组织行为学探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。它是对个体现在所能做的事情的一种评估。一个人的总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。
学习的定义在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。我们可以这样说，行为的变化表明了学习的发生，学习就是行为的改变。第一，学习包含着变化。第二，这种变化应该是相对持久的。第三，学习必须包含某种类型的经验。
知觉( perception)指的是，个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程
社会学习理论个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。这种认为可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点
榜样对个体的影响包括四个过程。1．注意过程2．保持过程3．动力复制过程4．强化过程。
行为塑造的方法有四种：积极强化、消极强化、惩罚和忽视
态度(attitude)是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
什么因素会引起工作满意：工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事
人格：是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。
人格的决定因素：是遗传和环境因素的产物。
人格特质常见的特点包括害羞、进取、顺从、懒惰、雄心、忠诚以及畏缩等，当一个人在各种情境下都表现出这些特点
群体是指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。正式群体是指由组织结构界定的、工作分配很明确的群体。非正式群体是那些既没有正式结构、也不是由组织指定的联盟关系，它们是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。
群体五阶段模型：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。
群体决策的优点群体提供了更全面、更完整的信息；增加观点的多样性；群体提高了决策的可接受性。 群体决策的缺点 它们浪费了时间；可能会被少数人控制局面；群体决策受到责任不明的影响。
群体思维。：由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 群体思维现象表现出多种症状：1．群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化。2．对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力。3．那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点的不一致。4．存在一种无异议错觉。 管理者可以做些什么使群体思维降到最小程度呢？监控群体规模，管理者应该鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色，要任命一名群体成员扮演吹毛求疵者角色，运用练习来激发人们对于各种备选方案的积极讨论。 群体偏移：在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。
学习理论：经典条件反射是20世纪初俄国生理学家伊万·巴甫洛夫进行的。只要无条件刺激物出现，这种反应就会发生，因此，这种反应称为无条件反应。从根本上说，条件反射的学习指的是，建识条件刺激与无条件刺激之间的联系。当有吸引力的刺激物与中性刺激物多次相互匹配时，中性刺激物就会变成条件刺激物，因而拥有无条件刺激物的性质。操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数。通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。操作性行为指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为。该行为结果是否得到强化影响着这一行为重复的可能性。也就是说，强化可以巩固行为并增加其重复的可能性。
不同文化下的价值观
1、霍夫斯泰德评估文化的构架： 权力距离 个人主义和集体主义 男性气质和女性气质 不确定性规避 长／短期取向 2、用于文化评估的GLOBE ：决断性 未来取向 性别差异 不确定性规避 权力距离 个人主义／集体主义 。组内集体主义 绩效取向 人本取向 3、马斯洛的需要层次理论 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要
当代动机理论
1、麦克莱兰的需要理论：成就、权力和归属 第一，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。第二，高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言第三，归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。
2、认知评价理论 对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的
3、目标设置理论爱德温·洛克：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一
为什么人们更容易被充满困难的目标激励呢？第一，困难的目标让我们的注意力保持在眼前的任务上，远离那些不相关的容易分心的事情。充满挑战的目标帮助我们集中注意力。第二，困难的目标让我们精力充沛，因为我们必须更加努力地工作来实现目标。第三，当目标充满困难时，人们会坚持努力去实现它们。第四，困难的目标让我们发现对执行工作或任务更有效的
迈尔斯一布里格斯类型指标是最广泛使用的人格框架之一。这一人格测验包括100道问题，用以了解个体在一些具体情境中会出现的感觉和进行的活动。可以区分为外向的或内向的、领悟的或直觉的、思维的或情感的，判断的或感知的 这一方法最大的优点就是能够提高人们的自我意，并且能够提供职业指导。不过，因为MBTI 的结果似乎与工作绩效无关，并不适合作为员工选拔。
