运 筹 帷 幄，决 胜 千 里
——标杆房企项目启动会管理机制分享
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2013年7月 长沙
目录
一．为何需要“项目启动会”管理机制 二．龙湖“项目启动会”管理机制介绍 三．其他房地产企业“项目启动会”机制介绍 四．对中小房地产企业建立“项目启动会”机制的建议
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从房地产项目管理常见的几类问题现象谈起—— ① 决策多变或滞后，导致项目进展不畅
北京ZT在金融街和雅宝路的两个项目案例
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从房地产项目管理常见的几类问题现象谈起—— ① 决策多变或滞后，导致项目进展不畅
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②前期统筹不力，专业没有协同
北京CQ在威海海岸线某项目
2010年2月份，营销部根据公司年度销售目标，拟定第一期 第一次开盘时间在8月初，示范区开放时间在6月初
工程部在2010年2月份的进度计划：
2月份，营销部要求设计部4月提供景观扩初图纸，做示范区沙盘之用，但是设计部表示景 观设计单位正在确定，概念设计没有开始，届时来不及提供图纸
该项目第一次开盘时间最终在2011年11月
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③风险预判不足，项目进展步步被动
长沙某项目的桩基案例
项目位置
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从万科的困惑看“启动会管理机制”的作用
在项目启动阶
段通过规范的 机制将各种信 息及时交圈， 提高定位阶段 的决策效率、 加强各专业统 筹协作、提升 对项目的风险 预判
③ ①
②
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目录
一．为何需要“项目启动会”管理机制 二．龙湖“项目启动会”管理机制介绍 三．其他房地产企业“项目启动会”机制介绍 四．对中小房地产企业建立“项目启动会”机制的建议
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龙湖“项目启动会”旨在保障项目品质，实现项目高周转
项目启动会的目的
明确项目关键运营指标及具体指标，达成共识、做出承诺。 对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。
识别项目风险点，提出预案。
启动会是职能向项目团队的交底会。 针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。
项目启动会成果是项目操作的基本法
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龙湖启动会三大基本原则：内外一致、承上启下、分级决策原则
Diagram
内外一致
外部一致性：项目总图、规划指标、立面、配套等对项目收益 可能产生重大影响的方案，原则上应在启动会前与政府相关部 门达成一致，否则不应召开启动会； 内部一致性：项目启动会成果审批通过后即成为项目操作基本 法，项目团队应严格执行。
承上启下
承上：项目
启动会中的关键运营指标（利润、利润率、经营性 现金流平衡时间、开盘周期等）原则上应达成投委会承诺的指 标值； 启下：年度或半年度预算原则上依据项目启动会成果进行分解 、并满足启动会成果中的关键指标要求。
分级决策
第一阶段启动会：主要解决项目定位问题，由集团和地区共同 进行决策，是项目运营中最重要的一次决策会； 第二阶段启动会：主要解决项目专业决策和运营推演问题，以 地区公司为主，集团进行支持。
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上会前准备工作，确保启动会议有效进行
原则上，第一阶段启动会项目 关键运营指标（利润、利润率 启动会资料提交集团3天后 ，集团各相关职能给予明确 回复，确定具体上会时间。
、经营性现金流平衡时间、开
盘周期等）不应低于投委会指
标，如低于投委会指标，须由
集团CEO提议方能上会。
以规范程序保证投资 收益管理的一致性
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龙湖的项目启动会机制---2012年之前采用多次启动会的形式，第一次定 目标和项目交底，最后一次集中决策
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第一次启动会提交要求与成果----定目标和交底
提交时间：
取得土地（第一笔土地款支付时间) 后，10个 日历日内。 《总经理初定项目成功标尺》( 包括项目总货 值） ------- 项目经理 《地块条件交底纪要》-------- 项目开发部经理 《项目基本建设程序及报建风险点》 --------项 目报建主管 《地块周边市政接口》-------- 项目工程经理 《市场调研及客户访谈》--------项目营销经理 责任人 -----项目经理-PMO- 董事长
《总经理初定项目成功标尺》 《地块条件交底纪要》 《项目基本建设程序及报建风
险点》
责任人：
《地块周边市政接口》 《市场调研及客户访谈》
审批流程：
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《总经理初定项目成功标尺》
根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺 项目产品成功： 1. 销售净利率 2. IRR 3. 销售总货值
4. 推盘计划及年度签约额
项目管理成功： 1. 拿地到项目开工、开盘工期 2. 交房一次成功率 3. 成本偏差率（与目标成本基准版比较）
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《总经理初定项目成功标尺》案例
项目利润率≥17.2%
项目 IRR ≥ 22.% 项目关键计划达成率≥ 95% 融资指标≥ 5 亿，为公司资金作出贡献 集中交房期交房率达到集团表扬标准（一次交房成功率高层98%，叠 拼 95%） 培养输出1名项目总监，1名工程经理 总结 2.0~2.3容积率项目开发模式
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《地块条件交底纪要》《项目基本建设程序及报建风险点》
PMO向公
司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容）
土地信息
项目预案 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR 深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门 及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县 有时也不一样） 项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。 项目预售条件及预售许可证的办理程序 项目融资条件及程序
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《地块周边市政接口》
地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱 电、市政道路、供暖、中水等 天然气：接驳点位、管径、气压大小 给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公 司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。 污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化 粪池，施工临时污排接驳申请手续。 雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水 接驳申请手续；沉沙池要求。 强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所； 施工用电申请手续。 周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。
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《市场调研及客户访谈》
地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案，找到 干系部门及干系人 噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、公交 站、火车站等。 污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染探测、 光污染源、发射塔等。 对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、监狱等。 策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。
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第一次启动会要点
第一次项目启动会的目的和要点：
初步确定目标 前期部门对项目管理部门进行交底 对项目进行初步的排雷，降低后续风险---报建风险、土 地潜在风险
给各部门布置后续启动会任务
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2012年之后，分成了两个阶段进行决策，第一阶段重点在产品定位，第 二阶段强调技术决策
第一阶段
1. 项目市场定位（市场分析、客户定位、 营销策略、价格规划等） 2. 景观管理 2. 产品定位（总图、户型等） 3. 精装管理
3. 运营关键指标（利润、利润率、经营
第二阶段
1. 项目功能及配套
性现金流平衡时间、运营节奏等） 4. 重大风险评估及应对 5. 商业定位（如涉及自持商业）
4. 工程管理
5. 建造标准及成本控
制 6. 商业技术管理及运营
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第一阶段启动会：启动会完成时间
项目类型
住宅项目首期 商业项目首期 后期项目
成果完成审批时间
取得土地后45日内 取得土地后60日内 开工前4个月
取得土地：指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地日或土地收购协议 签署日
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第一阶段启动会：主要内容
1. 项目市场定位（市场分析、客户定位、营销策略、价格规划等）
2. 产品定位（总图、户型等）
3. 运营关键指标（利润、利润率、经营性现金流平衡时间、运营节奏等）
4. 重大风险评估及应对
5. 商业定位（如涉及自持商业）
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（ 1）项目市场定位——市场分析及客户定位
市场分析、客户定位——包括市场分析、目标客户、目标客户需求分 析、产品定位及产品建议等内容。 目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历史记 忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庭人口数量？信息接受习惯和 项目传播通道 ？
标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利于研发、成本、
工程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、深入判断；营销依 此挖掘客户群。）
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（ 1）项目市场定位——营销策略分析
营销策略分析（竞争格局、价格规划、营销效率）
市场竞争情况？竞争标杆？竞争策略？敏感点是什么？产品的哪 些方面要做好，给研发经理明确研发重点；哪些方面只要一般就可以 了，给成本经理明确省成本的方面。 项目货值？年度货值分布？各业态主基价关系？价格动态规划？ 动态时间溢价？外部竞争战术？定价模型？结算及销售时间匹配？ 推盘节奏、顺序？
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（ 2）产品定位
产品定位包括：总图及基本指标、业态分布、项目分期规划、 竖向标高、户型、产品风格意向、价值挖掘等内容
产品定位需注重价值挖掘
特定户型价值挖掘：
底层户型 顶层跃层 面积赠送 亲地 分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主， 实现产品溢价）
与周边和小区内景观的结合
尽量减少地下车库面积
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（ 2）产品定位
产品定位包括：总图及基本指标、业态分布、项目分期规划、 竖向标高、户型、产品风格意向、价值挖掘等内容
产品定位需注重价值挖掘
特定户型价值挖掘：
底层户型 顶层跃层 面积赠送 亲地 分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主， 实现产品溢价）
与周边和小区内景观的结合
尽量减少地下车库面积
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关于体验区选址、定
位及开放计划
1. 2.
3.
对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。 体验区的选址需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域 的选择；体验区与周边环境的关系及处理。
新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队不成熟的 风险。
4. 5.
若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装 修方面体现项目特色。 不鼓励修建会所。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积； 会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精装 面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑对 外开放。 会所功能设计，应先做减法，再做加法，尽量突出运动功能和少量 的服务功能，不宜面面俱到，会所和售楼处可合二为一。启动会前 应征求物业的意见。
6.
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（ 3）运营关键指标：2012年后更强调关键运营指标
运营关键指标主要包括利润、利润率、经营性现金流平衡时间、运营节奏等
案例：龙湖杭州XX项目运营关键指标
指标
可售物业销售收入
目标值
450236万元
可售物业签约税后利润
可售物业利润率 项目自有资金IRR 可售物业投入成本
101102万元
23.8% 74.6% 349134万元
项目现金盈余 项目现金流平衡时间（含贷款融资） 项目现金流平衡时间（不含贷款融资）
注：项目根据具体情况对上表进行增减，可用备注说明统计口径
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101102万元 2012年4月 2012年5月
《项目一二级计划（启动版）》
1.
按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。
2.
项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。而必 须是由项目经理牵头组织，深入讨论、分析，找出关键点、风险点、 前后勾稽关系，工作前置条件和输出。
项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应明确 下次决策时点、责任人；明确资源的获取渠道和沟通联系人；过往 经验、小贴士 。
3.
