2009. Ⅰ
经济理论与实践
全面薪酬理论与员工激励的有效模式
谭安洛
（湖北省社会科学院
经济所，湖北
武汉
430077）
企业员工激励的有效模式很多，借用埃德·劳勒全面薪酬理论，可归纳为外在薪酬激励和内在薪酬激励两大部分，这种分类具有积极意义。
一、埃德·劳勒全面薪酬理论
传统人事管理理论认为，薪酬是员工实际上拿到的或雇主支付的劳动报酬。埃德·劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展紧密联系起来。全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。
外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统薪酬的内涵，比如基本工资、奖金等短期激励；股票期权、利润分享等长期激励；退休金、医疗保险以及公司支付的其他各种形式的福利等。非经济性报酬主要指工作环境与组织环境，为员工提供的培训学习等发展机会，组织管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。
内在薪酬对员工而言是内在的心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。根据工作特征理论，工作本身就是工作报酬。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。如参与决策所获得的归属感与责任感；挑战性的工作带来的成就感；领导与主管的赞美和肯定得到的荣誉感等。它能够长时间给员工带来激励和工作满足感。
外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的全面薪酬体系。
二、外在薪酬激励
在人才竞争激烈而追求和谐的人本经济时代，外在薪酬激励依然是企业员工激励的基本部分，具有广泛的意义。
（1）短期货币薪酬激励。基本薪酬主要关注员工的生活保障，多层次考虑员工的年龄、工龄、岗位、能力等；而奖金主要是员工短期绩效的奖励。根据员工的知识、技能、岗位以及对于组织的重要程度，可以将组织内的员工分为三类：第一类为战略员工，第二类为核心员工，第三类为一般员工。一般员工的薪酬水平与市场水平相持平；核心员工的薪酬水平略高于市场水平；而战略员工的薪酬水平则对外具有竞争性，以期留住并激励人才。
（2）长期货币薪酬激励。从人力资本理论的角度看，员工本身既是人力资本存量的载体，又是人力资本的所有者。除了需要从企业获取时间、金钱等资源弥补人力资本的折旧并实现人力资本的增值之外，同时也有权参与企业的利润分配，即拥有剩余索取权。当前国内外比较通用的形式是员工持股计划、利润分享计划或期权计划。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映，因而这种方式起到了一种长期激励的作用。
（3）弹性福利薪酬激励。福利通过员工满意度对企业绩效产生影响。法定福利是员工的基本福利，也是员工权益的重要组成部分。弹性福利是允许员工在福利体系中自由选择几种该员工本人偏好程度较大的福利形式。由于员工的需求结构不同，以灵活的支付形式满足员工个性化的需求，最大程度上提高他们对薪酬的满意度，是弹性福利的宗旨。
2．宽带薪酬与知识工资。
（1）宽带薪酬。宽带概念来源于广播术语，宽带型薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，是目前较为流行的一种人力资源管理方法。
美国经济1987年开始走下坡路，至199O 年正式进入衰退期。与经济情势相结合，与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合，宽带型薪酬结构设计方式应运而生。它是一种新型薪酬结构设计方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬
1．狭义薪酬激励。
狭义薪酬即物质待遇。狭义薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。由于我国处于第三世界发展中国家，对于绝大多数员工来说，狭义薪酬福利毫无疑问是保障和激励员工的最重要和最直接的因素。因此，狭义薪酬在很大程度上影响着一个人的
情绪，工作积极性、能力尤其是潜能的发挥等。
范围拉大，即“纵向缩短，横向拉大”。通常每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM 公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。
与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有明显的特点：支持扁平型组织结构；能引导员工重视个体技能、能力和工作绩效；能密切配合劳动力市场的供求变化；有利于职位的轮换；有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
（2）知识工资。知识工资计划是薪酬领域的重要创新：将薪水与知识和技能联系起来，员工必须不再仅仅把报酬看成是一种应有权利，而且还是企业（通过培训）对其成功获得或运用与工作相关的知识和技能的一种重要奖励。公司只有给员工提供知识和技术培训的机会，鼓励员工熟练运用他们掌握的技术，才能使公司保持竞争优势。
知识工资有三种基本类型，即楼梯-台阶模型、技术单元模型和工作积分累计模型。楼梯-台阶模型与传统的职位工资系统差别最小，职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。阶梯代表一个具体工作组中复杂程度不同的工作，员工每完成一个台阶的课程培训，知识和技能会增加，他的薪资也会上升与这个阶梯对应的水平。
技术单元模型适用于相同的工作族之中，职位也被归类到技能群中去，就像楼梯-台阶模型一样，员工也是由简单的工作升入复杂的工作，但是员工的晋升不是直线阶梯型的，而是带有一定的跳跃性。当然，掌握的技能的复杂度越高，员工的收入也就应越高。
