工程项目审计程序
被审计单位：工程项目部
审计日期： 2015年月日
一、审计目的：
1) 通过内部审计，检查选定项目从立项到结算、移交等各个环节，在流程的审批与执行、
资料的获取与保存等方面的合规性与及时性。
2) 通过对选定项目，尤其是针对其实际发生相对总成本预算超出/节省较多的各项成本，进
行成本分析，了解差异原因；揭示工程项目管理中存在的问题或漏洞，推进工程管理的进一步完善和相关制度的落实执行。主要关注：工程项目的效益、工期、质量、安全及资产的安全完整等方面。
3) 通过了解各项目人员内心想法（包括其自身职业规划、对工作/公司的预期、在工作中的
遇到的困难、发现的问题、总结的经验以及相关建议等），挖掘员工潜能、发挥员工主观能动性，从而达到提高项目人员工程施工/管理水平，进一步优化公司工程管理制度的目的。
二、具体审计工作程序：
（一）工程项目总体情况：
1. 了解工程项目组织架构图人员的设定及其岗位职责；
2. 工程项目人员对工程管理制度熟悉程度以及对各自岗位职责的了解情况？
3. 不相容岗位是否相分离、制约和监督：
如：请购与审批；询价与确定供应商；材料采购合同的订立与审批；采购与验收；付款审批与付款执行等。
4. 了解投标过程中是否有漏项，其责任由谁承担（按实结算的通常会在结算时补充，总价
包干的通常甲方不会认可）。
5. 了解项目实际的整体情况（含所有未在远方反映的产值、成本）。
1) 《项目成本动态分析表》（远方数据）：纵观整个项目的收入（甲方进度）与成本，可
2) 《项目整体情况表》（含所有未在远方反映的产值、成本，审计进场前由项目经理/
6. 项目经营方式（自营/分包/大分包方式）。
7. 了解是否有发生调整项目毛利率的情况；调整时，是否已经签订了《工程项目业绩合同》
运中心总经理审批）。
8. 采购方面：
1) 营运中心、区域是否根据各自地域文化、操作模式制定与相关部门(如财务、成控等)
的对接制度，以达到提供工程施工效率、降低成本、节约资源的目的。 2) 是否已制定营运总心/区域季度信息价，并上传远方系统。 3) 营运总心/区域采购（含集中采购、普通采购和单价采购）及分包合同审批流程及权
限（需在资料收集清单补充）
9. 裙带关系
1) 工程项目管理人员之间裙带关系的存在情况及各自所处的岗位。主要关注：相互制约、
相互监督的岗位是否存在裙带关系？
2) 营运中心总经理、总监、工程项目管理人员与供应商、班组之间是否存在裙带关系的
存在情况（各部门、各级管理人员由裙带关系的供应商应规避直接使用）。
10. 所属营运中心/区域是否建立有效的“奖惩措施”机制，提升项目人员的责任感和能
动性。
（二）业务流程情况：
1. 项目施工前期：
1) 图纸会审，招投标文件及图纸答疑：
① 了解是否成立了图纸会审小组，其组成人员有哪些？是否包括：技术部人员、项
目相关专业人员等；是否针对图纸的缺陷、不足提出了自己的见解与建议；内部
图纸会审前，是否进行对现场查勘。
② 了解建设方、设计方、施工方是否结合现场情况，进行了图纸会审；是否就我方
提出的方案优化、设计变更或现场与图纸上不符的地方进行交流以达成共识。
2) 工程立项与合同的签订：
① 了解项目是否经立项审批。
② 与甲方合同的签订：
了解集团是否与甲方签订框架协议，是否在框架协议中约定了单价（成控部反
馈：有框架协议的通常会存在先施工后补合同的现象）；
合同规定的结算方式（按实结算/总价包干）。
是否存在先施工后补合同的现象；
对于因项目施工范围调整或图纸变更，造成工程量超过合同金额10%的，是否
提请甲方签订补充合同；
③ 与乙方合同的签订：是否存在先送货后定价、后补合同现象。
④ 合同会签流程（包括补充协议的签订）：是否按公司制度要求的流程进行会签。 ⑤ 对乙合同的签订，还需重点关注以下内容：
合同签订前，项目经理是否依据图纸设计要求、甲方合同等内容编制《采购物
料需求计划表》，并及时提交给采购部审核确认。
了解哪些人员参与了合同的签订（项目经理、合同办理人及供应商，项目成控
或区域采购人员有条件均可参加）。
园建材料类提供材料样板，大中乔木类
需附样板图片）、明确供货周期、明确惩罚措施。是否记录了《洽商记录》并经
双方签字确认。