4.
凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交 叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱 的，组织在这个工作包上没有经验和把握的。 将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计划中 明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准等。
5.
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关于项目一二级节点计划编制要点①：WHEN---二级节点计划和一级计划一 定要同步编制
—— 和一级节点计划同步：
• 领导层关注一级节点，但是业务层面 需要编制二级节点计划来证明一级节 点计划是否可行 在项目策划阶段第一次编制 在每年初制定项
目年度经营开发计划 的时候滚动修订
• •
30
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关于项目一二级节点计划编制要点②：HOW——围绕“项目开盘”和“入住” （或开业）两个最重要的节点来推导各个节点
项 目 开发计划 1 项 目 经营计划 项目年度经营目标（三年） 3 可售资源及推出时间
开工 地下结构完工
达预售条件(开盘)
封顶
销售计划（面积、签约额）
集中入住
结转收入/成本
经营计划（财务指标）
项目年度经营目 标实现的关键
• 对业主的承诺 • 上市公司的年度业 绩目标实现的基础
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关于项目一二级节点计划编制要点③：WHO & WHAT ---一定要关注其他 专业，注意协同
对其它专业的关注要点 • 各种设计出图节点对销售资料和道具制作的影响，继而影响 开盘前活动的时间安排 • 工程施工对示范区开放、达到预售许可条件的影响 • 报建对预售许可证获取的影响 • 管理层对项目定位方案、营销策略、价格策略等的决策时间 • 客服对物业公司的选择和物业公司的进场对示范区开发的影 响 • …… • • • • 各种设计出图节点对施工单位或关键设备进场的影响 招标活动对施工单位或关键设备进场的影响 营销关键活动，如示范区或工地开放对施工进度的要求 ……
营销专业：围绕“开 盘”节点来安排本专 业节点计划
工程专业：围绕“开 盘”和“入住”节点 要求来安排本专业节 点计划
报建专业：围绕满足 设计、工程、营销等 节点需求来安排本专 业节点计划
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• • • •
各种设计出图节点对报建工作的影响 工程进度对报建工作的影响 融资计划对办理四证的时间要求 …
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关于项目一二级节点计划编制要点③：WHO & WHAT ---一定要关注其他 专业，注意协同（续）
对其它专业的关注要点 • 各种设计出图节点对招标的影响 • 施工单位或关键设备进场时间要求对采购（准备）时 间的要求 • ……
工程采购专业：围绕 关键施工单位或设备 进场时间来安排本专 业节点计划
客服专业：围绕 “入住”节点来安 排本专业节点计划
• 施工进度对入住的影响 • 竣工报批和移交对入住的影响 • ……
设计专业：为满足对 下游报建、采购、工 程、营销等专业的需 求来安排本专业节点 计划
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• 各类采购对图纸的需求，考虑审图和交底的时间影响 • 竣工报批和移交对入住的影响
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（ 4）重大风险评估及应对
包括：识别风险、评估风险、应对预案 至少关注以下风险，并提出预案 交地 方案审批 地质状况 主材价格波动
市场风险
周边市政配套延迟移交 地方政府换届
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第一阶段启动会：参会人员及成果审批
参会人员
集团： CEO 、运营部总经理、投资发展部总经理、客户及公司品牌部总经理、集团商业地产部
总经理（如涉及自持商业）；总工程师、总设计师、各中心负责人
注：参会各中心包括会计中心、营销中心、运营中心、成本中心、研发中心住宅组/商业组（
如涉及商业）、景观中心、精装中心、体验中心、物业技术中心、商业研策中心及招商中心（如 涉及自持商业）。
地区：总经理、PMO 团队、项目团队
• 项目目标是集团总部和地区公司、项目团队一起制定的，而不是单方面 下达，或者自下而上审批
• 制定过程，也是充分推演项目的策略、风险的过程，保证了科学性和全 成果审批流程 面性，使得启动会成果具备充分条件成为项目开发大纲
项目总监发起—运营负责人审核—地区公司总经理审批—中心负责人（集团运营中心、会计
中心、成本中心、产品中心、营销中心）负责审核—集团运营部总经理、客户及公司品牌部总经 理、集团商业地产部总经理（如涉及自持商业）审核—集团CEO审批。
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第二阶段启动会：启动会完成时间
项目类型
住宅项目首期 商业项目首期 后期项目
成果完成审批时间
第一阶段启动会成果通过审批后45日内 第一阶段启动会成果通过审批后60日内 开工前2个月
取得土地：指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地日或土地收购协议 签署日
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第二阶段启动会：主要内容
项目功能及配套
景观管理
精装管理
工程管理
建造标准及成本控制
商业技术管理及运营
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（ 1）景观管理
景观方案主要包括以下内容：景观设计原则、景观分布、景观交通路
线、景观建造标准、景观成本分配。
采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描 述关键景观节点（如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理） 。
采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的景观价值挖掘点。 控制硬景面积。
硬景铺装材料一般控制3—5种以内。但铺装工艺应考究，做好表
面防护、成品保护。 软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，
最好使用本地资源，目的是进行苗木资源的储备。
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（ 2）工程管理
工程管理主要内容包括：
工程管理重难点：对工程管理重难点及解决措施进行分析
交房管控点：明确交房效果标准，包括户内、公共部位、外装成 型、设备安装效果标准；对交房风险点进行预估，提出管控措施。
质量管控点
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（ 3）建造标准及成本控制
成本控制——项目启动会版目标成本、合约规划、成本管控风险及措施 原则 按通常标准计算 价值判断，分配重点 成本前控，前紧后松
建造标准
固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现“高周 转”。 • 要点： 以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准 务必将不做的内容列举出来，并说明原因。
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第二阶段启动会：参会人员及成果审批
参会人员
集团：各中心负责人（运营中心、研发中心、工程中心、成本中心、景观中心、精装中心、客
户中心、物业技术中心、商业建设管理及技术中心（如涉及自持商业）
地区：总经理、PMO 团队、项目团队
集团运营部总经理、客户及公司品牌部总经理、集团商业地产部总经理（如涉及自持商业）视
情况参加
成果审批流程
项目总监发起—运营负责人审核 —地区公司总经理审批— 集团运营中心负责人审核 —集团运营
部总经理审批。
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启动会管理
分期开发
中远期项目申请
凡从土地获取之日起， 2年后才进行首期基础 开工的项目，不需召开 完整的正式启动会，但 须在拿地后30日内提交 中远期项目申请并明确 一下2项内容：（1）项 目基础开工时间；（2） 项目首次开盘时间；正 式项目启动会召开时间 按后期项目执行。
启动成果变更
出现以下任何一种情形 即视为启动会成果变更， 须进行变更申请：（1） 主要业态发生颠覆性改 变；（2）结算时间调 整跨年度；（3）毛利 率较启动版减少≥3%。
开发周期超过3年或开 发面积超过30万平米的 项目可分期召开启动会。
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启动会奖罚措施
项目首期未按时完成启动会成果审批，每拖延一个月给予★★★处罚。 项目二期及以后各运营分期未在此运营分期实际开工之前按时完成启动 会成果审批的，给予★处罚。
启动会成果变更未按规定及时提交变更申请的，每次给予★处罚。
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一．为何需要“项目启动会”管理机制 二．龙湖“项目启动会”管理机制介绍 三．其他房地产企业“项目启动会”机制介绍 四．对中小房地产企业建立“项目启动会”机制的建议
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万科对项目开发关键决策点进行梳理，建立十四级会议决策体系，强调“刚 性决策周期”
决策管理体系 将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决 策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。 强调“刚性决
策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层 的反复，导致项目开发受阻。
万科十四级会议体系内容 项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、 项目交底会； 项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策 划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会； 项目实施阶段 ：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大 会。
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万科项目前置工作阶段体现了决策的递增性，系统性说明了拿地前该如何做 策划、方案，如何做决策
解决做不做
项目前置启动会 会议日程 汇报主体 决策者 项目发展部进行研究讨论后随 时进行 项目发展部 总经理 必选：项目发展部/财务部 可选：设计部/成本部/（若为 异地，异地事业部总经理）
项目发展部对宗地及周边市场 进行初步介绍，与会人员确定 项目目标。 确定前置工作是否启动； 确定前置工作重点； 资金解决方案意向 项目初步研判（PP） 1、土地属性简况 2、周边市场简况
解决能不能做 （资金）
项目立项会
落实资金解决方案、交 易条件后，根据项目进 度而定
解决做什么、怎么做（初步）
前置工作汇报会 项目决策会前5天 项目发展部
项发分管领导 营销总监
项目决策会 项目交易前5天 项目发展部 集团总部 财务部/营销管理部 /设计部/成本部/ （若为异地，异地事 业部总经理）
对整个项目可行性和 风险进行全方位利弊 权衡，报集团批准
项目发展部 区域本部 项目发展部/财务部/营销 管理部/设计部/（若为异 地，异地事业部总经理）
由区域本部决策项目可 否立项，并对立项报告 内容提出意见 1、项目可否立项； 2、确定资金解决方案； 3、是否启动外部资源；