大五模型 外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验的开放性
价值观：包括内容和强度两种属性。内容属性指的是某种行为模式或存在状态是重要的；强度属性界定的是它有多重要。当我们根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值系统，所有人的价值观都具有层级性，这就构成了人们的价值系统。
领导与管理的区别：管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构、以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性，管理解决效率问题，管理者是将，领导主要针对于处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标，领导解决方向问题，领导者是帅
对组织行为学有贡献的学科：心理学是一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学，它关心的是研究和理解个体的行为。社会心理学属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。会学相结合的产物。它关注入与人之间的相互影响。社会学研究的是与社会环境或文化相联系的人。具体地讲，社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，人类学是社会认识人类及其活动的研究。
组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化：来描述把组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。2、部门化对工作单元进行合并的基础3、命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。两个辅助性概念：职权是指在管理岗位中所同有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。统一指挥原则有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。4、控制跨度5、集权与分权6、正规化指的是在组织内部，工作实行标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于-作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。
组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
组织文化的功能：起着划清界限的作用。表达了组织成员对组织的一种认同感；促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西；增强了社会系统的稳定性；能够引导和塑造员工的态度和行为。 文化成为一种束缚 变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍
权变领导理论认为, 没有最好的领导行为。领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。公式：领导=f (领导者、被领导者、情境) 费德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格，领导者对情境的控制程度。
A. 确定领导风格 LPC问卷：设计“最难共事者问卷”，用于分析个体是任务取向型还是关系取向型。方法：让每个群体的领导者对他“最不能合作共事”的同事按照一系列“正反两极”式的项目进行评分。LPC 分值较低——任务取向型领导风格LPC 分值较高——关系取向型领导风格
B. 界定情境 领导者-成员关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化） 岗位权力领导者所拥有的权力变量的影响程度
C. 领导者与情境的匹配1、任务取向型的领导风格在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率最高； 人际关系导向型的领导风格在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率最高。2、提高领导者的效能只有两条途径：替换领导者以适应环境；改变环境以适应领导者。
赫塞-布兰查德的情境理论一个重视下属的权变理论 。领导的成功来自选择正确的领导风格，下属的成熟度水平是一个重要的权变变量。成熟度：个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。
3）领导者－成员交换理论
领导者－成员交换理论(LMX) 领导者倾向于将具有以下特点的人员划为圈内人：态度或个性特点与领导者相似; 能力很强。领导者---成员交换理论认为, 领导者---成员的交换是一种互惠的过程: 一方面, 领导者为了实现组织目标, 不断改变着下属的自我观念; 作为互惠, 下属通过自己的行为反应也在改变着领导。 路径-目标理论：领导者的工作是为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们达到自己的目标。 领袖魅力型领导领袖魅力是个人的一种特定的人格品质，依靠它，个体就可以不同于普通人，并且被看作是神奇的人或是超人，甚至是被赋予了具体的超能力的人。
领袖魅力的关键特点1. 愿景规划及清晰表述2个人冒险3. 环境敏感性4对下属需要敏感性5. 反传统的行为
个体可以通过以下三个阶段的学习成为领袖魅力的领导者：首先，个体需要保持乐观态度；使用激情作为激发他人热情的催化剂；运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通。其次，个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。最后，个体通过调动跟随着而激发他们的潜能。