工作积分累计模型旨在鼓励员工提高技术和学习完成不同工作组的工作。如果一家企业有太多的职位和技能需要员工学习，就可给每个职位进行评分，技能与职位相对应，收入与技能相对应。该模型和技术单元模型的区别就是员工不能选择自己要学习的知识和技能，这是由公司安排的。工作积分累计模型能够通过对员工学习的鼓励直接增强公司的竞争优势。
性工作制的实现提供了有利条件。
（2）组织环境激励。如果说工作环境是微观环境，那么组织环境则是宏观环境。组织环境首先是企业文化、企业精神和企业价值观，这是组织环境的核心部分；其次是管理模式和企业相关制度，这是组织环境的制度层面；再次是物质层面的组织环境，如厂容厂貌、企业标志、厂服厂歌厂徽等。以人为本的企业管理理念，充分授权的企业管理模式，整洁的厂容厂貌等等无不对员工的工作状态产生影响。
4．机制激励。
（1）目标激励。目标激励也称期望激励，可以帮助定位员工角色；明确绩效标准；建立活动规范；决定组织结构。如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。
目标设置的原则：目标设置要具体；目标设置要与组织协调；目标设置具有接受可能性；目标设置要有时间性；目标设置要及时反馈。
激励目标的设置步骤：高层管理者给下属设定一个非常明确的目标：这是一个暂时的、可以改变的目标预案；重新审议组织结构和职责分工；要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标；上级和下级的沟通，跟主管来讨论这个计划到底哪里可以更进步，主管必须至少每星期来监督工作伙伴的计划。
（2）竞争激励。日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A 、B 、
C 、D 四级。会上，A 级部门首先报告，然后依次是B 、C 、D 部
门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
（3）强化激励。强化激励也称示范激励：正强化是对良好行为给予肯定；负强化是对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。
（4）数据激励。数据激励也称信息激励：明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。数据激励把人们的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。
（5）处罚。当公司制作处罚单的时候，能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响？———“纠错是为了更好地正确前行。”再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。
3. 环境氛围激励。
（1）工作环境激励。为员工创造宽松与关爱的工作环境：卓越的领导艺术、同事间友爱和良好的协作氛围，满足现代员工人际沟通与情感的需求；舒适的物理工作环境能带给员工身心的愉悦，提升员工的工作效率；弹性的工作时间，可以在工作与家庭之间获得平衡。现代大部分员工，尤其是优秀的员工，非常重视私有的工作空间，喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。现代信息和网络技术的发展，为弹
5．生涯发展激励。
做一份有挑战性的工作，获得培训与开发的机会，不断地获得职业生涯的发展，是现代员工的职业理想。所以，生涯发展激励对员工的激励是长期与深远的。
（1）工作本身激励。部分员工认为，工作本身是一种负担，是挣钱养家糊口的工具。他们对待工作的态度是消极的。现代心理学认为，做一份符合自己职业并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人治疗。所以，把合适的人放在合适的岗位上，使其能岗匹配，是战略人力资源管理的要求，也是对员工和企业的尊重。然后，不定期地为员工提供富有挑战性的工作，提供施展才能与发展的机会，满足其追求创造与成功的内在驱动需求。
（2）培训与开发激励。建立完善的培训制度，为员工提供培训机会，在这个知识技能更新飞快的时代，既能满足员工不被专业淘汰，长期保持竞争力与选择权，又能满足企业绩效不断提升需求。为员工度身定做个性化，而不是整齐划一的培训与开发计划，将有更为强烈的激励效果。由于每个员工岗位不同，素质与能力不同，其未来的发展路径亦不同。所以，根据员工的职业生涯简历、职业生涯现状和职业生涯规划，制定相应的培训与开发计划，满足员工追求上进，事业进一步成功的需求。
（3）多通道职业生涯发展路径激励。由于受中国传统官本位的影响，很多员工将职业生涯发展路径定为升到更高的管理层级。由于组织的日益扁平化，管理岗位的本身限制，员工发展空间减少，致使其工作积极性受挫。这就要求企业为员工开辟多条职业生涯发展通道，即除了传统的管理通道外，另设生产、技术、营销等几条通道。
几种通道的阶层结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。在多通道职业生涯模式下，员工可以根据自己的知识、素质、能力和兴趣爱好，选择相应的职业生涯发展道路。他们虽然身处非管理通道，仍然能激发出较高的工作积极性。
三、内在薪酬激励
能自己来保证自己的标准、成绩、目标。因此，企业管理者应以向导、协调者和支持者的角色出现，对员工的激励，体现在企业给予员工较大的工作自主权，充分授权，委以重任，提高员工的参与程度、满足其当家作主的要求和愿望，是调动他们积极性的有效方法。
3．尊重激励。尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要
及尊重有功之臣的做法，来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。
许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，所以应主动征询员工的意见。试想，企业管理者带来访客人参观企业，指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”被指者能不倍感自豪吗？