参会部门 /人员
项目发展部/营销管理 部/财务部/成本部/设 计部/运营管理组/（若 为异地，异地事业部总 经理）
审核项目决策会资料准 备（产品解决方案、项 目经营指标等）
主旨
决定事项 会议准备 资料
1、确定产品解决方案； 集团决策是否批准获 2、确定项目运营计划 取项目 项目可研报告（PP） 项目可研报告（PP）
项目立项报告（PP）
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拿地后项目方案及策划阶段：深入解决做什么
项目交底会 会议日程 汇报主体 决策者 参会部门/人 员 主旨
项目取得后3个工作日内 项目发展部
项目分管领导
产品解决方案决策会
项目取得后60天内 设计部、营销管理部
总经理、产品决策小组 设计部/营销管理部/财务部/成本部/ 项目经理部/工程部/客户关系中心/ 商业发展部/运营管理组
综合计划策划会
产
品解决方案决策会之后15天内 项目部
工程总监、项目分管领导 项目经理部/设计部/营销管理部/ 成本部/工程部/项目事务部/采购 部/客户关系中心/运营管理组
项目发展部/人力资源部/财务部/营销管 理部/工程部/成本部/设计部/运营管理组
1、可研版计划要求及项目重要运营风险 明确 2、项目班子搭建启动
对产品解决方案进行审议并提出修改 意见
1、确定项目定位 2、确定项目规划方案 3、确定示范区范围 4、主力产品单体方案 5、确定户型规划意向 6、确定立面意向 7、确定景观意向 8、商业及配套解决方案 9、确定交房标准原则 10、成本财务测算
项目开发、开盘、施工组织及交 付等关键问题策划
决定事项
1、项目资料交接与确认 2、土地获取未完事项的任务落实 3、项目整体开发思路的初步确定 4、各专业口对接人员初步安排
1、分解经营目标、全面启动综合 计划工作； 2、明确开发专项计划； 3、明确开盘专项计划； 4、落实项目整体施工组织策划； 5、落实分期交付等工作安排；
会议准备资 料
项目定位报告（PP）、产品概念方案 （PP）、经济测算表（Excel）、项目运 营计划（Excel）、项目可行性研究报告 （PP）、相关市政资料（前期）、付款 计划、工作任务单
产品解决方案成果（PP） 设计工作计划（Project）
项目综合计划汇报报告（PP） 管理策划书（PP）
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万达在设计阶段召开规划启动会，主旨在于协调设计阶段各部门的有效配合
规划启动会
阶段 设计阶段
业务事项 会议日程 完成标准 业务部门
规划启动会 摘牌日前20天开始筹备，摘牌日前 15 天前结束会议，周期 5天 见下一页 规划院发起，各部门、项目公司参与
责任部门
项目负责人、建筑分管所长、分管建筑副院长
分管领导
规划院院长、分管规划副院长
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万达启动会的关键在于关键点的沟通标准制定详细和可操作，保证各专业间 的协同
附件2-1 规划设计启动会标准
1.6.4 规划院介绍项目大的计划节点及设计配合主要节点 1.6.5 明确各部门相应分项工作计划反馈时间 1 商管公司：提供已定业态的反馈时间及待定业态的招商计 划；并提供室内步行街业态规划概念方案、方案时间节点； 2 万千百货：提供百货业态规划概念方案、方案时间节点； 3 院线公司：提供影厅布置方案时间节点； 4 酒店公司：对总图意见的反馈时间、提供方案调整时间， 机电配合工作计划； 5 项目中心设计部：提供蜡烛设计条件时间节点、蜡烛方案 确认时间节点；提供室外步行街商铺设计方案时间节点、住宅总 图调整方案时间节点。 6大歌星：提供KTV 布置方案时间节
点； 1.6.6 项目公司需落实并提供如下规划设计条件及工作计划 ： 1 规划条件复核情况说明 2 人防设计要求 3 市政条件 4 总图竖向设计的前提条件及首次总图竖向市政论证会时间 （结合项目小组现场踏勘及调研在项目公司召开） 5 结构论证相关前提条件 6 开工典礼所需用图 1.6.7 规划院负责人总结发言（宣布各项目负责人及上述计 划反馈时间节点） 1.6.8 安排下一次会议时间及内容 1.6.9 与规划副总交流如何全程配合落实设计计划制定事宜 1.7 会议成果 1、会议成果：《规划启动会成果会签表》、会议纪要 2、会签：《规划启动会成果会签表》各部门参会人员当场 会签。各部门总经理OA会签。
1.1召开时间 项目管理中心项目启动会后，摘牌前20天 1.2 会议主题 明确各方责任、安排各方工作 1.3 组织部门 规划院建筑所 1.4 主持人 规划院主管副院长 1.5 参会部门及人员 1.5.1规划院各专业所、总工办 1.5.2 项目管理中心计划部 1.5.3 项目管理中心设计部 1.5.4 项目公司规划副总 1.5.5 商管公司招商中心 1.5.6 商管公司拓展部 1.5.7 万千百货发展部 1.5.8 院线公司设计部 1.5.9 酒店建设公司设计部 1.5.10大歌星设计部 1.6 议程/议题 1.6.1 规划院介绍项目小组成员（分管副院长、项目负责人 、各专业负责人） 1.6.2 明确集团各相关部门该项目负责人（商务、商管、百 货、院线、酒店、大歌星项目中心设计部）或联络人，组建项目 工作组 1.6.3 规划院介绍规划方案 www.chinajunhan.com
沿海地产在设计招标之前召开项目启动会，强化工作的系统性和前瞻性，前 置决策，为一线创造价值
一、会议概述
会议名称
召开时机
项目启动会
在项目策划报告通过审批之后，在概/ 方案设计招标之前，必须召开项目启动会。
强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀、流程优化和管理
会议目的
工具标准化工作的开展；
强化工作的系统性和前瞻性，并在此基础上贯彻“三现”原则，总部现场
办公、前置决策，为一线创造价值。 会议牵头人：集团项目运营负责人
会议主持人：集团总裁或授权人；
会议组织
参会人员 ：总部产品研发部、供应链管理部、营销管理部、计划财务部的
专业总监（具体人员由主持人指定）；地区总经理、专业副总、部门负责
人及地总指定人员。
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项目启动会文件准备责任清晰，作为阶段性会议，在回顾上一阶段工作和布 置下一阶段工作的同时，注重经验总结和知识沉淀
二、会议文件准备
由总部产研部、地区公司、总部相关端口分头准备，会议牵头人对上会资料的完备性和质量把关 集团产研部准备文件
（序）项目概况及综
述 （第一部分）阶段成果回顾与检视 （第三部分）下阶段业务事项提交审议 阶段成 果（注 ：以 下内容 如果 没有完 成， 不允许 3.1 概/方案设计任务书的评审归纳 概/ 方案设计任务书、及四方评审纪要（设 召开会议） 项目策划报告（审批 稿），及项目策 划评 计、工程、营销、成本应在会前完成会审） 审会议纪要 3.2 前段里程碑和设计主项计划 项目一级里程碑计划（前段节点） CS01（审批稿） 要点回顾： 项目二级主项计划B（设计，前段节点） 项目定位、产品定位 需地区公司、总部端口配合的工作事项 3.3 设计费用、设计单位组织与采购方式 经济与技术指标 项目开发策略（开发先后顺序及面积） 设计费用分解 目标客户群、主力户型（面积及单价） 设计单位组织方案 设计类采购方式 顾客需求、卖点、界面、敏感点 示范区地点及策划要点 3.4 项目开发令 成本（CS01）要点 （第四部分）经验总结与知识沉淀 前一阶段工作中速度、质量、成本的 系统 （第二部分）投资收益动态分析 结合新的成本形势， 新的销售形势， 对销 整合方面出现的问题、原因分析、改进建议； 售额、内部考核销货成本、总成本、毛利润、 各价值活动中专业模 版的应用情况： 用了 没有、用的过程中存在的问题、建议 毛利率、净利润、净利率等盈利性关键指标 的重新测算
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项目启动会依然是集体决策，地区和项目公司都必须提出相关的意见
地区公司准备文件
总部相关端口准备文件
（第一部分）对项目策划报告（含CS01）的意 见
（第二部分）对概/方案设计任务书的意见
（第三部分）营销、工程、报建等地区工作提 交审议
（概/ 方阶段）营销、工程、报建或其他需地区
•对项目策划报告（含CS01 ）的意见
•对概/方案设计任务书的意见
前置、并行开展的工作事项：内容、责任人、 时间计划 （第四部分）下阶段需花钱的事项提交审议 下阶段（截至到实施会前）费用计划及采购方
式
•对集团产研部、地区公司的工作提示
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会议决议统一了对项目定位、成本的认识，确定了关键计划，将下一阶段工 作责任明确到人
三、会议议程安排
议程1 议程2 阶段成果回顾与检视 1、集团产研部：项目策划报告、CS01的要点回顾 2、地区公司、总部专业端口：对项目策划报告、CS01的意见 投资收益检视 对下阶段业务事项进行审议和研讨，包括： 1）概/方案设计任务书的评审归纳 1、集团产研部：概/方案设计任务书的要点，及会前评审意见 2、地区公司、总部专业端口：对概/方案设计任务书的意
见 2）下阶段开发计划、工作计划研讨与布置 1、集团产研部：项目一级里程碑计划（前段）、设计主项计划（前段） 2、地区公司、总部专业端口：营销、工程、报建等地区工作计划； 3）下阶段需花钱的事项研讨与决策 1、集团产研部：设计费用、设计单位组织与采购方式 2、地区公司、总部专业端口：下阶段需花钱的事项和费用计划 4）项目开发令内容确定 经验总结与知识沉淀交流
2小时
1小时
5小时
议程3
议程4
30分钟
议程5
会议主持人进行会议总结，包括以下会议决定： 1小时 1、阶段成果的质量评价、以及对项目策划报告（含CS01）的统一认识； 2、概/方案设计任务书深化修订要点的确定 3、项目一级里程碑计划（前段）的确定 4、项目二级主项计划B（设计，前段节点）的确定 5、下阶段（截至到实施会召开之前）设计、工程、营销、报建等关键节点工作内容、责任人、时间的确定 6、下阶段（截至到实施会召开之前）设计、工程、营销、报建等工作开支的成本标杆（预算）、采购方式的 确定 7、项目开发令的确定 8、专业模块优化工作的布置
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后续工作通过信息系统落实到位，保证会议决议的刚性执行
四、会后相关工作 1、会议纪要的签发
由集团项目运营负责人编制会议纪要，在会后5 个工作日内，在 BPM系统提交“项目运营会议纪要（签 发流程）”。
会议审议的单个事项，由相关单位根据会议意见修订后，在BPM系统相对应的固化流程中上载，履行“ 审批/形式审批”的程序。其中，重要流程文件的审批渠道强调如下： 总部项目运营端口在会后对项目开发令进行修订后，在BPM系 统中提交“项目开发令（签发流程）”。 总部产研部在会后对设计任务书进行修订后，在BPM 系统提交 “设计任务书（审批流程）”。
2、会后工作的落实
1、项目开发令 2、概/方案设计任务书 3、项目一级里程碑计划（前 段） 4、项目二级主项计划B（设 计，前段节点）
总部项目运营端口在会后，整合相关端口意见后，在BPM 系统 提交“项目一/二级开发计划（签发流程）”。
注： 后续相关采购活动的具体执行，主办单位应按照权责规定，在BPM系统中提交相关采购 类流程。关于采购/成本的会议意见，可在相关流程中加以说明，以提高审批效率。
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小结：同为“启动会”，主旨一致，内容迥异 主旨一：决策前置
龙湖
项目启动会在集团 层面分两阶段召开。 ① 第一阶段启动 会主要解决项 目定位问题， ② 第二阶段启动 会主要解决项 目专业决策和 运营推演问题
万科
项目前置启动会（立项 前）： 分步决策“做不做、
能 不能做、做什么”
万达
摘牌日前15天： ① 明确集团各相关 部门该项目负责 人 ② 项目大的计划节 点及设计配合主 要节点 ③ 明确各部门相应 分项工作计划反 馈时间 ④ 项目公司需落实 并提供规划设计 条件及工作计划
沿海
在概/方案设计招标之前 ① 项目一级里程碑计划（前段） 的确定 ② 项目 二级 主项 计划 B （ 设计 ， 前段节点）的确定 ③ 下阶段（截至到实施会召开 之前）设计、工程、营销、 报建等关键节点工作内容、 责任人、时间的确定 ④ 下阶段（截至到实施会召开 之前）设计、工程、营销、 报建等工作开支的成本标杆 （预算）、采购方式的确定 ⑤ 项目开发令的确定 ⑥ 专业模块优化工作的布置
