钱皮曾经说过，管理学早已经走入末路，没有什么创新的了。万变不离其宗，古老的管理学思想一直都在发挥着重要的作用。大企业家和职业经理人的案头或书架上总是少不了《易经》、《孙子兵法》、《三国演义》等这些古籍，常读常新。常读的没有变化，常新的只是皮毛。
近期，一些管理学界的人士又开始向企业界推介他们的“最新”管理思想，那就是所谓的“强调结果”。最近在书店里看到几本关于管理的书，如《请给我结果》、《不要任何借口》等等。粗粗翻看一下，都是强调结果的重要性的，但又不是目标管理的套路，实际上可以说是没有“路数”，因为它只要结果，不管过程（而过程中存在的影响达成结果的问题往往被视为“借口”）。从中也可以再次看出管理学似已真的到了江郎才尽的地步，再也变不出什么新的名堂了。看作者头衔和业绩介绍来头不小，销售员说书卖得不错。书中表达的管理思想和要传达的理念来看，不仅偏离了管理学的一些基本共识，还扰乱混淆了许多基本概念。
“目标管理”并不是一种新的东西。按照一种定义，“目标管理”是指企业针对目标展开的一系列管理行为。它强调目标的重要性，提醒管理人员不要把过程和结果分离。
类似的管理思想还有价值工程（VE），也是为了提醒设计人员不要偏离了目标，不要为技术而改进技术，不要搞过剩质量。
一个正常的人，又称为“理性人”，之所以谓之理性，就是在其行为与动机之间具有逻辑一致性，也就是说，理性人所有的行为都是有目标动机的，也就是说其行为都是冲着目标而去的。
管理，是一种理性人的行为，即有目标动机的行为，换句话说，原本所有的管理行为都可以冠之以“目标管理”，即理性人的行为属于“结果（目标）导向”的。
但是，因为有些人错误地将过程与结果相分离，变成了为管理而管理，所以才会有“目标管理”这种看起来很多余很滑稽的“管理思想”应运而生。
然而，矫枉过正，有人将目标管理、VE这些管理思路错误地解读成为只要求结果，不必拘泥于手段和过程。这样一来，只强调结果，就变成了听天由命坐视结果的发生，放弃了对形成目标结果的过程的控制与操作，是一种不作为的、非理性的表现。
实际上，片面地强调结果，往往强调的是一个不完整的结果。例如，“成者为王败者为寇”只强调成功的结果，而完全无视尸横遍野的绝大战争成本。例如，质管人员可能会只顾产品质量，而忽略了产品质量所服务的目标——利润。例如，经营者只注意眼前的利润，可能放弃企业的长远目标。
管理本就是一个过程，是通过过程的积累达到目标的，如果目标庞大，就不是一个人在短时间内所能完成的，这就需要对目标进行分解，分到不同的时段或分配给不同的人去完成。因此，目标管理的基础是细致有效的目标分解。如果分解得不恰当不完善，承担子目标的人出于自身利益的考虑就很有可能会做出背离管理者原来所设想的总目标的事情来。
例如，为了完成一个目标，首先要求有人来做事，要有人出勤，连人都没有一个当然工作无法开展了。但出勤并不是完整的目标，偏偏就有人将这个子目标变成了“出勤不出力”，当一天和尚撞一天钟。
例如，城市里人口密集需要一个良好的公共环境，因此设立了清洁工，专门扫马路。但是，把马路扫干净并不是原本的完整目标。偏偏有些清洁工就只管扫马路，把尘土扫得漫天飞扬，全然不顾路上路边的行人和临街饭馆的食客，把清洁工作变成了另一种污染，还有些清洁工干脆把飞扬不起来的垃圾直接扫进路边的窨井里，还有把扫到的树叶等可燃物在路边直接焚烧了事。
这种事情同样发生在企业里。清理清扫本来是为了获得一个良好的工作环境，但是很多
时候这个目标被异化了，变成了应付检查的行为，检查过后一切照旧。
例如，公交车的原本目标是将旅客安全运送到目的地。但是，经常有公交车“甩客”的现象，因为公交公司考核司机的准点和耗油量，而载不载客难以考核，所以，一些缺乏职业道德的司机就只管开车不管载客了。
例如“滥竽充数”，由于听者把吹者有没有鼓腮摇头等当做判定是否好乐师的标准，才给滥竽充数者留下了充数的可乘之机。
例如，求量不求质。生产者只管数量，不管质量。植树节原本是为了推动绿化活动而设立的，但不少地方植树节年年搞，只管每年种下了几棵树，却不管成活率高低。
