总结
一：企业若不考虑立即的未来，就没有更远的未来；但如果为了立即的未来而牺牲更远的未来，那么企业也将没有未来。
二：企业的经营中仅求利润，追求短利的做法，只问“成本”，却根本不问“效益”何来，最终将导致陷入“经营怪圈”的窘境
成本效益是什么？
1：企业内部仅有成本中心，根本无利润中心，成效和资源都存在于企业的外部。
2：开发机会才能导致成效，解决问题则不然。
3：为了成效，资源必须放在机会的开发上，而非解决问题上。
4：经济绩效只能从领导获得，无法从能力获得。
5：获致实际经济成效的关键是“专注力”。
6：任何领导地位都是无常的，可能只是昙花一现。
7：既有的事物都会逐渐落伍。
8：既有的事物可能配置不当。
9：企业要获致经济成效，就必须将人才专注于重大的机会上。（把人放对位置，做对的事）
三：以流程取代部门，以项目代替单位。
四：那些低复杂度，低变迁的产业，则以“效率取向”来经营。例如：服饰、美发、餐饮等。
五：在展开成本控制活动时，应将资源集中于能产生最佳成果的领域。
六：成本不是独立存在的。成本不会单独存在，成本是因成效而存在。成本与成果是一体两面的。成本是为了取得某种成果而产生的。举个会计方面的例子：销售产品，确认了收入（成果），同时要按照配比原则进行结转成本。 借：银行存款/应收账款借：主营业务成本
贷：主营业务收入贷：库存商品
应交税费-应交增值税（销项税额）
七：因为机会总伴随着风险而来的。
八：（产品/商品）如果企业自始至终都不能产生成果呢？那么它从一开始便是不合理的浪费。
九：企业全面检查是非常有必要的。就像成年人每年身体检查一样。
十：就像一项不能带来经济成果的开支，无论它多么有效率，多么的廉价，也是浪费。为此，重要的不是绝对的成本水平，而是成本与成果的相对比例关系。
十一：成本是手段，其成果才是目的。成本控制不如说是“成果管理”。
举例：正如乘飞机，你买的不是“机位”，而是“目的地”，这种以成果为导向的成本控制观。
所以，企业再也不能将成本管理等同于降低成本。
有时，某项成本降低未必就意味着利润会提高。可是增加某项开支，反而可以提高总体的经济效益。
十二：资源只有集中于成效之上，才是最佳、最有效的成本控制。
十三：成本控制的时机又是什么？
就像系统化地将资源与努力分配到机会和成效上，这才是成本分析和控制的最佳时机。这样的成本控制才有价值。 十四：要有效地控制成本，就必须对企业进行全面的检视。
十五：这是一场成本高低和成效与努力之间比例的价值游戏。
十六：成本是一个社会现象，一个惯性的行为。顾客购买的是“效用”，而并非仅仅是成本。所以顾客要的是满足，而非产品。
十七：即使以机会与成果为导向的公司；也需要成本分析和控制，这就是所谓的“成本绩效”。
成本绩效管理的五大秘诀：
1：集中原则。（将重点摆放在收效最高、最大的成本控制领域里，例如：把一个知识员工放在一个对的职位上，让他做出对的事来。80%的成本是20%的活动所造成的！亦即80%的成果，往往也是20%的资源与努力所造成的。）
2：因势利导。（针对不同的成本作出不一样的处理方式。全面检视，反复检视）
人因被信任而坦诚，却因被怀疑而狡诈！因外界的怀疑而狡诈，这是对自信的一种伤害。玉在山而草木润，渊生珠而崖不枯。
3：删除活动，（“无效的活动与工作”，才是高成本、高浪费。）
4：纵观全局。（纵观全局，掌握成效，既要理解成本，更要检视成果区域）
5：详尽的分析。（有效的成本控制务必建立在详尽的成本分析的基础上）
十八：企业全面成本观
首先确定什么是“成本中心”，即找出重大成本所在之处。简而言之，就是能真正产生效果的地方。将整个企业作为一个“成本流”来观察，就像用人体系统观来剖析，进行成本分析必须从外部观察着手，以所做的客户与市场分析的结果基础。
十九：企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作作为一项系统的工程。还要向前和向后延伸以利于系统的成效管理。
上联：成效成本两相宜，下联：生存发展没问题，横批：财源滚滚来。