交易型领导：领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定的目标方向前进。变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响。交易型领导：权变式奖励；主动的例外管理；被动的例外管理；放任型。变革型领导：领袖魅力；感染力；智慧刺激；个性化关怀。变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的。与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。
变革型领导如何发挥作用1）鼓励2）目标3）愿景4）承诺
理性决策模型：遵循理性决策模型的六个步骤： 1．界定问题所在 2．确定决策标准 3．给标准分配权重 4．开发备选方案 5．评估备选方案 6．选择最佳方案 理性模型的假设： 1．问题清晰 2．所有选项已知
3．偏好明确 4．偏好稳定 5．没有时间和费用的限制。6．最终选择效果最佳。
常见的偏见和错误1、过分自信的偏见 2、锚定偏见 3、验证偏见3、易获性偏见4、代表性偏见 5承诺的升级 随机错误 赢家诅咒 事后聪明偏差
主要的人格特质对组织行为的影响
1、核心自我评价 由两个要素决定：自尊和控制点。自尊指个体对自己的喜好以及自身价值的认知；控制点是指个体对自己掌控命运程度的认知。内控型的人认为自己可以控制命运。外控型的人认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运。
2、马基雅维里主义 在以下方面工作更有成效：(1)当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时；(2)当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；(3)对具体问题的情感卷入与能否成功无关时。
3、自恋是指一个人具有宏大的自我重要感，希望获得更多的称羡，有权力感，并且自大。
4、自我监控指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。
5、冒险性 这种接受或回避风险的倾向性对管理者做决策所用时间以及做决策之前需要的信息量都有影响。
6、A 型人格“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击（如果这样做是允许的）”。它与进取心和物质利益的成功正相关。
A 型人格表现为：1．运动、走路和吃饭时通常节奏很快； 2．对很多事情的进展速度感到不耐烦； 3．总是试图同时做两件以上的事情；4．无法打发休闲时光； 5．着迷于数字．他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。B 型人格表现为：1．从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦；2．认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；3．充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；4. 充分放松而不感内疚。A 型人常常处于中高度的焦虑状态。他们的行为比B 型人更易于预测。A 型人格在职业面试中做得更好，因为他们更可能被评价为具有一些理想特质，如工作积极性高、能力强、富于进取和成功动机高。
7、主动型人格具有主动型人格的人识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。他们冲破艰难险阻，为周围的环境创造积极的变化。
冲突过程 阶段1：阶段2：
潜在的对立或失调认知和人格化阶段3：行为意向阶段4：行为阶段5：结果
前提条件
•沟通
•结构
•个人变量认知水平上的冲突情感水平
上的冲突冲突处理的行为导向：•竞争•协作•折衷•回避
•迁就公开的冲突：•冲突各方的行为•对方的反应提高群体绩效降低群体绩效
1）阶段1：潜在的对立或失调沟通 误解、语义理解上的困难、以及沟通通道中的“噪音”
结构 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度；管辖范围的清淅度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；奖励系统；群体间相互依赖的程度 个人因素 情绪；个体都拥有的价值系统；人格特征
2）阶段2：认知和人格化 认识到的冲突 ；一方或多方必须意识到前面提到的条件存在；情感水平上的冲突；此时各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对
3）阶段3：行为意向 行为意向介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策 合作性:一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性:一方愿意满足自己愿望的程度
A. 竞争在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响 B. 协作冲突双方均希望满足各方利益，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果 C. 回避个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。 D.迁就一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上 E.折衷冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益，则会带来折衷的结果
4) 阶段4：行为冲突管理利用解决冲突技术和激发冲突技术，帮助管理者控制冲突的水平
解决冲突的技术：问题解决 提出一个更高目标 资源拓宽 回避 缓和 折衷 权威命令 改变个人因素 改变结构因素
激发冲突的技术：运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者
5) 阶段5：结果功能正常的结果：提高群体绩效，提高决策质量. 激发革新与创造. 调动群体成员的兴趣与好奇. 供一种渠道使问题公开化、解除紧张.