决策 前置
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主旨二：统筹分工
龙湖
《项目一二 级计划（启 动版）》
万科
逐步确定各项计划，统 筹各部门： ① 项目设计计划 ② 项目综合计划 ③ 开发专项计划 ④ 开盘专项计划
万达
明确各部门相应分项工作 计划反馈时间： ① 商管公司：提供已定业态 的反馈时间及待定业态的 招商计划；并提供室内步 行街业态规划概念方案、 方案时间节点； ② 万千百货：提供百货业态 规划概念方案、方案时间 节点； ③ 院线公司：提供影厅布置 方案时间节点； ④ 酒店公司：对总图意见的 反馈时间、提供方案调整 时间，机电配合工作计划 ⑤ 项目中心设计部：提供蜡 烛设计条件时间节点、蜡 烛方案确认时间节点；提 供室外步行街商铺设计方 案时间节点、住宅总图调 整方案时间节点。 ⑥ 大歌星：提供KTV布置方 案时间节点；
沿海
统 筹 下阶 段 各 业 务 部 门工 作： ① 下阶段 （截至 到实 施 会召开 之前） 设计 、 工程、 营销、 报建 等 关键节 点工作 内容 、 责任人、时间的确定 ② 下阶段 （截至 到实 施 会召开 之前） 设计 、 工程、 营销、 报建 等 工作开 支的成 本标 杆 （预算 ）、采 购方 式 的确定 ③ 专业模 块优化 工作 的 布置
统筹 分工
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主旨三：预判风险
龙湖
万科
万达
设计风险点： 明确各部门相应分项工 作计划反馈时间； 项目公司需落实并提供 如下规划设计条件及工作计 划： ① 规划条件复核情况说明 ② 人防设计要求 ③ 市政条件 ④ 总图竖向设计的前提条 件及首次总图竖向市政论证 会时间（结合项目小组现场 踏勘及调研在项目公司召开 ） ⑤ 结构论证相关前提条件 ⑥ 开工典礼所需用图
沿海
资金风险： 投资收益动态分析 ① 结合新的成本形势，新的 销售形势，对销售额、内 部考核销货成本、总成本、 毛利润、毛利率、净利润、 净利率等盈利性关键指标 的重
新测算 下阶段需花钱的事项研讨与决 策 ① 集团产研部：设计费用、 设计单位组织与采购方式 ② 地区公司、总部专业端口： 下阶段需花钱的事项和费 用计划
预判 风险
《风险预案》 项目决策风险： 包括：识别风险、 ① 拿地前解决资 评估风险、应对预 金来源 案； ② 拿地前对整个 至少关注以下风险， 项目可行性和 并提出预案 风险进行全方 ① 交地 位利弊权衡， ② 方案审批 报集团批准 ③ 地质状况 ④ 主材价格波动 ⑤ 市场风险 ⑥ 周边市政配套 延迟移交 ⑦ 地方政府换届
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目录
一．为何需要“项目启动会”管理机制 二．龙湖“项目启动会”管理机制介绍 三．其他房地产企业“项目启动会”机制介绍 四．对中小房地产企业建立“项目启动会”机制的建议
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① 根据产品成熟阶段明确启动会召开的目的
产品标准化程度不高
产品标准化程度高
以规划方案成果为 核心的综合解决方 案
决策前置
产品定位、概念设 计成果
统筹分工
设计阶段各专业的协作分 工：设计管理、报批报建、 场地七通一平、营销前期 推广策划
至开盘前各专业的 协作分工
预判风险
主要是前期政府报规风险、 场地平整风险
至开盘前各专业工 作的风险
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② 切忌“邯郸学步”，应根据启动会目的明确会议准备事项
龙湖启动会第一阶段成果 1. 项目市场定位（市场分析、客 户定位、营销策略、价格规划 等） 2. 产品定位（总图、户型等） 3. 运营关键指标（利润、利润率、 经营性现金流平衡时间、运营 节奏等） 4. 重大风险评估及应对 5. 商业定位（如涉及自持商业） 龙湖启动会第二阶段成果
1. 项目功能及配套 2. 景观管理 3. 精装管理 4. 工程管理 5. 建造标准及成本控制 6. 商业技术管理及运营
产品标准化程度不高的企业，启动会准备事项应参照第一阶段成果进行准 备，重点准备“市场和产品定位、现金流计划、重大风险应对措施”
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③ 启动会的程序、每一环节的责任人应明确
上会内容的准备步骤、成果、责任人要明确，以高效准备会议
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要明确组织部门和成果产出部门的责任
② 会议组织部门是对应
节点的主责部门，其职责
包括会议的发起、会前组 织成果的产出和讨论
③ • • •
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运营部门是会前的检查部门，检查三方面： 成果是否符合公司规范（齐全、和模板的符合程度） 会前成果准备讨论会的纪要，保证成果是各部门协同做出来的 纪要中各部门是否达成共识、哪些没有达成共识、是否有风险预判和预案、 是否有明确需要决策层决策的事项
等
会议议程“重判断、轻讨论”
会议议程的指导原则： • • • • 成果产出部门重在向决策层汇报成果，而不是征求各部门意见 决策层重在判断可行性，而不是进行探讨 运营部门要把关避免跑题 会议目的重在根据收益和风险预期，明确下一步工作思路、措施、责任人， 而不是议而不决，不了了之
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④ 会议的决议事项，尤其是风险预判事项，一定要纳入计划管理范畴中进行 跟踪
《又一城项目运营目标书》项目风险提示 2012年2月27日运营管理会议纪要
2012年3月5日运营管理会议纪要
2013年2月21日年度工程项目动员会
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⑤ 完善的业务管理流程体系是“启动会”管理机制运行顺畅的基础
步骤衔接是否顺畅， 要靠流程运行来固化
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示例：广州万科的《新项目启动作业指引》
主要目的是：提前考虑风险，策划解决方案，提前排除，减少过程纠纷，保证项目进展顺畅
工作要点及流程 项目启动会 新项目前期周例会 流程说明及标准 责任部门 总经理办公室 完成时间 获取土地3 日内
会议主要议题：项目总体开发节 新项目启动后至 奏及次序、产品方案、项目开发 项目筹备组/项目工作群 取得修建性详规 进度、营销策略、项目开发决策 批复/每周一次 优先级、项目前期工作推进等
项目周边环境调查及 资源、市政配套、政府及街道关 分析 系等
需明确风险决策期限与风险决策
调查内容：周边楼盘、周边景观 项目工作群 获取土地60日内
编制项目风险管理计 权属，并及时递交相应决策机构 如风险决策会决策风险预案 划
策划内容：商业配套、交通及教 育、物业配套、物业服务模式等 项目配套策划 内容含：项目开发报建前期调研 摸查、面临的主要问题、开发报 项目开发报建策划 建计划及设想 客户定位及品类选择、楼型配比 产品策划 及规划强排、概念设计 由总经理办公室审核并汇总项目 运营计划、里程碑计划、产品策 《项目运营目标书》终稿 划成果、销售策略、成本目标、 编制 工程质量目标等内容，完成编制 并报运营管理委员会审批发布 www.chinajunhan.com
项目工作群 市场营销部
获取土地60日内 完成编制
支持性文件/记录 表格 《沟通管理程序》 《新项目启动作 业指引》/《项目 运营目标书》初 稿 1、《项目获取风 险分析评估表》/ 《项目发展程序》 2、《项目前期工 作清单》 《沟通管理程序》 《项目风险管理 计划表》
新项目启动会后 《项目配套策划 60 日内 书》 新项目启动会后 《项目开发报建 60 日内 策划书》
新项目启动会后 60天内完成 项目一图一书或 首期初步规划确 定后15
天内完成 编制、报审及发 布
项目事务部
市场营销部 设计管理部
《产品策划程序》 《计划管理程序》 《项目运营目标 书模板》
总经理办公室
完 ==谢谢聆听，欢迎提问交流==
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运 筹 帷 幄，决 胜 千 里
——标杆房企项目启动会管理机制分享
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2013年7月 长沙
目录
一．为何需要“项目启动会”管理机制 二．龙湖“项目启动会”管理机制介绍 三．其他房地产企业“项目启动会”机制介绍 四．对中小房地产企业建立“项目启动会”机制的建议
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从房地产项目管理常见的几类问题现象谈起—— ① 决策多变或滞后，导致项目进展不畅
北京ZT在金融街和雅宝路的两个项目案例
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从房地产项目管理常见的几类问题现象谈起—— ① 决策多变或滞后，导致项目进展不畅
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②前期统筹不力，专业没有协同
北京CQ在威海海岸线某项目
2010年2月份，营销部根据公司年度销售目标，拟定第一期 第一次开盘时间在8月初，示范区开放时间在6月初
工程部在2010年2月份的进度计划：
2月份，营销部要求设计部4月提供景观扩初图纸，做示范区沙盘之用，但是设计部表示景 观设计单位正在确定，概念设计没有开始，届时来不及提供图纸
该项目第一次开盘时间最终在2011年11月
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③风险预判不足，项目进展步步被动
长沙某项目的桩基案例
项目位置
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从万科的困惑看“启动会管理机制”的作用
在项目启动阶
段通过规范的 机制将各种信 息及时交圈， 提高定位阶段 的决策效率、 加强各专业统 筹协作、提升 对项目的风险 预判
③ ①
②
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一．为何需要“项目启动会”管理机制 二．龙湖“项目启动会”管理机制介绍 三．其他房地产企业“项目启动会”机制介绍 四．对中小房地产企业建立“项目启动会”机制的建议
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龙湖“项目启动会”旨在保障项目品质，实现项目高周转
项目启动会的目的
明确项目关键运营指标及具体指标，达成共识、做出承诺。 对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。
识别项目风险点，提出预案。
启动会是职能向项目团队的交底会。 针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。
项目启动会成果是项目操作的基本法
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龙湖启动会三大基本原则：内外一致、承上启下、分级决策原则
Diagram
内外一致
外部一致性：项目总图、规划指标、立面、配套等对项目收益 可能产生重大影响的方案，原则上应在启动会前与政府相关部 门达成一致，否则不应召开启动会； 内部一致性：项目启动会成果审批通过后即成为项目操作基本 法，项目团队应严格执行。
承上启下
承上：项目
启动会中的关键运营指标（利润、利润率、经营性 现金流平衡时间、开盘周期等）原则上应达成投委会承诺的指 标值； 启下：年度或半年度预算原则上依据项目启动会成果进行分解 、并满足启动会成果中的关键指标要求。
分级决策
第一阶段启动会：主要解决项目定位问题，由集团和地区共同 进行决策，是项目运营中最重要的一次决策会； 第二阶段启动会：主要解决项目专业决策和运营推演问题，以 地区公司为主，集团进行支持。
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上会前准备工作，确保启动会议有效进行
原则上，第一阶段启动会项目 关键运营指标（利润、利润率 启动会资料提交集团3天后 ，集团各相关职能给予明确 回复，确定具体上会时间。