了解款项支付的时间、比例是否符合公司制度。
3) 项目启动会：
① 了解是否召开了项目启动会，什么时候召开的；有哪些人参加（要求项目管理团
队全体成员、项目投标负责人、项目成控、项目财务、技术部、正（副）总监、人力资源部）；
② 了解项目经理是否介绍了项目整体概况（项目定位、经济目标、工期）及特殊要
求；是否明确项目人员详细分工，是否明确本项目急需解决事宜。（所有分工是否由相应的人员明确并签字确认，并提交资料员存档。且交分工表打印出来挂到项目办公室的明显的地方。）
③ 报价人员（投标人员）是否介绍投标到中标整体概况、报价利弊情况分析、合同
谈判过程、对项目整体成本控制提出合理化建议和措施。
A. 报价人员在项目启动会议时是否介绍投标到定标的过程、商务报价的调整情
况、利弊情况及对该项目的成本控制要点；
B. 商务负责人负责在与甲方的合同的谈判的过程,是否综合区域总监、总经理以
及法务部的意见，并作会议纪要，会议纪要是否有双方签名确认；在开启动
会议时，负责合同谈判的人员是否介绍合同谈判概况：特别是关于工期和施
工内容约定的问题，甲方拖延工期如何解决，分段验收、分段结算的要求，
其它涉及违约及赔偿问题的注意事项等等；
C. 关于三通一平的约定，水源、电源的距离，水电费的收取办法，是否有总包
协调费等等，报价人员和项目经理要把了解到的情况是否在会议上做出说明。
D. 投标过程中询价资料是否保留，项目经理如有需要可向报价人员索取。
④ 对于技术部在报价的过程中有对项目进行优化的，是否在本次会议上介绍了优化
的成果，是否对甲方的要求、设计意图、设计图纸及所用到的新技术新工艺进行介绍，并且明确最终施工图。
⑤ 财务是否提出项目资金运用的要求及注意事项。是否了解当地工程发票开具情况。 ⑥ 人力资源是否了解项目人员架构情况。是否了解项目劳务工人配备情况。是否了
解做项目人员和劳务工人考勤的负责人是谁。
⑦ 总监是否提出了公司对项目的要求（包括质量及利润要求）和目标，并针对要求
提出可行性建议；强调项目避免浪费原则，明确到责任人。
⑧ 会议是否做详细的记录，是否把会议记录至少一式五份，即项目部一份、项目成
控一份、成本管理部一份、技术部一份、资料员一份。
4) 施工组织设计和项目总进度计划表的编制。
了解项目负责人是否编辑了总进度计划表（开工进场后5天内）作为材料进场计
划的参考依据以及施工步骤的指引。
施工组识设计是否经过甲方审核同意，项目部是否重点关注双方商定工序、工艺
的特别要求。
项目总进度计划表是否在指定公告栏进行张贴；材料进场计划是否根据总进度计
划表编制；是否具有实质性的施工指导作用；
5) 总成本预算的编制（重点关注“总成本预算”编制的及时性、准确性、有效性，是否
能起到有效控制成本的作用。
① 了解是否按公司要求编制总成本预算（总成本预算的提交时间：华东区域按项目
管理时间节点要求暂定不迟于合同录入V6系统后的二十天内完成V6系统审核；
其他区域暂定在项目开工两周内完成V6系统审核；由项目负责人编制完成----
了解及时性）。
② 总成本预算编制的依据是什么【施工图纸、合同（合同清单、招标文件、招标答
疑等）、图纸会审纪录、现场情况 、施工组织方案等】；是否有按规定逐一核项、核量、核价；是否按规定流程审核。（了解准确性、合理性）
③ 总成本预算的实际执行情况怎样；(了解有效性)。
④ 了解总成本预算的主要组成，什么情况下会对总成本预算进行滚动调整。
总成本预算调整原则：
甲方原因造成的设计变更、签证项目均需调整，我方原因造成的可不作调整；
已签定项目责任状的目标毛利率不予调整（区域总经理允许调整除外），确需
调整时，须提交经项目经理、总监部总监、总经理签字确认的调整目标毛利
率申请单，由信息部谭文隐后台调整。
6) 是否签订了《工程项目业绩合同》（关注签订时间，是否为项目施工前期签订的）。
2. 项目施工过程中：
1) 分包商/班组技术交底，了解以下内容：
① 是否召开了分包商/班组的安全交底及技术交底；具体召开的时间(必须在班组进场
后三天内召开)。
② 哪些人参加了会议（班组老板、班组长、项目经理及对应专业工程师、技术部人员
参加）。
③ 是否编制了分包商/班组的安全交底及技术交底相关资料或会议记录。查看会议记