鼓励自我评估和变革的环境 功能失调的结果 失控的对立与冲突带来了不满 威胁到群体的生存 沟通的迟滞 群体凝聚力的降低 体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位激发功能正常的冲突：他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者
沟通的过程
沟通过程模型
这一模型包括八个部分：1）发送者、2）信息、3）编码、4）通道、5）解码、6）接收者、7）反馈、
8）噪音。
组织沟通
1、正式的小群体网络
正式的组织网络减缩成由5名成员组成的团队，包括三种主要类型：
四、不满意/满意的员工对工作场所的影响
由退出一建议一忠诚一怠工所构成的理论框架将有助于我们理解不满的后果。如下图，按照建设性／破坏性和积极性／消极性两个维度，将这一理论框架的四个方面进行区分和说明。对这四个方面的界定如下：
退出( exit)：直接离开组织。
建议( voice)：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。
忠诚( loyalty)：被动但乐观地等待环境有所改善。
怠工( neglect)：被动地听任事态越来越糟。
退出和怠工行为包括在我们的绩效变量（生产率、缺勤率和流动牢）之
中。但是这一模型中补充了员工的其他反应方式，如建议和忠诚。这些建设性性行为能使个体容忍不愉快的情境或者重新恢复满意的工作条
基本的组织行为学模型
件。
归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。但是，这种判断在很大程度上取决于三个因素：(1)区别性；(2) 一致性；(3) 一贯性。
内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为；外因导致的行为则是由外部原因引起的，也就是说，个体因为情境因素而被迫行动。区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。
传记特点
一、年龄
在年龄与离职率关系的研究基础上，我们得出结论：年龄越大，越不愿意离开现有的工作岗位。由此人们倾向于做出这样的推断，年龄与缺勤率之间也存在负相关。虽然不少研究支持二者之间存在负相关，但进一步的考察发现，年龄与缺勤率之间的关系在一定程度上还受到缺勤原因的影响，缺勤原因分为可以避免的和不可避免的两种。一般年长员工在可以避免的缺勤方面低于年轻员工。但是，他们不可避免的缺勤率却相对较高。
年龄对生产率有何影响？普遍的看法是，随着年龄的增长，生产率会不断下降。从中我们可以很自然地得出结论，绝大多数工作（即使是那些要求重体力劳动的工作），所需要的身体技能也不会随年龄的增长而急剧下降，从而对生产率造成影响。人们的身体技能可能会出现一定程度的衰退，但可以因工作经验而得到弥补。
最后，有关年龄与工作满意度乏间的关系得到的结论并不统一。大多数研究指出，年龄与满意度之间正相关（至少年龄在60岁以上的数据是如此）。另一些研究则发现二者成U 形曲线关系。最有说服力的结果：当把这两种类型的员工分开考察时发现，在专业技能组，满意度随着年龄增长而持续增加；而在非专业技能组，年龄处于中等水平时出现下降情况，之后又有回升。
二、性别
从这里开始介绍可能效果最好。有研究证据表明，男性与女性之间没有什么重要的差异（如果一定要说有的话）会影响到工作绩效。我们有理由假定，女性与男性之间在工作生产率方面没有显著差异。同样，也没有证据表明性别这一因素会对工作满意度有影响。
不过在一个问题上似乎存在着性别差异，尤其当员工有一个学龄前的孩子时，这就是对工作时间安排的偏爱。
离职率问题上，我们所得到的证据表明没有显著差异，女性的离职比例与男性相似。但女性与男性相比缺勤率更高。
三、种族
本书中我们把种族定义为：人们用于识别自己的生物遗产。
组织行为学中已有一些关于种族的研究，主要是种族与甄选决策、绩效评估、薪酬、工作场所歧视等雇佣结果的关系方面的。下面做几点概括：
第一，在工作场合，当面临绩效评估、晋升决策及提薪等问题时，员工倾向于帮助与自己同种族的同事。第二，不同种族对待（鼓励雇用少数民族成员及妇女等）资助性行动的态度存在很大差异。第三，在雇佣决策中，非裔美国人的状况不如美国白人。
四、任职时间
任职时间与生产率之间存在着正相关。因此，任职时间，通常被称做工
作经验，可以说是员工生产率的，一个良好的预测指标。
有关任职时间与缺勤率关系的研究结果十分明确，研究一致表明二者之问
呈负相关。
同样，任职时间也是解释离职率的一项有效变量。最后，任职时间与满意度正相关。
组织行为学探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。它是对个体现在所能做的事情的一种评估。一个人的总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。
学习的定义在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。我们可以这样说，行为的变化表明了学习的发生，学习就是行为的改变。第一，学习包含着变化。第二，这种变化应该是相对持久的。第三，学习必须包含某种类型的经验。
知觉( perception)指的是，个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程
社会学习理论个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。这种认为可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点
榜样对个体的影响包括四个过程。1．注意过程2．保持过程3．动力复制过程4．强化过程。
行为塑造的方法有四种：积极强化、消极强化、惩罚和忽视
态度(attitude)是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