例如，环保设施是为了保护环境治理污染而设立的，但一些企业的环保设施形同虚设，是设给上级看的，有检查的时候就开动起来，检查人员走了就关掉。有些管理部门也只抓“同时设计同时上马”，却对“同时运转”网开一面。
例如我之前帖子讲到的那个庸医治驼背的故事。驼背者的家属将目标简单化为“只要把驼背弄直就行”，庸医就不顾死活地弄出个直挺挺的尸体来。
……
因为有如此这般种种的“走过场”行为，“目标管理”就“被推出”了，目标管理概念的提出其实也可以看做是管理学界用近乎多余的手段来对付“走过场”现象的无奈之举。
管理本身就是一个过程，一个路径，管理工作的对象，尤其是对于生产性企业而言，都是针对过程进行管理。当然，毫无疑问，这个过程和路径是针对目标的，不存在手段和结果的背离。手段一定是为目标服务的，因此，不需要撇开过程控制而片面强调结果。以往有这种偏差，即把手段和过程当作目标，为管理而管理，为改革而改革，这是需要纠正的，但不能矫枉过正，转而忽略过程。
如果大家还承认管理者面对的是趋利避害的理性人的话，那么我们就应该知道，理性的厂商其实从来都没有偏离过自己的目标，那就是利润最大化。因此，管理学家在厂商面前谈论目标管理，其实是多此一举，实属班门弄斧，关公面前耍大刀之举。
过程与结果，这对基本哲学范畴的关系本来是十分清楚的。就人的行为来说（管理、生产），过程就是行为，是手段；而目标就是结果，是动机所在，因此，过程与结果之于人的行为来说就是手段与目的的关系问题，是动机与行为的关系问题。
管理，本身是一种人的行为，而且是理性人的操作行为，即有目的的主动行为。理性人之所以谓之理性，就是因为其行为的目的性，是行为与动机之间具有逻辑一致性，即过程与结果的统一。
如果现实当中出现了过程与目标背离的现象，一定是目标不明确或表达不完整。有时，来自上级的目标要求由于表达不清而导致对下级执行行为产生错误的指引。有时上级将一个目标默认为“众所周知”“理所当然”，但下级很可能并不“周知”，或者下级所默认的理解实际与上级心目中的要求并不一样。
“结果”，这是“过程”的终点所站立的那个检验员所要的东西，是最高管理者所要的东西，是客户写在采购合同条款里的内容。而最高管理者之下的管理人是处在“过程”之中，而不是集聚在“过程”的终点上，他们所面对的是过程而不是最终的结果，他们的职责恰恰就是过程控制，而非结果诉求。
如果把“结果”分解到“过程”中的各个环节之上，那就是目标管理当中所说的目标的“分解”了。而片面地强调结果的做法，早已经是过时的、初期的管理思路了。而如今，质量管理体系的思想已经是“一切以预防为主”、“质量是制造出来的不是检查出来的”、“工作质量决定了产品质量“等等，因此，质量管理工作早已经从过去的结果控制变成了过程控制，而
且质量管理体系已经演化成为一个非常成熟完善的针对全程控制的体系，即大家所熟知的ISO质量管理体系。
ISO质量管理体系认证，不是到企业里去抽样检测产品的质量，而是对从产品设计到生产到销售及售后服务全过程进行考察，评估这个过程的程序是否可以保证达到所设计的质量目标。影响产品质量的五大因素（人、机、料、法、环），无一不是过程当中的问题。 现在的采购经理，也早已不是坐在家中写采购计划给供应商下采购单这么简单了，而是要派采购员或者亲自出马到供应商的生产现场去，去落实供应商的质保体系是否可靠，去干预供应商的制造过程，甚至要求生产者提供生产过程中的工艺文件、检测方法标准等等。即便是能有效控制市场的大型厂商的采购都已经是这种模式了。对于过程当中有明显问题的供应商，要么按照要求进行整改，要么另寻供应商。而作为供应商的厂商，也逐步适应了这种市场形势，并将这种状态总结成为一个信条，叫做“随客户一起成长”。“我只要按时交货就行了”这种回答已经无法应对采购经理们看似过分的要求了。
“世界上怕就怕认真二字”，“成败在于细节”，“凡是预则立不预则废”，这里的“认真”、“细节”、“预”，这都是针对过程而言的。如果企业管理者对这些名言古训还有所认同，就不要再对被管理者喊叫“给我一个结果”了——被管理者需要的是明确的管理指令。