录及其相关资料中是否包含施工工艺及质量要求的交底、工期及人员的要求等内容。
2) 单项工程：（关注分包商/班组资源整合情况、远方上区域季度信息价，资料收集清单
上补充）
① 分包商的选择：分包商的选择是否经过货比三家，是否按照公司规定流程选定分包商，选择分包商时是否综合分析分包商的施工品质、价格、服务态度、配
合度以及付款方式等。（关注：分包商是否在供应商考评中获得B级以上评级；
成本管理部制定的《采购&供应商管理》规定，必须是B级以上才能签订该类
分包协议）
② 在现实施工过程中，是否存在测算出单价不合理，以补工的形式来达到调整价
格的目的。
③ 是否有乙方签证流程，是否当天签证当天确认，并作为当月进度报项目成控？
后补签证如何处理（一律不予认可）。
④ 项目经理、采购、技术质量安全工程师是否有不定期到施工现场进行检查/巡
检（资料收集清单上补充收集：采购部的《问题点改善联络书》、质安部巡检
报告）。
⑤ 对乙方（分包商/班组）进度的确认：
A. 对于分包商/班组的进度是否按公司要求由对方自行提供并附相关明细，然
后由我方相关人员进行核准确认；
B. 是否存在虚报、漏报进度的现象；成控人员每月是否对相关进度进行现场核
⑥ 单项工程的数据分析：
A. 单项工程预算成本&实际成本（班组进度）&送审量（报甲进度）差异分析,
详见附件4 B. 单项工程预算成本&实际成本（班组进度）差异分析，详见附件5
3) 材料成本：（主要针对自营项目；关注供应商资源整合情况、远方上区域季度信息价）
① 供应商的选择：是否经过货比三家，是否按照公司规定流程选定供应商（关注：
通过招标引进的供应商象必须为公司供应商资源库中的合格供应商）。
② 单笔超3万元以上的零星采购是否通过远方系统审批；各区域对3万元以下的零
星采购是否制定相关规定审批流程；
③ 供应商是否有准入制度；确认时主要会考虑哪些因素。
④ 采购计划的申请是否都获得成控审核后才进行采购(是否存在甲/乙方合同外采购
的绿化材料)？
⑤ 工地用材料的采购计划是否根据工程进度和总成本预算进行。
⑥ 合同外采购:是否由项目部在远方系统上提出超合同采购计划的申请，通过成控审
核后再采购;对于确因施工需要的施工合同清单外的采购,是否提供了甲方核价单。
⑦ 送货单及材料验收：
A. 采购回的材料是否送货单随货到现场；是否配备专人（必须为项目部正式人员）
对材料的品名、规格、数量、质量等进行验收(绿化苗木规定需要挂牌)；材料
送货单是否有材料验收员、项目经理签字；项目成控是否在每份审核好的货单
汇总表上签字；送货单是否及时提交财务入账（每月13日前提交上月25号-11
号原始货单及其货单汇总excel表，每月26日前提交本月12号-24号原始货
单及其货单汇总excel表。）
B. 对于规格、品质不符合要求的到场材料，如果处理? 是否将处理结果如实清晰
记录在相应的货单上(特别是苗木，如果发现规格低于所要求规格的，请勿收
货，应退货；如果规格品质高于下料单规格，只能够按照采购下料单规格和品
质给供货商核算。对于存在质量问题的到货产品，除非现场负责人经过考量后
确保此产品不影响到甲方对我司品质效果的要求及对我司结算工作不会造成
影响的，项目经理可酌情给予打折处理，否则应直接退货。)
C. 是否存在补签货单的现象；如有，是如何操作的（必须提供供货商联的原始货
单（该原始货单必须已有项目验收人签字确认的），并要求项目经理在原始货
单上签上“作废”并签名作为附件后附在新货单上。项目成控必须对原始货单
单号在远方系统查询确认没有录入后才能审核录入系统。货单需写下准确日
期，如因月底货单需入到下月的，则用铅笔写明实际的到货日期）。
D. 了解项目经理如何对到货材料进行监督和检查。
E. 采购、技术质量安全工程师是否有不定期到施工现场进行巡检。
F. 项目成控员是否对到货数量及质量进行现场核实（包括：饰面材料、结构材料、
绿化材料、零星材料等），是否填写了“材料进场抽查验收单”（至少每月两次）；
⑧ 材料的领用是否需办理相关手续；部分完工或完工后，是否核对材料的用量与工
程量的匹配程度；具体方法或措施是什么。施工过程中，项目负责人是否有通过比对总成本预算来把控材料成本。
⑨ 查看项目上苗木报损是否填写“苗木报损表”，并经项目经理签名确认后于月底与