二十：运动员的寿命教常人短，人体细胞在一生中分裂次数是有限的。他们的免疫能力，因新陈代谢过高而降低。练气功者体内抗爱滋病毒的R309会增加十倍。抗微生物的一种基因也比常人增加八九倍。过度的运动有如成本控制。 二十一：成本中心
1：人力资源是主要的成本中心。（“用人”是极为昂贵的决策，其影响何其重大）
2：资金一直是主要的成本中心。（现金流，是企业的命脉）
3：行销也是一个重要的成本中心。（产品入库，产品搬运，产品交货）
4：研究与开发是主要的成本中心。（创新、创业、转型）
其目的在于追求“效益极大化”，使原本的成本中心转变为“成效中心”。每个成本点务必有负责的部门或个人，且结合绩效评监。必须将所有的成本点当成一个完整的体系。
二十二：企业的成本点分成为四大类
1：制造费用
2：支援成本（运输便是最典型的支援成本，订单处理成本，成本核对成本，总务人事成本，会计工作成本） 3：防范成本（其目的并非在于做成某事，而是防止错误发生的活动成本）
4：浪费成本（乃指不可能产生成果努力的所有成本，包括：做错事，用错人。企业最大的浪费成本便是闲置，呆人、呆事、呆料、呆机）
讲以上成本点转换为成果点：（生产成本需以人、时间和资金三项关键的资源所取得的成果来衡量。
1：工资单上每元的产出和利润，即是人员生产力的成本量度。
2：每人每小时的产出和利润，便是时间生产力的成本量度。
3：所花的总资金中，每一元的产出和利润就是资本的生产力。
NOTE ：凡是分摊的制造成本或它们的等价成本达30%以上时，就可以质疑隐藏有高浪费成本。
二十三：集中资源于“机会”是控制生产成本的唯一有效的方法。花钱就是为了省钱的概念。
二十四：降低成本的唯一途径即是重新调整工作。
二十五：对于大额或是小额订单对会计作业并没有什么区别。
总结如下：
不要聚焦于成本而是要专注与效益。唯有效益扩大，成本才能自然下降；唯有着眼于机会的开发，问题才会逐步消失，不是一味地降低成本伤及成果，而是要进行持久性的成本消减，务必重新认真评估“工作”的存在价值，这才是经营之道的根本。（存在的工作是如何与企业的目标相连的？若不能相连，便要重新审核其存在的价值，否则便删除）
总结
一：企业若不考虑立即的未来，就没有更远的未来；但如果为了立即的未来而牺牲更远的未来，那么企业也将没有未来。
二：企业的经营中仅求利润，追求短利的做法，只问“成本”，却根本不问“效益”何来，最终将导致陷入“经营怪圈”的窘境
成本效益是什么？
1：企业内部仅有成本中心，根本无利润中心，成效和资源都存在于企业的外部。
2：开发机会才能导致成效，解决问题则不然。
3：为了成效，资源必须放在机会的开发上，而非解决问题上。
4：经济绩效只能从领导获得，无法从能力获得。
5：获致实际经济成效的关键是“专注力”。
6：任何领导地位都是无常的，可能只是昙花一现。
7：既有的事物都会逐渐落伍。
8：既有的事物可能配置不当。
9：企业要获致经济成效，就必须将人才专注于重大的机会上。（把人放对位置，做对的事）
三：以流程取代部门，以项目代替单位。
四：那些低复杂度，低变迁的产业，则以“效率取向”来经营。例如：服饰、美发、餐饮等。
五：在展开成本控制活动时，应将资源集中于能产生最佳成果的领域。
六：成本不是独立存在的。成本不会单独存在，成本是因成效而存在。成本与成果是一体两面的。成本是为了取得某种成果而产生的。举个会计方面的例子：销售产品，确认了收入（成果），同时要按照配比原则进行结转成本。 借：银行存款/应收账款借：主营业务成本
贷：主营业务收入贷：库存商品
应交税费-应交增值税（销项税额）
七：因为机会总伴随着风险而来的。
八：（产品/商品）如果企业自始至终都不能产生成果呢？那么它从一开始便是不合理的浪费。
九：企业全面检查是非常有必要的。就像成年人每年身体检查一样。
十：就像一项不能带来经济成果的开支，无论它多么有效率，多么的廉价，也是浪费。为此，重要的不是绝对的成本水平，而是成本与成果的相对比例关系。
十一：成本是手段，其成果才是目的。成本控制不如说是“成果管理”。
举例：正如乘飞机，你买的不是“机位”，而是“目的地”，这种以成果为导向的成本控制观。
所以，企业再也不能将成本管理等同于降低成本。