什么因素会引起工作满意：工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事
人格：是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。
人格的决定因素：是遗传和环境因素的产物。
人格特质常见的特点包括害羞、进取、顺从、懒惰、雄心、忠诚以及畏缩等，当一个人在各种情境下都表现出这些特点
群体是指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。正式群体是指由组织结构界定的、工作分配很明确的群体。非正式群体是那些既没有正式结构、也不是由组织指定的联盟关系，它们是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。
群体五阶段模型：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。
群体决策的优点群体提供了更全面、更完整的信息；增加观点的多样性；群体提高了决策的可接受性。 群体决策的缺点 它们浪费了时间；可能会被少数人控制局面；群体决策受到责任不明的影响。
群体思维。：由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 群体思维现象表现出多种症状：1．群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化。2．对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力。3．那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点的不一致。4．存在一种无异议错觉。 管理者可以做些什么使群体思维降到最小程度呢？监控群体规模，管理者应该鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色，要任命一名群体成员扮演吹毛求疵者角色，运用练习来激发人们对于各种备选方案的积极讨论。 群体偏移：在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。
学习理论：经典条件反射是20世纪初俄国生理学家伊万·巴甫洛夫进行的。只要无条件刺激物出现，这种反应就会发生，因此，这种反应称为无条件反应。从根本上说，条件反射的学习指的是，建识条件刺激与无条件刺激之间的联系。当有吸引力的刺激物与中性刺激物多次相互匹配时，中性刺激物就会变成条件刺激物，因而拥有无条件刺激物的性质。操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数。通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。操作性行为指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为。该行为结果是否得到强化影响着这一行为重复的可能性。也就是说，强化可以巩固行为并增加其重复的可能性。
不同文化下的价值观
1、霍夫斯泰德评估文化的构架： 权力距离 个人主义和集体主义 男性气质和女性气质 不确定性规避 长／短期取向 2、用于文化评估的GLOBE ：决断性 未来取向 性别差异 不确定性规避 权力距离 个人主义／集体主义 。组内集体主义 绩效取向 人本取向 3、马斯洛的需要层次理论 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要
当代动机理论
1、麦克莱兰的需要理论：成就、权力和归属 第一，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。第二，高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言第三，归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。
2、认知评价理论 对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的
3、目标设置理论爱德温·洛克：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一
为什么人们更容易被充满困难的目标激励呢？第一，困难的目标让我们的注意力保持在眼前的任务上，远离那些不相关的容易分心的事情。充满挑战的目标帮助我们集中注意力。第二，困难的目标让我们精力充沛，因为我们必须更加努力地工作来实现目标。第三，当目标充满困难时，人们会坚持努力去实现它们。第四，困难的目标让我们发现对执行工作或任务更有效的
迈尔斯一布里格斯类型指标是最广泛使用的人格框架之一。这一人格测验包括100道问题，用以了解个体在一些具体情境中会出现的感觉和进行的活动。可以区分为外向的或内向的、领悟的或直觉的、思维的或情感的，判断的或感知的 这一方法最大的优点就是能够提高人们的自我意，并且能够提供职业指导。不过，因为MBTI 的结果似乎与工作绩效无关，并不适合作为员工选拔。
大五模型 外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验的开放性
价值观：包括内容和强度两种属性。内容属性指的是某种行为模式或存在状态是重要的；强度属性界定的是它有多重要。当我们根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值系统，所有人的价值观都具有层级性，这就构成了人们的价值系统。
