牛人分享
五项年度经营目标，楼主不好分解到部门或员工身上，但只要提醒一句楼主就会分解了，也就是“如果你是老板怎么办”，所以，不是会不会的问题，而是思维角度和高度的问题，所以，分解目标的建议如下： 全部分完
五项经营目标，理所当然要全部挂在总经理的头上，而且至少还要增加安全事故率这一项，然后再全部分解到部门，根据组织结构，可以这样分：
市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上；成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标，当然，采购这个职责属于哪个部门的也要挂；绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部；产品一次合格率挂生产部。
最好量化
这五项指标基本是百分比，最好要更明确，即：
市场份额提高20%，显然是年度目标，那么每个月也可以定这个目标，只能这样，才能保证全年目标的实现，或者经过商议，淡季定什么目标，旺季定什么目标，全年算术平均数不低于20%即可。这个20%是相对2015年市场占有率来说的，所以，一定要具体化是提高到什么样的份额，比如：2015年市场份额假设是15%，那么，提高20%后就是18%。 销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理，只是成本降低涉及的部门会多一些，那就分别处理。
绩效考核系统/培养后备干部，虽然公司没有给具体的量化指标，但建议明确为好，比如：2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告，1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结，年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查，年底出相应的工作总结与计划。
落到人头
部门负责人的目标有了后，因为这个工作并不是要部门负责人去具体完成的，是根据职责或分工，由某个或某几个具体下属去完成的，所以，必须分解到他们头上。比如：销售额增加20%，那就必须要求每个销售人员都是如此，不能鞭打快牛，也不能宽恕懒牛；产品一次性合格率也需要落实到各主管、产线、员工头上，也可以都是20%；成本降低20%，可以区别对待（如：采购降30%/销售降20%/生产降18%/财务降21%/技术降22%，但需讨论后决定），这些工作，如果能够明确是哪些员工在负责，就可以如数分到他们头上，如果不能明确，则每个人都挂这个指标。
其他指标也一样分解，比如：绩效考核当然就落到相应的绩效专员头上，后备干部培养就落在培训专员头上。
适当拔高
分到部门和各员工头上，做到人人有指标、个个有压力，可保证公司整体指标完成，只能每个员工指标完成，但一般来讲，每个员工都如数完成是不太可能的，总有一些员工会完成得好一些，有的完成差一些，这个规律一般也遵循1351原则，即完成优秀和差的员工各占1成，较好的3成，一般的5成。
为保证最终的公司目标能够出色完成，在分解公司目标到部门目标时可以适当加严即使提高一点，比如：销售额增加20%是公司目标，分解到销售部时就可以变为21%，分到员工头上时就变为22%，如果一线下来都按20%定目标，有可能员工的积极性就没有那么高昂，最终不容易保证20%的实现，其他指标也一样。
多加讨论
分解目标不是那么容易的事，因为考核一般都与工资、奖金挂钩，直接影响到每位员工的收入，楼主不能自己凭经验来分解，也不能只听某位领导的安排，既要收集整理以往这方面的数据，尽量从财务部和相关部门去查找，还要把老板的意思了解透，更要召集各部门负责人来讨论，只要本着努力后能够达到、而不是轻易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指导思想，根据不同部门不同历史数据不同岗位实际情况，是可以找到一个相对合理的考核分解目标，今年先运行，年底总结经验后明年再实施，如此往复，只要坚持，就一定能够收到绩效考核的效果。
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五项年度经营目标，楼主不好分解到部门或员工身上，但只要提醒一句楼主就会分解了，也就是“如果你是老板怎么办”，所以，不是会不会的问题，而是思维角度和高度的问题，所以，分解目标的建议如下： 全部分完
五项经营目标，理所当然要全部挂在总经理的头上，而且至少还要增加安全事故率这一项，然后再全部分解到部门，根据组织结构，可以这样分：
市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上；成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标，当然，采购这个职责属于哪个部门的也要挂；绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部；产品一次合格率挂生产部。
最好量化
这五项指标基本是百分比，最好要更明确，即：
市场份额提高20%，显然是年度目标，那么每个月也可以定这个目标，只能这样，才能保证全年目标的实现，或者经过商议，淡季定什么目标，旺季定什么目标，全年算术平均数不低于20%即可。这个20%是相对2015年市场占有率来说的，所以，一定要具体化是提高到什么样的份额，比如：2015年市场份额假设是15%，那么，提高20%后就是18%。 销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理，只是成本降低涉及的部门会多一些，那就分别处理。
绩效考核系统/培养后备干部，虽然公司没有给具体的量化指标，但建议明确为好，比如：2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告，1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结，年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查，年底出相应的工作总结与计划。
落到人头
部门负责人的目标有了后，因为这个工作并不是要部门负责人去具体完成的，是根据职责或分工，由某个或某几个具体下属去完成的，所以，必须分解到他们头上。比如：销售额增加20%，那就必须要求每个销售人员都是如此，不能鞭打快牛，也不能宽恕懒牛；产品一次性合格率也需要落实到各主管、产线、员工头上，也可以都是20%；成本降低20%，可以区别对待（如：采购降30%/销售降20%/生产降18%/财务降21%/技术降22%，但需讨论后决定），这些工作，如果能够明确是哪些员工在负责，就可以如数分到他们头上，如果不能明确，则每个人都挂这个指标。
其他指标也一样分解，比如：绩效考核当然就落到相应的绩效专员头上，后备干部培养就落在培训专员头上。
适当拔高
分到部门和各员工头上，做到人人有指标、个个有压力，可保证公司整体指标完成，只能每个员工指标完成，但一般来讲，每个员工都如数完成是不太可能的，总有一些员工会完成得好一些，有的完成差一些，这个规律一般也遵循1351原则，即完成优秀和差的员工各占1成，较好的3成，一般的5成。
为保证最终的公司目标能够出色完成，在分解公司目标到部门目标时可以适当加严即使提高一点，比如：销售额增加20%是公司目标，分解到销售部时就可以变为21%，分到员工头上时就变为22%，如果一线下来都按20%定目标，有可能员工的积极性就没有那么高昂，最终不容易保证20%的实现，其他指标也一样。
多加讨论
分解目标不是那么容易的事，因为考核一般都与工资、奖金挂钩，直接影响到每位员工的收入，楼主不能自己凭经验来分解，也不能只听某位领导的安排，既要收集整理以往这方面的数据，尽量从财务部和相关部门去查找，还要把老板的意思了解透，更要召集各部门负责人来讨论，只要本着努力后能够达到、而不是轻易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指导思想，根据不同部门不同历史数据不同岗位实际情况，是可以找到一个相对合理的考核分解目标，今年先运行，年底总结经验后明年再实施，如此往复，只要坚持，就一定能够收到绩效考核的效果。