、经营性现金流平衡时间、开
盘周期等）不应低于投委会指
标，如低于投委会指标，须由
集团CEO提议方能上会。
以规范程序保证投资 收益管理的一致性
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龙湖的项目启动会机制---2012年之前采用多次启动会的形式，第一次定 目标和项目交底，最后一次集中决策
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第一次启动会提交要求与成果----定目标和交底
提交时间：
取得土地（第一笔土地款支付时间) 后，10个 日历日内。 《总经理初定项目成功标尺》( 包括项目总货 值） ------- 项目经理 《地块条件交底纪要》-------- 项目开发部经理 《项目基本建设程序及报建风险点》 --------项 目报建主管 《地块周边市政接口》-------- 项目工程经理 《市场调研及客户访谈》--------项目营销经理 责任人 -----项目经理-PMO- 董事长
《总经理初定项目成功标尺》 《地块条件交底纪要》 《项目基本建设程序及报建风
险点》
责任人：
《地块周边市政接口》 《市场调研及客户访谈》
审批流程：
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《总经理初定项目成功标尺》
根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺 项目产品成功： 1. 销售净利率 2. IRR 3. 销售总货值
4. 推盘计划及年度签约额
项目管理成功： 1. 拿地到项目开工、开盘工期 2. 交房一次成功率 3. 成本偏差率（与目标成本基准版比较）
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《总经理初定项目成功标尺》案例
项目利润率≥17.2%
项目 IRR ≥ 22.% 项目关键计划达成率≥ 95% 融资指标≥ 5 亿，为公司资金作出贡献 集中交房期交房率达到集团表扬标准（一次交房成功率高层98%，叠 拼 95%） 培养输出1名项目总监，1名工程经理 总结 2.0~2.3容积率项目开发模式
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《地块条件交底纪要》《项目基本建设程序及报建风险点》
PMO向公
司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容）
土地信息
项目预案 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR 深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门 及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县 有时也不一样） 项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。 项目预售条件及预售许可证的办理程序 项目融资条件及程序
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《地块周边市政接口》
地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱 电、市政道路、供暖、中水等 天然气：接驳点位、管径、气压大小 给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公 司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。 污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化 粪池，施工临时污排接驳申请手续。 雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水 接驳申请手续；沉沙池要求。 强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所； 施工用电申请手续。 周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。
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《市场调研及客户访谈》
地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案，找到 干系部门及干系人 噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、公交 站、火车站等。 污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染探测、 光污染源、发射塔等。 对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、监狱等。 策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。
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第一次启动会要点
第一次项目启动会的目的和要点：
初步确定目标 前期部门对项目管理部门进行交底 对项目进行初步的排雷，降低后续风险---报建风险、土 地潜在风险
给各部门布置后续启动会任务
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2012年之后，分成了两个阶段进行决策，第一阶段重点在产品定位，第 二阶段强调技术决策
第一阶段
1. 项目市场定位（市场分析、客户定位、 营销策略、价格规划等） 2. 景观管理 2. 产品定位（总图、户型等） 3. 精装管理
3. 运营关键指标（利润、利润率、经营
第二阶段
1. 项目功能及配套
性现金流平衡时间、运营节奏等） 4. 重大风险评估及应对 5. 商业定位（如涉及自持商业）
4. 工程管理
5. 建造标准及成本控
制 6. 商业技术管理及运营
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第一阶段启动会：启动会完成时间
项目类型
住宅项目首期 商业项目首期 后期项目
成果完成审批时间
取得土地后45日内 取得土地后60日内 开工前4个月
取得土地：指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地日或土地收购协议 签署日
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第一阶段启动会：主要内容
1. 项目市场定位（市场分析、客户定位、营销策略、价格规划等）
2. 产品定位（总图、户型等）
3. 运营关键指标（利润、利润率、经营性现金流平衡时间、运营节奏等）
4. 重大风险评估及应对
5. 商业定位（如涉及自持商业）
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（ 1）项目市场定位——市场分析及客户定位
市场分析、客户定位——包括市场分析、目标客户、目标客户需求分 析、产品定位及产品建议等内容。 目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历史记 忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庭人口数量？信息接受习惯和 项目传播通道 ？
标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利于研发、成本、
工程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、深入判断；营销依 此挖掘客户群。）
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（ 1）项目市场定位——营销策略分析
营销策略分析（竞争格局、价格规划、营销效率）
市场竞争情况？竞争标杆？竞争策略？敏感点是什么？产品的哪 些方面要做好，给研发经理明确研发重点；哪些方面只要一般就可以 了，给成本经理明确省成本的方面。 项目货值？年度货值分布？各业态主基价关系？价格动态规划？ 动态时间溢价？外部竞争战术？定价模型？结算及销售时间匹配？ 推盘节奏、顺序？
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（ 2）产品定位
产品定位包括：总图及基本指标、业态分布、项目分期规划、 竖向标高、户型、产品风格意向、价值挖掘等内容
产品定位需注重价值挖掘
特定户型价值挖掘：
底层户型 顶层跃层 面积赠送 亲地 分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主， 实现产品溢价）
与周边和小区内景观的结合
尽量减少地下车库面积
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（ 2）产品定位
产品定位包括：总图及基本指标、业态分布、项目分期规划、 竖向标高、户型、产品风格意向、价值挖掘等内容
产品定位需注重价值挖掘
特定户型价值挖掘：
底层户型 顶层跃层 面积赠送 亲地 分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主， 实现产品溢价）
与周边和小区内景观的结合
尽量减少地下车库面积
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关于体验区选址、定
位及开放计划
1. 2.
3.
对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。 体验区的选址需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域 的选择；体验区与周边环境的关系及处理。
新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队不成熟的 风险。
4. 5.
若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装 修方面体现项目特色。 不鼓励修建会所。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积； 会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精装 面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑对 外开放。 会所功能设计，应先做减法，再做加法，尽量突出运动功能和少量 的服务功能，不宜面面俱到，会所和售楼处可合二为一。启动会前 应征求物业的意见。
6.
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（ 3）运营关键指标：2012年后更强调关键运营指标
运营关键指标主要包括利润、利润率、经营性现金流平衡时间、运营节奏等
案例：龙湖杭州XX项目运营关键指标
指标
可售物业销售收入
目标值
450236万元
可售物业签约税后利润
可售物业利润率 项目自有资金IRR 可售物业投入成本
101102万元
23.8% 74.6% 349134万元
项目现金盈余 项目现金流平衡时间（含贷款融资） 项目现金流平衡时间（不含贷款融资）
注：项目根据具体情况对上表进行增减，可用备注说明统计口径
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101102万元 2012年4月 2012年5月
《项目一二级计划（启动版）》
1.
按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。
2.
项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。而必 须是由项目经理牵头组织，深入讨论、分析，找出关键点、风险点、 前后勾稽关系，工作前置条件和输出。
项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应明确 下次决策时点、责任人；明确资源的获取渠道和沟通联系人；过往 经验、小贴士 。
3.