领导与管理的区别：管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构、以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性，管理解决效率问题，管理者是将，领导主要针对于处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标，领导解决方向问题，领导者是帅
对组织行为学有贡献的学科：心理学是一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学，它关心的是研究和理解个体的行为。社会心理学属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。会学相结合的产物。它关注入与人之间的相互影响。社会学研究的是与社会环境或文化相联系的人。具体地讲，社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，人类学是社会认识人类及其活动的研究。
组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化：来描述把组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。2、部门化对工作单元进行合并的基础3、命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。两个辅助性概念：职权是指在管理岗位中所同有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。统一指挥原则有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。4、控制跨度5、集权与分权6、正规化指的是在组织内部，工作实行标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于-作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。
组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
组织文化的功能：起着划清界限的作用。表达了组织成员对组织的一种认同感；促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西；增强了社会系统的稳定性；能够引导和塑造员工的态度和行为。 文化成为一种束缚 变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍
权变领导理论认为, 没有最好的领导行为。领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。公式：领导=f (领导者、被领导者、情境) 费德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格，领导者对情境的控制程度。
A. 确定领导风格 LPC问卷：设计“最难共事者问卷”，用于分析个体是任务取向型还是关系取向型。方法：让每个群体的领导者对他“最不能合作共事”的同事按照一系列“正反两极”式的项目进行评分。LPC 分值较低——任务取向型领导风格LPC 分值较高——关系取向型领导风格
B. 界定情境 领导者-成员关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化） 岗位权力领导者所拥有的权力变量的影响程度
C. 领导者与情境的匹配1、任务取向型的领导风格在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率最高； 人际关系导向型的领导风格在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率最高。2、提高领导者的效能只有两条途径：替换领导者以适应环境；改变环境以适应领导者。
赫塞-布兰查德的情境理论一个重视下属的权变理论 。领导的成功来自选择正确的领导风格，下属的成熟度水平是一个重要的权变变量。成熟度：个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。
3）领导者－成员交换理论
领导者－成员交换理论(LMX) 领导者倾向于将具有以下特点的人员划为圈内人：态度或个性特点与领导者相似; 能力很强。领导者---成员交换理论认为, 领导者---成员的交换是一种互惠的过程: 一方面, 领导者为了实现组织目标, 不断改变着下属的自我观念; 作为互惠, 下属通过自己的行为反应也在改变着领导。 路径-目标理论：领导者的工作是为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们达到自己的目标。 领袖魅力型领导领袖魅力是个人的一种特定的人格品质，依靠它，个体就可以不同于普通人，并且被看作是神奇的人或是超人，甚至是被赋予了具体的超能力的人。
领袖魅力的关键特点1. 愿景规划及清晰表述2个人冒险3. 环境敏感性4对下属需要敏感性5. 反传统的行为
个体可以通过以下三个阶段的学习成为领袖魅力的领导者：首先，个体需要保持乐观态度；使用激情作为激发他人热情的催化剂；运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通。其次，个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。最后，个体通过调动跟随着而激发他们的潜能。
交易型领导：领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定的目标方向前进。变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响。交易型领导：权变式奖励；主动的例外管理；被动的例外管理；放任型。变革型领导：领袖魅力；感染力；智慧刺激；个性化关怀。变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的。与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。