4．关心激励。企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道
却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。关心激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关心激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。
5．信任激励。同事之间，特别是上下级之间相互信任是一
种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。
6．情感激励。情感是影响人们行为的最直接的因素之一，
能够建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。
肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”
7．行为激励。用企业领导者在某些方面的有意行动来激
发下级的激励方法就是行为激励法。由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养员工、激励员工。美国以管理优异闻名的大企业IBM 公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”也就是说人才的优势就是企业的优势，企业应该在各个方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。
1．荣誉感与成就感激励。现代员工受教育程度、社会关
系、工作性质、价值观念等与传统员工不同，他们更需要荣誉感。对员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。美国IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。获奖者还可得到一次与CEO 共进午餐的机会。公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以期获取那份荣誉。荣誉感激励会随着时代发展、员工岗位升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。
8．沟通激励。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个
层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
2．工作自主与工作参与激励。高素质的员工往往具有如
下特点：不能由别人激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥，尤其是不能由别人来监督，而只
责任编辑刘绛华
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经济理论与实践
全面薪酬理论与员工激励的有效模式
谭安洛
（湖北省社会科学院
经济所，湖北
武汉
430077）
企业员工激励的有效模式很多，借用埃德·劳勒全面薪酬理论，可归纳为外在薪酬激励和内在薪酬激励两大部分，这种分类具有积极意义。
一、埃德·劳勒全面薪酬理论
传统人事管理理论认为，薪酬是员工实际上拿到的或雇主支付的劳动报酬。埃德·劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展紧密联系起来。全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。
外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统薪酬的内涵，比如基本工资、奖金等短期激励；股票期权、利润分享等长期激励；退休金、医疗保险以及公司支付的其他各种形式的福利等。非经济性报酬主要指工作环境与组织环境，为员工提供的培训学习等发展机会，组织管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。
内在薪酬对员工而言是内在的心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。根据工作特征理论，工作本身就是工作报酬。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。如参与决策所获得的归属感与责任感；挑战性的工作带来的成就感；领导与主管的赞美和肯定得到的荣誉感等。它能够长时间给员工带来激励和工作满足感。
外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的全面薪酬体系。
二、外在薪酬激励
在人才竞争激烈而追求和谐的人本经济时代，外在薪酬激励依然是企业员工激励的基本部分，具有广泛的意义。
（1）短期货币薪酬激励。基本薪酬主要关注员工的生活保障，多层次考虑员工的年龄、工龄、岗位、能力等；而奖金主要是员工短期绩效的奖励。根据员工的知识、技能、岗位以及对于组织的重要程度，可以将组织内的员工分为三类：第一类为战略员工，第二类为核心员工，第三类为一般员工。一般员工的薪酬水平与市场水平相持平；核心员工的薪酬水平略高于市场水平；而战略员工的薪酬水平则对外具有竞争性，以期留住并激励人才。
（2）长期货币薪酬激励。从人力资本理论的角度看，员工本身既是人力资本存量的载体，又是人力资本的所有者。除了需要从企业获取时间、金钱等资源弥补人力资本的折旧并实现人力资本的增值之外，同时也有权参与企业的利润分配，即拥有剩余索取权。当前国内外比较通用的形式是员工持股计划、利润分享计划或期权计划。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映，因而这种方式起到了一种长期激励的作用。