4.
凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交 叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱 的，组织在这个工作包上没有经验和把握的。 将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计划中 明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准等。
5.
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关于项目一二级节点计划编制要点①：WHEN---二级节点计划和一级计划一 定要同步编制
—— 和一级节点计划同步：
• 领导层关注一级节点，但是业务层面 需要编制二级节点计划来证明一级节 点计划是否可行 在项目策划阶段第一次编制 在每年初制定项
目年度经营开发计划 的时候滚动修订
• •
30
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关于项目一二级节点计划编制要点②：HOW——围绕“项目开盘”和“入住” （或开业）两个最重要的节点来推导各个节点
项 目 开发计划 1 项 目 经营计划 项目年度经营目标（三年） 3 可售资源及推出时间
开工 地下结构完工
达预售条件(开盘)
封顶
销售计划（面积、签约额）
集中入住
结转收入/成本
经营计划（财务指标）
项目年度经营目 标实现的关键
• 对业主的承诺 • 上市公司的年度业 绩目标实现的基础
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31
关于项目一二级节点计划编制要点③：WHO & WHAT ---一定要关注其他 专业，注意协同
对其它专业的关注要点 • 各种设计出图节点对销售资料和道具制作的影响，继而影响 开盘前活动的时间安排 • 工程施工对示范区开放、达到预售许可条件的影响 • 报建对预售许可证获取的影响 • 管理层对项目定位方案、营销策略、价格策略等的决策时间 • 客服对物业公司的选择和物业公司的进场对示范区开发的影 响 • …… • • • • 各种设计出图节点对施工单位或关键设备进场的影响 招标活动对施工单位或关键设备进场的影响 营销关键活动，如示范区或工地开放对施工进度的要求 ……
营销专业：围绕“开 盘”节点来安排本专 业节点计划
工程专业：围绕“开 盘”和“入住”节点 要求来安排本专业节 点计划
报建专业：围绕满足 设计、工程、营销等 节点需求来安排本专 业节点计划
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• • • •
各种设计出图节点对报建工作的影响 工程进度对报建工作的影响 融资计划对办理四证的时间要求 …
32
关于项目一二级节点计划编制要点③：WHO & WHAT ---一定要关注其他 专业，注意协同（续）
对其它专业的关注要点 • 各种设计出图节点对招标的影响 • 施工单位或关键设备进场时间要求对采购（准备）时 间的要求 • ……
工程采购专业：围绕 关键施工单位或设备 进场时间来安排本专 业节点计划
客服专业：围绕 “入住”节点来安 排本专业节点计划
• 施工进度对入住的影响 • 竣工报批和移交对入住的影响 • ……
设计专业：为满足对 下游报建、采购、工 程、营销等专业的需 求来安排本专业节点 计划
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• 各类采购对图纸的需求，考虑审图和交底的时间影响 • 竣工报批和移交对入住的影响
33
（ 4）重大风险评估及应对
包括：识别风险、评估风险、应对预案 至少关注以下风险，并提出预案 交地 方案审批 地质状况 主材价格波动
市场风险
周边市政配套延迟移交 地方政府换届
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第一阶段启动会：参会人员及成果审批
参会人员
集团： CEO 、运营部总经理、投资发展部总经理、客户及公司品牌部总经理、集团商业地产部
总经理（如涉及自持商业）；总工程师、总设计师、各中心负责人
注：参会各中心包括会计中心、营销中心、运营中心、成本中心、研发中心住宅组/商业组（
如涉及商业）、景观中心、精装中心、体验中心、物业技术中心、商业研策中心及招商中心（如 涉及自持商业）。
地区：总经理、PMO 团队、项目团队
• 项目目标是集团总部和地区公司、项目团队一起制定的，而不是单方面 下达，或者自下而上审批
• 制定过程，也是充分推演项目的策略、风险的过程，保证了科学性和全 成果审批流程 面性，使得启动会成果具备充分条件成为项目开发大纲
项目总监发起—运营负责人审核—地区公司总经理审批—中心负责人（集团运营中心、会计
中心、成本中心、产品中心、营销中心）负责审核—集团运营部总经理、客户及公司品牌部总经 理、集团商业地产部总经理（如涉及自持商业）审核—集团CEO审批。
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第二阶段启动会：启动会完成时间
项目类型
住宅项目首期 商业项目首期 后期项目
成果完成审批时间
第一阶段启动会成果通过审批后45日内 第一阶段启动会成果通过审批后60日内 开工前2个月
取得土地：指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地日或土地收购协议 签署日
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第二阶段启动会：主要内容
项目功能及配套
景观管理
精装管理
工程管理
建造标准及成本控制
商业技术管理及运营
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（ 1）景观管理
景观方案主要包括以下内容：景观设计原则、景观分布、景观交通路
线、景观建造标准、景观成本分配。
采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描 述关键景观节点（如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理） 。
采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的景观价值挖掘点。 控制硬景面积。
硬景铺装材料一般控制3—5种以内。但铺装工艺应考究，做好表
面防护、成品保护。 软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，
最好使用本地资源，目的是进行苗木资源的储备。
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（ 2）工程管理
工程管理主要内容包括：
工程管理重难点：对工程管理重难点及解决措施进行分析
交房管控点：明确交房效果标准，包括户内、公共部位、外装成 型、设备安装效果标准；对交房风险点进行预估，提出管控措施。
质量管控点
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（ 3）建造标准及成本控制
成本控制——项目启动会版目标成本、合约规划、成本管控风险及措施 原则 按通常标准计算 价值判断，分配重点 成本前控，前紧后松
建造标准
固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现“高周 转”。 • 要点： 以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准 务必将不做的内容列举出来，并说明原因。
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第二阶段启动会：参会人员及成果审批
参会人员
集团：各中心负责人（运营中心、研发中心、工程中心、成本中心、景观中心、精装中心、客
户中心、物业技术中心、商业建设管理及技术中心（如涉及自持商业）
地区：总经理、PMO 团队、项目团队
集团运营部总经理、客户及公司品牌部总经理、集团商业地产部总经理（如涉及自持商业）视
情况参加
成果审批流程
项目总监发起—运营负责人审核 —地区公司总经理审批— 集团运营中心负责人审核 —集团运营
部总经理审批。
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启动会管理
分期开发
中远期项目申请
凡从土地获取之日起， 2年后才进行首期基础 开工的项目，不需召开 完整的正式启动会，但 须在拿地后30日内提交 中远期项目申请并明确 一下2项内容：（1）项 目基础开工时间；（2） 项目首次开盘时间；正 式项目启动会召开时间 按后期项目执行。
启动成果变更
出现以下任何一种情形 即视为启动会成果变更， 须进行变更申请：（1） 主要业态发生颠覆性改 变；（2）结算时间调 整跨年度；（3）毛利 率较启动版减少≥3%。
开发周期超过3年或开 发面积超过30万平米的 项目可分期召开启动会。
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启动会奖罚措施
项目首期未按时完成启动会成果审批，每拖延一个月给予★★★处罚。 项目二期及以后各运营分期未在此运营分期实际开工之前按时完成启动 会成果审批的，给予★处罚。
启动会成果变更未按规定及时提交变更申请的，每次给予★处罚。
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目录
一．为何需要“项目启动会”管理机制 二．龙湖“项目启动会”管理机制介绍 三．其他房地产企业“项目启动会”机制介绍 四．对中小房地产企业建立“项目启动会”机制的建议
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万科对项目开发关键决策点进行梳理，建立十四级会议决策体系，强调“刚 性决策周期”
决策管理体系 将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决 策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。 强调“刚性决
策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层 的反复，导致项目开发受阻。
万科十四级会议体系内容 项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、 项目交底会； 项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策 划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会； 项目实施阶段 ：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大 会。