变革型领导如何发挥作用1）鼓励2）目标3）愿景4）承诺
理性决策模型：遵循理性决策模型的六个步骤： 1．界定问题所在 2．确定决策标准 3．给标准分配权重 4．开发备选方案 5．评估备选方案 6．选择最佳方案 理性模型的假设： 1．问题清晰 2．所有选项已知
3．偏好明确 4．偏好稳定 5．没有时间和费用的限制。6．最终选择效果最佳。
常见的偏见和错误1、过分自信的偏见 2、锚定偏见 3、验证偏见3、易获性偏见4、代表性偏见 5承诺的升级 随机错误 赢家诅咒 事后聪明偏差
主要的人格特质对组织行为的影响
1、核心自我评价 由两个要素决定：自尊和控制点。自尊指个体对自己的喜好以及自身价值的认知；控制点是指个体对自己掌控命运程度的认知。内控型的人认为自己可以控制命运。外控型的人认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运。
2、马基雅维里主义 在以下方面工作更有成效：(1)当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时；(2)当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；(3)对具体问题的情感卷入与能否成功无关时。
3、自恋是指一个人具有宏大的自我重要感，希望获得更多的称羡，有权力感，并且自大。
4、自我监控指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。
5、冒险性 这种接受或回避风险的倾向性对管理者做决策所用时间以及做决策之前需要的信息量都有影响。
6、A 型人格“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击（如果这样做是允许的）”。它与进取心和物质利益的成功正相关。
A 型人格表现为：1．运动、走路和吃饭时通常节奏很快； 2．对很多事情的进展速度感到不耐烦； 3．总是试图同时做两件以上的事情；4．无法打发休闲时光； 5．着迷于数字．他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。B 型人格表现为：1．从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦；2．认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；3．充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；4. 充分放松而不感内疚。A 型人常常处于中高度的焦虑状态。他们的行为比B 型人更易于预测。A 型人格在职业面试中做得更好，因为他们更可能被评价为具有一些理想特质，如工作积极性高、能力强、富于进取和成功动机高。
7、主动型人格具有主动型人格的人识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。他们冲破艰难险阻，为周围的环境创造积极的变化。
冲突过程 阶段1：阶段2：
潜在的对立或失调认知和人格化阶段3：行为意向阶段4：行为阶段5：结果
前提条件
•沟通
•结构
•个人变量认知水平上的冲突情感水平
上的冲突冲突处理的行为导向：•竞争•协作•折衷•回避
•迁就公开的冲突：•冲突各方的行为•对方的反应提高群体绩效降低群体绩效
1）阶段1：潜在的对立或失调沟通 误解、语义理解上的困难、以及沟通通道中的“噪音”
结构 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度；管辖范围的清淅度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；奖励系统；群体间相互依赖的程度 个人因素 情绪；个体都拥有的价值系统；人格特征
2）阶段2：认知和人格化 认识到的冲突 ；一方或多方必须意识到前面提到的条件存在；情感水平上的冲突；此时各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对
3）阶段3：行为意向 行为意向介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策 合作性:一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性:一方愿意满足自己愿望的程度
A. 竞争在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响 B. 协作冲突双方均希望满足各方利益，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果 C. 回避个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。 D.迁就一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上 E.折衷冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益，则会带来折衷的结果
4) 阶段4：行为冲突管理利用解决冲突技术和激发冲突技术，帮助管理者控制冲突的水平
解决冲突的技术：问题解决 提出一个更高目标 资源拓宽 回避 缓和 折衷 权威命令 改变个人因素 改变结构因素
激发冲突的技术：运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者
5) 阶段5：结果功能正常的结果：提高群体绩效，提高决策质量. 激发革新与创造. 调动群体成员的兴趣与好奇. 供一种渠道使问题公开化、解除紧张.