（3）弹性福利薪酬激励。福利通过员工满意度对企业绩效产生影响。法定福利是员工的基本福利，也是员工权益的重要组成部分。弹性福利是允许员工在福利体系中自由选择几种该员工本人偏好程度较大的福利形式。由于员工的需求结构不同，以灵活的支付形式满足员工个性化的需求，最大程度上提高他们对薪酬的满意度，是弹性福利的宗旨。
2．宽带薪酬与知识工资。
（1）宽带薪酬。宽带概念来源于广播术语，宽带型薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，是目前较为流行的一种人力资源管理方法。
美国经济1987年开始走下坡路，至199O 年正式进入衰退期。与经济情势相结合，与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合，宽带型薪酬结构设计方式应运而生。它是一种新型薪酬结构设计方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬
1．狭义薪酬激励。
狭义薪酬即物质待遇。狭义薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。由于我国处于第三世界发展中国家，对于绝大多数员工来说，狭义薪酬福利毫无疑问是保障和激励员工的最重要和最直接的因素。因此，狭义薪酬在很大程度上影响着一个人的
情绪，工作积极性、能力尤其是潜能的发挥等。
范围拉大，即“纵向缩短，横向拉大”。通常每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM 公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。
与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有明显的特点：支持扁平型组织结构；能引导员工重视个体技能、能力和工作绩效；能密切配合劳动力市场的供求变化；有利于职位的轮换；有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
（2）知识工资。知识工资计划是薪酬领域的重要创新：将薪水与知识和技能联系起来，员工必须不再仅仅把报酬看成是一种应有权利，而且还是企业（通过培训）对其成功获得或运用与工作相关的知识和技能的一种重要奖励。公司只有给员工提供知识和技术培训的机会，鼓励员工熟练运用他们掌握的技术，才能使公司保持竞争优势。
知识工资有三种基本类型，即楼梯-台阶模型、技术单元模型和工作积分累计模型。楼梯-台阶模型与传统的职位工资系统差别最小，职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。阶梯代表一个具体工作组中复杂程度不同的工作，员工每完成一个台阶的课程培训，知识和技能会增加，他的薪资也会上升与这个阶梯对应的水平。
技术单元模型适用于相同的工作族之中，职位也被归类到技能群中去，就像楼梯-台阶模型一样，员工也是由简单的工作升入复杂的工作，但是员工的晋升不是直线阶梯型的，而是带有一定的跳跃性。当然，掌握的技能的复杂度越高，员工的收入也就应越高。
工作积分累计模型旨在鼓励员工提高技术和学习完成不同工作组的工作。如果一家企业有太多的职位和技能需要员工学习，就可给每个职位进行评分，技能与职位相对应，收入与技能相对应。该模型和技术单元模型的区别就是员工不能选择自己要学习的知识和技能，这是由公司安排的。工作积分累计模型能够通过对员工学习的鼓励直接增强公司的竞争优势。
性工作制的实现提供了有利条件。
（2）组织环境激励。如果说工作环境是微观环境，那么组织环境则是宏观环境。组织环境首先是企业文化、企业精神和企业价值观，这是组织环境的核心部分；其次是管理模式和企业相关制度，这是组织环境的制度层面；再次是物质层面的组织环境，如厂容厂貌、企业标志、厂服厂歌厂徽等。以人为本的企业管理理念，充分授权的企业管理模式，整洁的厂容厂貌等等无不对员工的工作状态产生影响。
4．机制激励。
（1）目标激励。目标激励也称期望激励，可以帮助定位员工角色；明确绩效标准；建立活动规范；决定组织结构。如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。
目标设置的原则：目标设置要具体；目标设置要与组织协调；目标设置具有接受可能性；目标设置要有时间性；目标设置要及时反馈。
激励目标的设置步骤：高层管理者给下属设定一个非常明确的目标：这是一个暂时的、可以改变的目标预案；重新审议组织结构和职责分工；要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标；上级和下级的沟通，跟主管来讨论这个计划到底哪里可以更进步，主管必须至少每星期来监督工作伙伴的计划。
（2）竞争激励。日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A 、B 、
C 、D 四级。会上，A 级部门首先报告，然后依次是B 、C 、D 部
门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
（3）强化激励。强化激励也称示范激励：正强化是对良好行为给予肯定；负强化是对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。
（4）数据激励。数据激励也称信息激励：明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。数据激励把人们的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。
（5）处罚。当公司制作处罚单的时候，能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响？———“纠错是为了更好地正确前行。”再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。
3. 环境氛围激励。