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万科项目前置工作阶段体现了决策的递增性，系统性说明了拿地前该如何做 策划、方案，如何做决策
解决做不做
项目前置启动会 会议日程 汇报主体 决策者 项目发展部进行研究讨论后随 时进行 项目发展部 总经理 必选：项目发展部/财务部 可选：设计部/成本部/（若为 异地，异地事业部总经理）
项目发展部对宗地及周边市场 进行初步介绍，与会人员确定 项目目标。 确定前置工作是否启动； 确定前置工作重点； 资金解决方案意向 项目初步研判（PP） 1、土地属性简况 2、周边市场简况
解决能不能做 （资金）
项目立项会
落实资金解决方案、交 易条件后，根据项目进 度而定
解决做什么、怎么做（初步）
前置工作汇报会 项目决策会前5天 项目发展部
项发分管领导 营销总监
项目决策会 项目交易前5天 项目发展部 集团总部 财务部/营销管理部 /设计部/成本部/ （若为异地，异地事 业部总经理）
对整个项目可行性和 风险进行全方位利弊 权衡，报集团批准
项目发展部 区域本部 项目发展部/财务部/营销 管理部/设计部/（若为异 地，异地事业部总经理）
由区域本部决策项目可 否立项，并对立项报告 内容提出意见 1、项目可否立项； 2、确定资金解决方案； 3、是否启动外部资源；
参会部门 /人员
项目发展部/营销管理 部/财务部/成本部/设 计部/运营管理组/（若 为异地，异地事业部总 经理）
审核项目决策会资料准 备（产品解决方案、项 目经营指标等）
主旨
决定事项 会议准备 资料
1、确定产品解决方案； 集团决策是否批准获 2、确定项目运营计划 取项目 项目可研报告（PP） 项目可研报告（PP）
项目立项报告（PP）
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拿地后项目方案及策划阶段：深入解决做什么
项目交底会 会议日程 汇报主体 决策者 参会部门/人 员 主旨
项目取得后3个工作日内 项目发展部
项目分管领导
产品解决方案决策会
项目取得后60天内 设计部、营销管理部
总经理、产品决策小组 设计部/营销管理部/财务部/成本部/ 项目经理部/工程部/客户关系中心/ 商业发展部/运营管理组
综合计划策划会
产
品解决方案决策会之后15天内 项目部
工程总监、项目分管领导 项目经理部/设计部/营销管理部/ 成本部/工程部/项目事务部/采购 部/客户关系中心/运营管理组
项目发展部/人力资源部/财务部/营销管 理部/工程部/成本部/设计部/运营管理组
1、可研版计划要求及项目重要运营风险 明确 2、项目班子搭建启动
对产品解决方案进行审议并提出修改 意见
1、确定项目定位 2、确定项目规划方案 3、确定示范区范围 4、主力产品单体方案 5、确定户型规划意向 6、确定立面意向 7、确定景观意向 8、商业及配套解决方案 9、确定交房标准原则 10、成本财务测算
项目开发、开盘、施工组织及交 付等关键问题策划
决定事项
1、项目资料交接与确认 2、土地获取未完事项的任务落实 3、项目整体开发思路的初步确定 4、各专业口对接人员初步安排
1、分解经营目标、全面启动综合 计划工作； 2、明确开发专项计划； 3、明确开盘专项计划； 4、落实项目整体施工组织策划； 5、落实分期交付等工作安排；
会议准备资 料
项目定位报告（PP）、产品概念方案 （PP）、经济测算表（Excel）、项目运 营计划（Excel）、项目可行性研究报告 （PP）、相关市政资料（前期）、付款 计划、工作任务单
产品解决方案成果（PP） 设计工作计划（Project）
项目综合计划汇报报告（PP） 管理策划书（PP）
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万达在设计阶段召开规划启动会，主旨在于协调设计阶段各部门的有效配合
规划启动会
阶段 设计阶段
业务事项 会议日程 完成标准 业务部门
规划启动会 摘牌日前20天开始筹备，摘牌日前 15 天前结束会议，周期 5天 见下一页 规划院发起，各部门、项目公司参与
责任部门
项目负责人、建筑分管所长、分管建筑副院长
分管领导
规划院院长、分管规划副院长
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万达启动会的关键在于关键点的沟通标准制定详细和可操作，保证各专业间 的协同
附件2-1 规划设计启动会标准
1.6.4 规划院介绍项目大的计划节点及设计配合主要节点 1.6.5 明确各部门相应分项工作计划反馈时间 1 商管公司：提供已定业态的反馈时间及待定业态的招商计 划；并提供室内步行街业态规划概念方案、方案时间节点； 2 万千百货：提供百货业态规划概念方案、方案时间节点； 3 院线公司：提供影厅布置方案时间节点； 4 酒店公司：对总图意见的反馈时间、提供方案调整时间， 机电配合工作计划； 5 项目中心设计部：提供蜡烛设计条件时间节点、蜡烛方案 确认时间节点；提供室外步行街商铺设计方案时间节点、住宅总 图调整方案时间节点。 6大歌星：提供KTV 布置方案时间节
点； 1.6.6 项目公司需落实并提供如下规划设计条件及工作计划 ： 1 规划条件复核情况说明 2 人防设计要求 3 市政条件 4 总图竖向设计的前提条件及首次总图竖向市政论证会时间 （结合项目小组现场踏勘及调研在项目公司召开） 5 结构论证相关前提条件 6 开工典礼所需用图 1.6.7 规划院负责人总结发言（宣布各项目负责人及上述计 划反馈时间节点） 1.6.8 安排下一次会议时间及内容 1.6.9 与规划副总交流如何全程配合落实设计计划制定事宜 1.7 会议成果 1、会议成果：《规划启动会成果会签表》、会议纪要 2、会签：《规划启动会成果会签表》各部门参会人员当场 会签。各部门总经理OA会签。
1.1召开时间 项目管理中心项目启动会后，摘牌前20天 1.2 会议主题 明确各方责任、安排各方工作 1.3 组织部门 规划院建筑所 1.4 主持人 规划院主管副院长 1.5 参会部门及人员 1.5.1规划院各专业所、总工办 1.5.2 项目管理中心计划部 1.5.3 项目管理中心设计部 1.5.4 项目公司规划副总 1.5.5 商管公司招商中心 1.5.6 商管公司拓展部 1.5.7 万千百货发展部 1.5.8 院线公司设计部 1.5.9 酒店建设公司设计部 1.5.10大歌星设计部 1.6 议程/议题 1.6.1 规划院介绍项目小组成员（分管副院长、项目负责人 、各专业负责人） 1.6.2 明确集团各相关部门该项目负责人（商务、商管、百 货、院线、酒店、大歌星项目中心设计部）或联络人，组建项目 工作组 1.6.3 规划院介绍规划方案 www.chinajunhan.com
沿海地产在设计招标之前召开项目启动会，强化工作的系统性和前瞻性，前 置决策，为一线创造价值
一、会议概述
会议名称
召开时机
项目启动会
在项目策划报告通过审批之后，在概/ 方案设计招标之前，必须召开项目启动会。
强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀、流程优化和管理
会议目的
工具标准化工作的开展；
强化工作的系统性和前瞻性，并在此基础上贯彻“三现”原则，总部现场
办公、前置决策，为一线创造价值。 会议牵头人：集团项目运营负责人
会议主持人：集团总裁或授权人；
会议组织
参会人员 ：总部产品研发部、供应链管理部、营销管理部、计划财务部的
专业总监（具体人员由主持人指定）；地区总经理、专业副总、部门负责
人及地总指定人员。
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项目启动会文件准备责任清晰，作为阶段性会议，在回顾上一阶段工作和布 置下一阶段工作的同时，注重经验总结和知识沉淀
二、会议文件准备
由总部产研部、地区公司、总部相关端口分头准备，会议牵头人对上会资料的完备性和质量把关 集团产研部准备文件
（序）项目概况及综
述 （第一部分）阶段成果回顾与检视 （第三部分）下阶段业务事项提交审议 阶段成 果（注 ：以 下内容 如果 没有完 成， 不允许 3.1 概/方案设计任务书的评审归纳 概/ 方案设计任务书、及四方评审纪要（设 召开会议） 项目策划报告（审批 稿），及项目策 划评 计、工程、营销、成本应在会前完成会审） 审会议纪要 3.2 前段里程碑和设计主项计划 项目一级里程碑计划（前段节点） CS01（审批稿） 要点回顾： 项目二级主项计划B（设计，前段节点） 项目定位、产品定位 需地区公司、总部端口配合的工作事项 3.3 设计费用、设计单位组织与采购方式 经济与技术指标 项目开发策略（开发先后顺序及面积） 设计费用分解 目标客户群、主力户型（面积及单价） 设计单位组织方案 设计类采购方式 顾客需求、卖点、界面、敏感点 示范区地点及策划要点 3.4 项目开发令 成本（CS01）要点 （第四部分）经验总结与知识沉淀 前一阶段工作中速度、质量、成本的 系统 （第二部分）投资收益动态分析 结合新的成本形势， 新的销售形势， 对销 整合方面出现的问题、原因分析、改进建议； 售额、内部考核销货成本、总成本、毛利润、 各价值活动中专业模 版的应用情况： 用了 没有、用的过程中存在的问题、建议 毛利率、净利润、净利率等盈利性关键指标 的重新测算
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项目启动会依然是集体决策，地区和项目公司都必须提出相关的意见
地区公司准备文件
总部相关端口准备文件
（第一部分）对项目策划报告（含CS01）的意 见
（第二部分）对概/方案设计任务书的意见
（第三部分）营销、工程、报建等地区工作提 交审议
（概/ 方阶段）营销、工程、报建或其他需地区
•对项目策划报告（含CS01 ）的意见
•对概/方案设计任务书的意见
前置、并行开展的工作事项：内容、责任人、 时间计划 （第四部分）下阶段需花钱的事项提交审议 下阶段（截至到实施会前）费用计划及采购方
式
•对集团产研部、地区公司的工作提示
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会议决议统一了对项目定位、成本的认识，确定了关键计划，将下一阶段工 作责任明确到人
三、会议议程安排
议程1 议程2 阶段成果回顾与检视 1、集团产研部：项目策划报告、CS01的要点回顾 2、地区公司、总部专业端口：对项目策划报告、CS01的意见 投资收益检视 对下阶段业务事项进行审议和研讨，包括： 1）概/方案设计任务书的评审归纳 1、集团产研部：概/方案设计任务书的要点，及会前评审意见 2、地区公司、总部专业端口：对概/方案设计任务书的意
见 2）下阶段开发计划、工作计划研讨与布置 1、集团产研部：项目一级里程碑计划（前段）、设计主项计划（前段） 2、地区公司、总部专业端口：营销、工程、报建等地区工作计划； 3）下阶段需花钱的事项研讨与决策 1、集团产研部：设计费用、设计单位组织与采购方式 2、地区公司、总部专业端口：下阶段需花钱的事项和费用计划 4）项目开发令内容确定 经验总结与知识沉淀交流
2小时
1小时
5小时
议程3
议程4
30分钟
议程5