鼓励自我评估和变革的环境 功能失调的结果 失控的对立与冲突带来了不满 威胁到群体的生存 沟通的迟滞 群体凝聚力的降低 体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位激发功能正常的冲突：他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者
沟通的过程
沟通过程模型
这一模型包括八个部分：1）发送者、2）信息、3）编码、4）通道、5）解码、6）接收者、7）反馈、
8）噪音。
组织沟通
1、正式的小群体网络
正式的组织网络减缩成由5名成员组成的团队，包括三种主要类型：
四、不满意/满意的员工对工作场所的影响
由退出一建议一忠诚一怠工所构成的理论框架将有助于我们理解不满的后果。如下图，按照建设性／破坏性和积极性／消极性两个维度，将这一理论框架的四个方面进行区分和说明。对这四个方面的界定如下：
退出( exit)：直接离开组织。
建议( voice)：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。
忠诚( loyalty)：被动但乐观地等待环境有所改善。
怠工( neglect)：被动地听任事态越来越糟。
退出和怠工行为包括在我们的绩效变量（生产率、缺勤率和流动牢）之
中。但是这一模型中补充了员工的其他反应方式，如建议和忠诚。这些建设性性行为能使个体容忍不愉快的情境或者重新恢复满意的工作条
基本的组织行为学模型
件。
归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。但是，这种判断在很大程度上取决于三个因素：(1)区别性；(2) 一致性；(3) 一贯性。
内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为；外因导致的行为则是由外部原因引起的，也就是说，个体因为情境因素而被迫行动。区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。
传记特点
一、年龄
在年龄与离职率关系的研究基础上，我们得出结论：年龄越大，越不愿意离开现有的工作岗位。由此人们倾向于做出这样的推断，年龄与缺勤率之间也存在负相关。虽然不少研究支持二者之间存在负相关，但进一步的考察发现，年龄与缺勤率之间的关系在一定程度上还受到缺勤原因的影响，缺勤原因分为可以避免的和不可避免的两种。一般年长员工在可以避免的缺勤方面低于年轻员工。但是，他们不可避免的缺勤率却相对较高。
年龄对生产率有何影响？普遍的看法是，随着年龄的增长，生产率会不断下降。从中我们可以很自然地得出结论，绝大多数工作（即使是那些要求重体力劳动的工作），所需要的身体技能也不会随年龄的增长而急剧下降，从而对生产率造成影响。人们的身体技能可能会出现一定程度的衰退，但可以因工作经验而得到弥补。
最后，有关年龄与工作满意度乏间的关系得到的结论并不统一。大多数研究指出，年龄与满意度之间正相关（至少年龄在60岁以上的数据是如此）。另一些研究则发现二者成U 形曲线关系。最有说服力的结果：当把这两种类型的员工分开考察时发现，在专业技能组，满意度随着年龄增长而持续增加；而在非专业技能组，年龄处于中等水平时出现下降情况，之后又有回升。
二、性别
从这里开始介绍可能效果最好。有研究证据表明，男性与女性之间没有什么重要的差异（如果一定要说有的话）会影响到工作绩效。我们有理由假定，女性与男性之间在工作生产率方面没有显著差异。同样，也没有证据表明性别这一因素会对工作满意度有影响。
不过在一个问题上似乎存在着性别差异，尤其当员工有一个学龄前的孩子时，这就是对工作时间安排的偏爱。
离职率问题上，我们所得到的证据表明没有显著差异，女性的离职比例与男性相似。但女性与男性相比缺勤率更高。
三、种族
本书中我们把种族定义为：人们用于识别自己的生物遗产。
组织行为学中已有一些关于种族的研究，主要是种族与甄选决策、绩效评估、薪酬、工作场所歧视等雇佣结果的关系方面的。下面做几点概括：
第一，在工作场合，当面临绩效评估、晋升决策及提薪等问题时，员工倾向于帮助与自己同种族的同事。第二，不同种族对待（鼓励雇用少数民族成员及妇女等）资助性行动的态度存在很大差异。第三，在雇佣决策中，非裔美国人的状况不如美国白人。
四、任职时间
任职时间与生产率之间存在着正相关。因此，任职时间，通常被称做工
作经验，可以说是员工生产率的，一个良好的预测指标。
有关任职时间与缺勤率关系的研究结果十分明确，研究一致表明二者之问
呈负相关。
同样，任职时间也是解释离职率的一项有效变量。最后，任职时间与满意度正相关。