钱皮曾经说过，管理学早已经走入末路，没有什么创新的了。万变不离其宗，古老的管理学思想一直都在发挥着重要的作用。大企业家和职业经理人的案头或书架上总是少不了《易经》、《孙子兵法》、《三国演义》等这些古籍，常读常新。常读的没有变化，常新的只是皮毛。
近期，一些管理学界的人士又开始向企业界推介他们的“最新”管理思想，那就是所谓的“强调结果”。最近在书店里看到几本关于管理的书，如《请给我结果》、《不要任何借口》等等。粗粗翻看一下，都是强调结果的重要性的，但又不是目标管理的套路，实际上可以说是没有“路数”，因为它只要结果，不管过程（而过程中存在的影响达成结果的问题往往被视为“借口”）。从中也可以再次看出管理学似已真的到了江郎才尽的地步，再也变不出什么新的名堂了。看作者头衔和业绩介绍来头不小，销售员说书卖得不错。书中表达的管理思想和要传达的理念来看，不仅偏离了管理学的一些基本共识，还扰乱混淆了许多基本概念。
“目标管理”并不是一种新的东西。按照一种定义，“目标管理”是指企业针对目标展开的一系列管理行为。它强调目标的重要性，提醒管理人员不要把过程和结果分离。
类似的管理思想还有价值工程（VE），也是为了提醒设计人员不要偏离了目标，不要为技术而改进技术，不要搞过剩质量。
一个正常的人，又称为“理性人”，之所以谓之理性，就是在其行为与动机之间具有逻辑一致性，也就是说，理性人所有的行为都是有目标动机的，也就是说其行为都是冲着目标而去的。
管理，是一种理性人的行为，即有目标动机的行为，换句话说，原本所有的管理行为都可以冠之以“目标管理”，即理性人的行为属于“结果（目标）导向”的。
但是，因为有些人错误地将过程与结果相分离，变成了为管理而管理，所以才会有“目标管理”这种看起来很多余很滑稽的“管理思想”应运而生。
然而，矫枉过正，有人将目标管理、VE这些管理思路错误地解读成为只要求结果，不必拘泥于手段和过程。这样一来，只强调结果，就变成了听天由命坐视结果的发生，放弃了对形成目标结果的过程的控制与操作，是一种不作为的、非理性的表现。
实际上，片面地强调结果，往往强调的是一个不完整的结果。例如，“成者为王败者为寇”只强调成功的结果，而完全无视尸横遍野的绝大战争成本。例如，质管人员可能会只顾产品质量，而忽略了产品质量所服务的目标——利润。例如，经营者只注意眼前的利润，可能放弃企业的长远目标。
管理本就是一个过程，是通过过程的积累达到目标的，如果目标庞大，就不是一个人在短时间内所能完成的，这就需要对目标进行分解，分到不同的时段或分配给不同的人去完成。因此，目标管理的基础是细致有效的目标分解。如果分解得不恰当不完善，承担子目标的人出于自身利益的考虑就很有可能会做出背离管理者原来所设想的总目标的事情来。
例如，为了完成一个目标，首先要求有人来做事，要有人出勤，连人都没有一个当然工作无法开展了。但出勤并不是完整的目标，偏偏就有人将这个子目标变成了“出勤不出力”，当一天和尚撞一天钟。
例如，城市里人口密集需要一个良好的公共环境，因此设立了清洁工，专门扫马路。但是，把马路扫干净并不是原本的完整目标。偏偏有些清洁工就只管扫马路，把尘土扫得漫天飞扬，全然不顾路上路边的行人和临街饭馆的食客，把清洁工作变成了另一种污染，还有些清洁工干脆把飞扬不起来的垃圾直接扫进路边的窨井里，还有把扫到的树叶等可燃物在路边直接焚烧了事。
这种事情同样发生在企业里。清理清扫本来是为了获得一个良好的工作环境，但是很多
时候这个目标被异化了，变成了应付检查的行为，检查过后一切照旧。
例如，公交车的原本目标是将旅客安全运送到目的地。但是，经常有公交车“甩客”的现象，因为公交公司考核司机的准点和耗油量，而载不载客难以考核，所以，一些缺乏职业道德的司机就只管开车不管载客了。
例如“滥竽充数”，由于听者把吹者有没有鼓腮摇头等当做判定是否好乐师的标准，才给滥竽充数者留下了充数的可乘之机。
例如，求量不求质。生产者只管数量，不管质量。植树节原本是为了推动绿化活动而设立的，但不少地方植树节年年搞，只管每年种下了几棵树，却不管成活率高低。