会议主持人进行会议总结，包括以下会议决定： 1小时 1、阶段成果的质量评价、以及对项目策划报告（含CS01）的统一认识； 2、概/方案设计任务书深化修订要点的确定 3、项目一级里程碑计划（前段）的确定 4、项目二级主项计划B（设计，前段节点）的确定 5、下阶段（截至到实施会召开之前）设计、工程、营销、报建等关键节点工作内容、责任人、时间的确定 6、下阶段（截至到实施会召开之前）设计、工程、营销、报建等工作开支的成本标杆（预算）、采购方式的 确定 7、项目开发令的确定 8、专业模块优化工作的布置
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后续工作通过信息系统落实到位，保证会议决议的刚性执行
四、会后相关工作 1、会议纪要的签发
由集团项目运营负责人编制会议纪要，在会后5 个工作日内，在 BPM系统提交“项目运营会议纪要（签 发流程）”。
会议审议的单个事项，由相关单位根据会议意见修订后，在BPM系统相对应的固化流程中上载，履行“ 审批/形式审批”的程序。其中，重要流程文件的审批渠道强调如下： 总部项目运营端口在会后对项目开发令进行修订后，在BPM系 统中提交“项目开发令（签发流程）”。 总部产研部在会后对设计任务书进行修订后，在BPM 系统提交 “设计任务书（审批流程）”。
2、会后工作的落实
1、项目开发令 2、概/方案设计任务书 3、项目一级里程碑计划（前 段） 4、项目二级主项计划B（设 计，前段节点）
总部项目运营端口在会后，整合相关端口意见后，在BPM 系统 提交“项目一/二级开发计划（签发流程）”。
注： 后续相关采购活动的具体执行，主办单位应按照权责规定，在BPM系统中提交相关采购 类流程。关于采购/成本的会议意见，可在相关流程中加以说明，以提高审批效率。
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小结：同为“启动会”，主旨一致，内容迥异 主旨一：决策前置
龙湖
项目启动会在集团 层面分两阶段召开。 ① 第一阶段启动 会主要解决项 目定位问题， ② 第二阶段启动 会主要解决项 目专业决策和 运营推演问题
万科
项目前置启动会（立项 前）： 分步决策“做不做、
能 不能做、做什么”
万达
摘牌日前15天： ① 明确集团各相关 部门该项目负责 人 ② 项目大的计划节 点及设计配合主 要节点 ③ 明确各部门相应 分项工作计划反 馈时间 ④ 项目公司需落实 并提供规划设计 条件及工作计划
沿海
在概/方案设计招标之前 ① 项目一级里程碑计划（前段） 的确定 ② 项目 二级 主项 计划 B （ 设计 ， 前段节点）的确定 ③ 下阶段（截至到实施会召开 之前）设计、工程、营销、 报建等关键节点工作内容、 责任人、时间的确定 ④ 下阶段（截至到实施会召开 之前）设计、工程、营销、 报建等工作开支的成本标杆 （预算）、采购方式的确定 ⑤ 项目开发令的确定 ⑥ 专业模块优化工作的布置
决策 前置
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主旨二：统筹分工
龙湖
《项目一二 级计划（启 动版）》
万科
逐步确定各项计划，统 筹各部门： ① 项目设计计划 ② 项目综合计划 ③ 开发专项计划 ④ 开盘专项计划
万达
明确各部门相应分项工作 计划反馈时间： ① 商管公司：提供已定业态 的反馈时间及待定业态的 招商计划；并提供室内步 行街业态规划概念方案、 方案时间节点； ② 万千百货：提供百货业态 规划概念方案、方案时间 节点； ③ 院线公司：提供影厅布置 方案时间节点； ④ 酒店公司：对总图意见的 反馈时间、提供方案调整 时间，机电配合工作计划 ⑤ 项目中心设计部：提供蜡 烛设计条件时间节点、蜡 烛方案确认时间节点；提 供室外步行街商铺设计方 案时间节点、住宅总图调 整方案时间节点。 ⑥ 大歌星：提供KTV布置方 案时间节点；
沿海
统 筹 下阶 段 各 业 务 部 门工 作： ① 下阶段 （截至 到实 施 会召开 之前） 设计 、 工程、 营销、 报建 等 关键节 点工作 内容 、 责任人、时间的确定 ② 下阶段 （截至 到实 施 会召开 之前） 设计 、 工程、 营销、 报建 等 工作开 支的成 本标 杆 （预算 ）、采 购方 式 的确定 ③ 专业模 块优化 工作 的 布置
统筹 分工
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主旨三：预判风险
龙湖
万科
万达
设计风险点： 明确各部门相应分项工 作计划反馈时间； 项目公司需落实并提供 如下规划设计条件及工作计 划： ① 规划条件复核情况说明 ② 人防设计要求 ③ 市政条件 ④ 总图竖向设计的前提条 件及首次总图竖向市政论证 会时间（结合项目小组现场 踏勘及调研在项目公司召开 ） ⑤ 结构论证相关前提条件 ⑥ 开工典礼所需用图
沿海
资金风险： 投资收益动态分析 ① 结合新的成本形势，新的 销售形势，对销售额、内 部考核销货成本、总成本、 毛利润、毛利率、净利润、 净利率等盈利性关键指标 的重
新测算 下阶段需花钱的事项研讨与决 策 ① 集团产研部：设计费用、 设计单位组织与采购方式 ② 地区公司、总部专业端口： 下阶段需花钱的事项和费 用计划
预判 风险
《风险预案》 项目决策风险： 包括：识别风险、 ① 拿地前解决资 评估风险、应对预 金来源 案； ② 拿地前对整个 至少关注以下风险， 项目可行性和 并提出预案 风险进行全方 ① 交地 位利弊权衡， ② 方案审批 报集团批准 ③ 地质状况 ④ 主材价格波动 ⑤ 市场风险 ⑥ 周边市政配套 延迟移交 ⑦ 地方政府换届
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目录
一．为何需要“项目启动会”管理机制 二．龙湖“项目启动会”管理机制介绍 三．其他房地产企业“项目启动会”机制介绍 四．对中小房地产企业建立“项目启动会”机制的建议
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① 根据产品成熟阶段明确启动会召开的目的
产品标准化程度不高
产品标准化程度高
以规划方案成果为 核心的综合解决方 案
决策前置
产品定位、概念设 计成果
统筹分工
设计阶段各专业的协作分 工：设计管理、报批报建、 场地七通一平、营销前期 推广策划
至开盘前各专业的 协作分工
预判风险
主要是前期政府报规风险、 场地平整风险
至开盘前各专业工 作的风险
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② 切忌“邯郸学步”，应根据启动会目的明确会议准备事项
龙湖启动会第一阶段成果 1. 项目市场定位（市场分析、客 户定位、营销策略、价格规划 等） 2. 产品定位（总图、户型等） 3. 运营关键指标（利润、利润率、 经营性现金流平衡时间、运营 节奏等） 4. 重大风险评估及应对 5. 商业定位（如涉及自持商业） 龙湖启动会第二阶段成果
1. 项目功能及配套 2. 景观管理 3. 精装管理 4. 工程管理 5. 建造标准及成本控制 6. 商业技术管理及运营
产品标准化程度不高的企业，启动会准备事项应参照第一阶段成果进行准 备，重点准备“市场和产品定位、现金流计划、重大风险应对措施”
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③ 启动会的程序、每一环节的责任人应明确
上会内容的准备步骤、成果、责任人要明确，以高效准备会议
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要明确组织部门和成果产出部门的责任
② 会议组织部门是对应
节点的主责部门，其职责
包括会议的发起、会前组 织成果的产出和讨论
③ • • •
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运营部门是会前的检查部门，检查三方面： 成果是否符合公司规范（齐全、和模板的符合程度） 会前成果准备讨论会的纪要，保证成果是各部门协同做出来的 纪要中各部门是否达成共识、哪些没有达成共识、是否有风险预判和预案、 是否有明确需要决策层决策的事项
等
会议议程“重判断、轻讨论”
会议议程的指导原则： • • • • 成果产出部门重在向决策层汇报成果，而不是征求各部门意见 决策层重在判断可行性，而不是进行探讨 运营部门要把关避免跑题 会议目的重在根据收益和风险预期，明确下一步工作思路、措施、责任人， 而不是议而不决，不了了之
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④ 会议的决议事项，尤其是风险预判事项，一定要纳入计划管理范畴中进行 跟踪
《又一城项目运营目标书》项目风险提示 2012年2月27日运营管理会议纪要
2012年3月5日运营管理会议纪要
2013年2月21日年度工程项目动员会
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⑤ 完善的业务管理流程体系是“启动会”管理机制运行顺畅的基础
步骤衔接是否顺畅， 要靠流程运行来固化
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示例：广州万科的《新项目启动作业指引》
主要目的是：提前考虑风险，策划解决方案，提前排除，减少过程纠纷，保证项目进展顺畅
工作要点及流程 项目启动会 新项目前期周例会 流程说明及标准 责任部门 总经理办公室 完成时间 获取土地3 日内
会议主要议题：项目总体开发节 新项目启动后至 奏及次序、产品方案、项目开发 项目筹备组/项目工作群 取得修建性详规 进度、营销策略、项目开发决策 批复/每周一次 优先级、项目前期工作推进等
项目周边环境调查及 资源、市政配套、政府及街道关 分析 系等
需明确风险决策期限与风险决策
调查内容：周边楼盘、周边景观 项目工作群 获取土地60日内
编制项目风险管理计 权属，并及时递交相应决策机构 如风险决策会决策风险预案 划
策划内容：商业配套、交通及教 育、物业配套、物业服务模式等 项目配套策划 内容含：项目开发报建前期调研 摸查、面临的主要问题、开发报 项目开发报建策划 建计划及设想 客户定位及品类选择、楼型配比 产品策划 及规划强排、概念设计 由总经理办公室审核并汇总项目 运营计划、里程碑计划、产品策 《项目运营目标书》终稿 划成果、销售策略、成本目标、 编制 工程质量目标等内容，完成编制 并报运营管理委员会审批发布 www.chinajunhan.com
项目工作群 市场营销部
获取土地60日内 完成编制
支持性文件/记录 表格 《沟通管理程序》 《新项目启动作 业指引》/《项目 运营目标书》初 稿 1、《项目获取风 险分析评估表》/ 《项目发展程序》 2、《项目前期工 作清单》 《沟通管理程序》 《项目风险管理 计划表》
新项目启动会后 《项目配套策划 60 日内 书》 新项目启动会后 《项目开发报建 60 日内 策划书》
新项目启动会后 60天内完成 项目一图一书或 首期初步规划确 定后15
天内完成 编制、报审及发 布
项目事务部
市场营销部 设计管理部
《产品策划程序》 《计划管理程序》 《项目运营目标 书模板》
总经理办公室
完 ==谢谢聆听，欢迎提问交流==
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