【方法】
关键词：战略执行
管理战略执行的五个基本原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性
编者按：
管理大师罗伯特・卡普兰和戴维.诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
原则一：把战略转化为可操作的行动
通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。
自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。
原则二：使组织围绕战略协同化
传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。
战略中心型组织可以打破这种障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。组织不必改变原来的组织架构。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。通常有些组织会慢慢地只关注计分卡的战略主题。但是所有成功的组织都是全面、协调地运用平衡计分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。
原则三：让战略成为每一个人的日常工作
我们所研究的这些公司中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略。他们需要组织中每一位员工的积极贡献。我们称之为将战略从10个人（高层管理团队）转移给10000个人（公司的全体员工）的运动。那么如何将战略从董事会转移给执行团队，再转给负责日常运营和客户服务的一线员工呢？战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。
原则四：使战略成为持续的流程
对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。月度管理会议是来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示，85％的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。
成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。我们把这个流程称为“双循环流程”。它将战术管理（包括财务预算和月度回顾会议）与战略管理融合成一个无缝的持续流程。由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有三个重要的主题逐渐凸显出来。
首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。
第二步，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。很明显，这样的会议过去并不存在。现在，战略回顾会通常每个月或者每个季度召开一次，主要讨论公司的平衡计分卡，以便更多的经理能够对战略发表意见。通过这种会议形式，新的力量被激发出来。
最后，战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。这就好比航海家在海上指引船只做长期航行，应该随时观察风向并及时调整航向。那些成功企业的管理者及时采纳了组织中新产生的创意和知识，不断改进他们的战略。战略不是一年一次的事件，而是一个持续的流程。
原则五：高层领导推动变革
前面四个原则讲的都是平衡计分卡的工具、框架和支持流程。需要强调的是，建立战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果高层团队不积极参与到这一流程中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性绩效的机会也就错失了。
要成功实施平衡计分卡，首先要树立正确的认识，它不是一个“指标”项目，而是变革项目。刚开始需要集中精力进行动员，号召大家积极参与和支持这一项目。
当然，对于优秀的管理者，始终不会有“稳定的状态”，否则就会止步不前。然而，有时候如果新的战略和文化过于嵌入到管理系统中，也可能会阻碍公司未来的发展。由于竞争环境不断变化，因此战略也需要不断调整，以适应新的机会和威胁。战略必须是一个持续的流程。领导的艺术就在于在稳定和变化之间达成微妙的平衡。
【方法】
关键词：战略执行
管理战略执行的五个基本原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性
编者按：
管理大师罗伯特・卡普兰和戴维.诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
原则一：把战略转化为可操作的行动
通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。
自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。
原则二：使组织围绕战略协同化
传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。
战略中心型组织可以打破这种障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。组织不必改变原来的组织架构。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。通常有些组织会慢慢地只关注计分卡的战略主题。但是所有成功的组织都是全面、协调地运用平衡计分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。
原则三：让战略成为每一个人的日常工作
我们所研究的这些公司中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略。他们需要组织中每一位员工的积极贡献。我们称之为将战略从10个人（高层管理团队）转移给10000个人（公司的全体员工）的运动。那么如何将战略从董事会转移给执行团队，再转给负责日常运营和客户服务的一线员工呢？战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。
原则四：使战略成为持续的流程
对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。月度管理会议是来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示，85％的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。
成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。我们把这个流程称为“双循环流程”。它将战术管理（包括财务预算和月度回顾会议）与战略管理融合成一个无缝的持续流程。由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有三个重要的主题逐渐凸显出来。
首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。
第二步，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。很明显，这样的会议过去并不存在。现在，战略回顾会通常每个月或者每个季度召开一次，主要讨论公司的平衡计分卡，以便更多的经理能够对战略发表意见。通过这种会议形式，新的力量被激发出来。
最后，战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。这就好比航海家在海上指引船只做长期航行，应该随时观察风向并及时调整航向。那些成功企业的管理者及时采纳了组织中新产生的创意和知识，不断改进他们的战略。战略不是一年一次的事件，而是一个持续的流程。
原则五：高层领导推动变革
前面四个原则讲的都是平衡计分卡的工具、框架和支持流程。需要强调的是，建立战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果高层团队不积极参与到这一流程中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性绩效的机会也就错失了。
要成功实施平衡计分卡，首先要树立正确的认识，它不是一个“指标”项目，而是变革项目。刚开始需要集中精力进行动员，号召大家积极参与和支持这一项目。
当然，对于优秀的管理者，始终不会有“稳定的状态”，否则就会止步不前。然而，有时候如果新的战略和文化过于嵌入到管理系统中，也可能会阻碍公司未来的发展。由于竞争环境不断变化，因此战略也需要不断调整，以适应新的机会和威胁。战略必须是一个持续的流程。领导的艺术就在于在稳定和变化之间达成微妙的平衡。