（1）工作环境激励。为员工创造宽松与关爱的工作环境：卓越的领导艺术、同事间友爱和良好的协作氛围，满足现代员工人际沟通与情感的需求；舒适的物理工作环境能带给员工身心的愉悦，提升员工的工作效率；弹性的工作时间，可以在工作与家庭之间获得平衡。现代大部分员工，尤其是优秀的员工，非常重视私有的工作空间，喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。现代信息和网络技术的发展，为弹
5．生涯发展激励。
做一份有挑战性的工作，获得培训与开发的机会，不断地获得职业生涯的发展，是现代员工的职业理想。所以，生涯发展激励对员工的激励是长期与深远的。
（1）工作本身激励。部分员工认为，工作本身是一种负担，是挣钱养家糊口的工具。他们对待工作的态度是消极的。现代心理学认为，做一份符合自己职业并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人治疗。所以，把合适的人放在合适的岗位上，使其能岗匹配，是战略人力资源管理的要求，也是对员工和企业的尊重。然后，不定期地为员工提供富有挑战性的工作，提供施展才能与发展的机会，满足其追求创造与成功的内在驱动需求。
（2）培训与开发激励。建立完善的培训制度，为员工提供培训机会，在这个知识技能更新飞快的时代，既能满足员工不被专业淘汰，长期保持竞争力与选择权，又能满足企业绩效不断提升需求。为员工度身定做个性化，而不是整齐划一的培训与开发计划，将有更为强烈的激励效果。由于每个员工岗位不同，素质与能力不同，其未来的发展路径亦不同。所以，根据员工的职业生涯简历、职业生涯现状和职业生涯规划，制定相应的培训与开发计划，满足员工追求上进，事业进一步成功的需求。
（3）多通道职业生涯发展路径激励。由于受中国传统官本位的影响，很多员工将职业生涯发展路径定为升到更高的管理层级。由于组织的日益扁平化，管理岗位的本身限制，员工发展空间减少，致使其工作积极性受挫。这就要求企业为员工开辟多条职业生涯发展通道，即除了传统的管理通道外，另设生产、技术、营销等几条通道。
几种通道的阶层结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。在多通道职业生涯模式下，员工可以根据自己的知识、素质、能力和兴趣爱好，选择相应的职业生涯发展道路。他们虽然身处非管理通道，仍然能激发出较高的工作积极性。
三、内在薪酬激励
能自己来保证自己的标准、成绩、目标。因此，企业管理者应以向导、协调者和支持者的角色出现，对员工的激励，体现在企业给予员工较大的工作自主权，充分授权，委以重任，提高员工的参与程度、满足其当家作主的要求和愿望，是调动他们积极性的有效方法。
3．尊重激励。尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要
及尊重有功之臣的做法，来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。
许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，所以应主动征询员工的意见。试想，企业管理者带来访客人参观企业，指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”被指者能不倍感自豪吗？
4．关心激励。企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道
却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。关心激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关心激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。
5．信任激励。同事之间，特别是上下级之间相互信任是一
种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。
6．情感激励。情感是影响人们行为的最直接的因素之一，
能够建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。
肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”
7．行为激励。用企业领导者在某些方面的有意行动来激
发下级的激励方法就是行为激励法。由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养员工、激励员工。美国以管理优异闻名的大企业IBM 公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”也就是说人才的优势就是企业的优势，企业应该在各个方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。
1．荣誉感与成就感激励。现代员工受教育程度、社会关
系、工作性质、价值观念等与传统员工不同，他们更需要荣誉感。对员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。美国IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。获奖者还可得到一次与CEO 共进午餐的机会。公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以期获取那份荣誉。荣誉感激励会随着时代发展、员工岗位升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。
8．沟通激励。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个
层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
2．工作自主与工作参与激励。高素质的员工往往具有如
下特点：不能由别人激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥，尤其是不能由别人来监督，而只
责任编辑刘绛华