领最强；二哥医术稍逊，但是比我精；我是其中最14 差的。”大王疑惑地问：“你的名气比你大哥和二哥大得多，为什么说他们比你更精通医术呢？”扁鹊答道：“我大哥能一眼看出人的身体状况，能教人防止生病；二哥比大哥稍逊，但能明察秋毫，把小病化了，与他在一起不会生大病；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手术，治疑难杂症，所以我和他们相比医术最差。”
作为管理者，应该向扁鹊的大哥、二哥学习。做事要有前瞻性，要系统思考。
2. 推行新的政策
推行新的政策时，管理者通常要注意三个步骤：首先多听意见，然后与少数人商量，最后自己做决策。在具体操作时要注意方法技巧，让员工容易接受而不至于产生抵触心理。
【案例】
某鼠标生产企业总经理为生产部经理制定了生产计划：每人每天生产7个鼠标。生产部经理直接来到车间对所有的员工讲：“从明天开始，每个人每天生产鼠标7个，完不成任务者扣工资。”员工马上群情激愤，认为上司不体恤员工。
生产部经理应该首先考虑如何来完成目标，然后找班组长讨论，集思广益，尊重员工代表的看法，即使面对的是员工的反对，也不至于让自己陷入被动的尴尬境地。
案例讨论
1. 案例
某公司从事电器电脑技术服务工作，近日管理者偶尔发现有几个员工在给客户提供上门服务后，回来报收服务费时作弊，少报虚报，导致企业开单数比实收数少。有几单由于技术原因，客户投诉返修，管理者在追究时才发现问题。
该公司一般根据故障难易程度大小决定收费额，主要由技术员检查判定后定价。员工作弊一般来源于三个方面：
第一，该公司面对的顾客比较广泛，有些客人为了少支付费用，与该公司的技术员私下合作，将大问题化小，收点小费用应付企业（甚至不给企业任何费用），除非技术上出了较大问题，否则企业很难发现。
第二，技术员私自虚报瞒报。技术员在客人处新接的其他业务活，当即处理完后，很少回企业后如实汇报。
第三，技术员私派个人名片，并告诉客人真接与他个人联系比企业价格优惠。
面对员工私捞好处这一情况，企业应怎样弥补管理漏洞呢？
2. 讨论和分析
A 完善制度，弥补漏洞
企业应把提供服务和收取费用分开管理，避免让维修人员直接收费，让收费人员插手业务。企业中定价的人专管定价，维修的人专管维修，收钱的人专管收钱，从制度上防止作弊。
B 合理使用辅助手段
企业应合理采取一些辅助手段来保证效果。一个可取的办法是进行客户回访。在客户接受完维修服务后，企业应派专人打电话给客户，了解客户对服务的满意度及意见，并侧面了解客户接受的服务内容；还可以在维修完成后，通过请客户填写意见表等方法了解情况。
C 做好培训
企业应明确告知员工，企业弘扬什么、反对什么、支持什么、杜绝什么，并通过培训获得员工的认同，从而营造一种正面的企业文化氛围。
参考答案
参考答案1-1 15 第一，企业只有通过不断的技术创新，才能永远处于领跑者的位置。
第二，企业做大做强与战略相关。“人无远虑，必有近忧”，企业要有长远的规划。 第三，企业做大做强的关键和根源在于制度：一个企业三年做好可能与机遇有关；五年做好就未必与机遇有太大关联，这可能是管理者的能力所致；如果一个企业十年以上都能做得非常好，那么不仅与机遇、管理者的能力有关，还必然与制度有关。
参考答案1-2
第一，其沟通水平比较欠缺；第二，其态度有问题，很会出卖公司。因此，此类经理不宜吸收进公司。
参考答案5-1
根据不同的企业情况，灵活处理。假如该企业非常注重管理流程、重视制度，是个几千人以上的大企业，就不能报销。假如该企业目前规模比较小，提倡人性化管理，像小赵这样的人尽管业务很少，但有很多事情还是需要他们去打理，那么就应该报销费用。但是报销的同时，后续的工作要马上进行，例如开会、制定规定，以便杜绝此类现象再发生。
参考答案6-1
激励与奖励不同，奖励是在事后奖励，而激励是发生在事前。从某种意义上说，管理者对员工的激励比奖励更重要，管理者一定要让员工充满热情地去迎接挑战，如果员工精神很萎靡、沮丧，那就不可能做出工作成绩。