有时，某项成本降低未必就意味着利润会提高。可是增加某项开支，反而可以提高总体的经济效益。
十二：资源只有集中于成效之上，才是最佳、最有效的成本控制。
十三：成本控制的时机又是什么？
就像系统化地将资源与努力分配到机会和成效上，这才是成本分析和控制的最佳时机。这样的成本控制才有价值。 十四：要有效地控制成本，就必须对企业进行全面的检视。
十五：这是一场成本高低和成效与努力之间比例的价值游戏。
十六：成本是一个社会现象，一个惯性的行为。顾客购买的是“效用”，而并非仅仅是成本。所以顾客要的是满足，而非产品。
十七：即使以机会与成果为导向的公司；也需要成本分析和控制，这就是所谓的“成本绩效”。
成本绩效管理的五大秘诀：
1：集中原则。（将重点摆放在收效最高、最大的成本控制领域里，例如：把一个知识员工放在一个对的职位上，让他做出对的事来。80%的成本是20%的活动所造成的！亦即80%的成果，往往也是20%的资源与努力所造成的。）
2：因势利导。（针对不同的成本作出不一样的处理方式。全面检视，反复检视）
人因被信任而坦诚，却因被怀疑而狡诈！因外界的怀疑而狡诈，这是对自信的一种伤害。玉在山而草木润，渊生珠而崖不枯。
3：删除活动，（“无效的活动与工作”，才是高成本、高浪费。）
4：纵观全局。（纵观全局，掌握成效，既要理解成本，更要检视成果区域）
5：详尽的分析。（有效的成本控制务必建立在详尽的成本分析的基础上）
十八：企业全面成本观
首先确定什么是“成本中心”，即找出重大成本所在之处。简而言之，就是能真正产生效果的地方。将整个企业作为一个“成本流”来观察，就像用人体系统观来剖析，进行成本分析必须从外部观察着手，以所做的客户与市场分析的结果基础。
十九：企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作作为一项系统的工程。还要向前和向后延伸以利于系统的成效管理。
上联：成效成本两相宜，下联：生存发展没问题，横批：财源滚滚来。
二十：运动员的寿命教常人短，人体细胞在一生中分裂次数是有限的。他们的免疫能力，因新陈代谢过高而降低。练气功者体内抗爱滋病毒的R309会增加十倍。抗微生物的一种基因也比常人增加八九倍。过度的运动有如成本控制。 二十一：成本中心
1：人力资源是主要的成本中心。（“用人”是极为昂贵的决策，其影响何其重大）
2：资金一直是主要的成本中心。（现金流，是企业的命脉）
3：行销也是一个重要的成本中心。（产品入库，产品搬运，产品交货）
4：研究与开发是主要的成本中心。（创新、创业、转型）
其目的在于追求“效益极大化”，使原本的成本中心转变为“成效中心”。每个成本点务必有负责的部门或个人，且结合绩效评监。必须将所有的成本点当成一个完整的体系。
二十二：企业的成本点分成为四大类
1：制造费用
2：支援成本（运输便是最典型的支援成本，订单处理成本，成本核对成本，总务人事成本，会计工作成本） 3：防范成本（其目的并非在于做成某事，而是防止错误发生的活动成本）
4：浪费成本（乃指不可能产生成果努力的所有成本，包括：做错事，用错人。企业最大的浪费成本便是闲置，呆人、呆事、呆料、呆机）
讲以上成本点转换为成果点：（生产成本需以人、时间和资金三项关键的资源所取得的成果来衡量。
1：工资单上每元的产出和利润，即是人员生产力的成本量度。
2：每人每小时的产出和利润，便是时间生产力的成本量度。
3：所花的总资金中，每一元的产出和利润就是资本的生产力。
NOTE ：凡是分摊的制造成本或它们的等价成本达30%以上时，就可以质疑隐藏有高浪费成本。
二十三：集中资源于“机会”是控制生产成本的唯一有效的方法。花钱就是为了省钱的概念。
二十四：降低成本的唯一途径即是重新调整工作。
二十五：对于大额或是小额订单对会计作业并没有什么区别。
总结如下：
不要聚焦于成本而是要专注与效益。唯有效益扩大，成本才能自然下降；唯有着眼于机会的开发，问题才会逐步消失，不是一味地降低成本伤及成果，而是要进行持久性的成本消减，务必重新认真评估“工作”的存在价值，这才是经营之道的根本。（存在的工作是如何与企业的目标相连的？若不能相连，便要重新审核其存在的价值，否则便删除）