例如，环保设施是为了保护环境治理污染而设立的，但一些企业的环保设施形同虚设，是设给上级看的，有检查的时候就开动起来，检查人员走了就关掉。有些管理部门也只抓“同时设计同时上马”，却对“同时运转”网开一面。
例如我之前帖子讲到的那个庸医治驼背的故事。驼背者的家属将目标简单化为“只要把驼背弄直就行”，庸医就不顾死活地弄出个直挺挺的尸体来。
……
因为有如此这般种种的“走过场”行为，“目标管理”就“被推出”了，目标管理概念的提出其实也可以看做是管理学界用近乎多余的手段来对付“走过场”现象的无奈之举。
管理本身就是一个过程，一个路径，管理工作的对象，尤其是对于生产性企业而言，都是针对过程进行管理。当然，毫无疑问，这个过程和路径是针对目标的，不存在手段和结果的背离。手段一定是为目标服务的，因此，不需要撇开过程控制而片面强调结果。以往有这种偏差，即把手段和过程当作目标，为管理而管理，为改革而改革，这是需要纠正的，但不能矫枉过正，转而忽略过程。
如果大家还承认管理者面对的是趋利避害的理性人的话，那么我们就应该知道，理性的厂商其实从来都没有偏离过自己的目标，那就是利润最大化。因此，管理学家在厂商面前谈论目标管理，其实是多此一举，实属班门弄斧，关公面前耍大刀之举。
过程与结果，这对基本哲学范畴的关系本来是十分清楚的。就人的行为来说（管理、生产），过程就是行为，是手段；而目标就是结果，是动机所在，因此，过程与结果之于人的行为来说就是手段与目的的关系问题，是动机与行为的关系问题。
管理，本身是一种人的行为，而且是理性人的操作行为，即有目的的主动行为。理性人之所以谓之理性，就是因为其行为的目的性，是行为与动机之间具有逻辑一致性，即过程与结果的统一。
如果现实当中出现了过程与目标背离的现象，一定是目标不明确或表达不完整。有时，来自上级的目标要求由于表达不清而导致对下级执行行为产生错误的指引。有时上级将一个目标默认为“众所周知”“理所当然”，但下级很可能并不“周知”，或者下级所默认的理解实际与上级心目中的要求并不一样。
“结果”，这是“过程”的终点所站立的那个检验员所要的东西，是最高管理者所要的东西，是客户写在采购合同条款里的内容。而最高管理者之下的管理人是处在“过程”之中，而不是集聚在“过程”的终点上，他们所面对的是过程而不是最终的结果，他们的职责恰恰就是过程控制，而非结果诉求。
如果把“结果”分解到“过程”中的各个环节之上，那就是目标管理当中所说的目标的“分解”了。而片面地强调结果的做法，早已经是过时的、初期的管理思路了。而如今，质量管理体系的思想已经是“一切以预防为主”、“质量是制造出来的不是检查出来的”、“工作质量决定了产品质量“等等，因此，质量管理工作早已经从过去的结果控制变成了过程控制，而
且质量管理体系已经演化成为一个非常成熟完善的针对全程控制的体系，即大家所熟知的ISO质量管理体系。
ISO质量管理体系认证，不是到企业里去抽样检测产品的质量，而是对从产品设计到生产到销售及售后服务全过程进行考察，评估这个过程的程序是否可以保证达到所设计的质量目标。影响产品质量的五大因素（人、机、料、法、环），无一不是过程当中的问题。 现在的采购经理，也早已不是坐在家中写采购计划给供应商下采购单这么简单了，而是要派采购员或者亲自出马到供应商的生产现场去，去落实供应商的质保体系是否可靠，去干预供应商的制造过程，甚至要求生产者提供生产过程中的工艺文件、检测方法标准等等。即便是能有效控制市场的大型厂商的采购都已经是这种模式了。对于过程当中有明显问题的供应商，要么按照要求进行整改，要么另寻供应商。而作为供应商的厂商，也逐步适应了这种市场形势，并将这种状态总结成为一个信条，叫做“随客户一起成长”。“我只要按时交货就行了”这种回答已经无法应对采购经理们看似过分的要求了。
“世界上怕就怕认真二字”，“成败在于细节”，“凡是预则立不预则废”，这里的“认真”、“细节”、“预”，这都是针对过程而言的。如果企业管理者对这些名言古训还有所认同，就不要再对被管理者喊叫“给我一个结果”了——被管理者需要的是明确的管理指令。