货单一并提交项目成控。
⑩ 零星材料及低值易耗品的采购、使用及管理情况。重点关注：零星材料及低值易
耗品管理台账、领用登记手续等。
⑪ 直接材料的数据分析
A. 直接材料的预算成本与实际成本的差异：通过数据的差异，反应出管理上存在
B. 预算单价与材料到货单价的比对：检测采购单价的合理性。详见附件7
C. 实际采购量与送审量的比对：分析材料的损耗率、苗木的存活率等指标。详见
附件8 4) 机械台班：
① 审计关注点：
机械的选择是否按总价包干或具体量化（如吊树按种植每株多少钱，挖机按单项包干或按土方量计价）的方式；如按时间台班作为结算方式的，项目人员是否合理安排了机械施工，按实统计其施工时间；机械台班的时间是否扣除了上下班、施工休息间隙时间（机器停转）、用餐时间等；机械货单是否存在当天施工当天签认，过期不予补签。机械货单是否明确了具体的工程量，施工部位。举例：吊机吊了几棵树、挖机整理多少地形等。
② 机械费用的数据分析
5) 现场管理：
① 对于需要签证的工程量，是否有及时提交签证单到甲方（关注：签证单的送达记
录和签证单的保管）。
② 包括工序的安排、材料到工地的时间安排、现场材料堆放等是否合理；现场的安
全管理是否规范（如安全帽的佩戴、电线的摆放、井盖的安装等）。
6) 劳务工的使用和管理（针对自营项目）：
① 劳务工的招聘：招聘方式、招聘条件、入职时需办理哪些手续。
② 劳务工的使用和管理：工作量的安排情况；考勤的管理情况（是由工头负责还是由
施工员或项目经理、实际出勤日的审核确认）。
③ 劳务工的合同签订情况和其工资卡办理的情况。
④ 劳务工考勤及工资：
A. 涉及资料：原始考勤记录表、劳务工考勤登记表、工资表（三表需相互对应，
包括出勤人员、出勤天数、出勤小时、加班小时、工种、日薪），另可结合施工日志进行核对，注意施工日志的天气，当天是否停工，出勤人数，工作内容
等，考量考勤登记的情况是否真实、合理。
B. 原始考勤记录表：由施工员登记，班组长签名确认
C. 劳务工考勤登记表:是否一个项目一张表；注意加班时间是否为后期填写，可
注意字迹是否一致，考勤表是否经审批。
D. 劳务工加班：是否存在奖励加班时间的现象；加班费用支付情况（包括：相关
补贴及发放方式）。
E. 目前劳务工的工资计算依据（日薪的定额标准、考勤是否经审核）、复核与发
放流程。重点关注：现金发放（含代领工资）、班组未签订合同，以点工形式
发放工资等现象。
F. 工资表:由行政部提供的电子版，包含整个营运中心所有项目杂工的工资，可
多做些数字编辑，对营运中心层面的杂工使用情况进行审核：
a) 对所有杂工的出勤天数进行透视求和，看是否有个人出勤天数超过当月天
数的（以往的审计中，出现过a杂工在X项目工作x天，Y项目工作y天，
x+y大于当月自然天数的情况）。
b) 透视身份证号，看是否有且唯一的姓名与之对应（以往的审计中，出现过
同一身份证号不同两个姓名的情况）。
c) 筛选日工资最高和最低的两个数据，询问行政人员是否有规定杂工工资标
的是否通过其他形式进行补贴。
⑤ 直接人工费用数据分析表格，详见附件10
7) 工程管理费用：
①
费用报销情况（可抽查财务凭证）
电费、汽车费用是否有限额标准管理、业务费报销是否存在随意性等）、差旅费（重点关注：是否存在超公司差旅费报销标准的现象）等。 ② 工程管理费用差异分析表，详见附件11
关注：预算—远方数据实际成本—财务NC系统成本数三者的差异情况，并让成控人员/财务人员作出解释。
8) 对甲进度的确认：
对于我方报送的进度是否可以按期得到对方的确认；项目同事及项目成控复核进度时，是否实地考察、测量，以确保数据相对准确，是否有相关复核资料；
① 与乙方的进度：
A. 对于班组或分包商的进度是否按公司要求由对方自行提供并附相关明细，然后
由我方相关人员进行核准确认；
B. 是否存在虚报、漏报进度的现象；成控人员每月是否对相关进度进行现场核实
（重点关注）。
9) 项目工程周例会
项目经理是否每周组织召开项目会议，并提交周例会《会议纪要》。查看会议记
录中内容是否包含：检查上周的工作和安排下周的工作，针对进度、质量（工程及材料）、人员、成本等内容进行总结和讨论等。
3. 项目完工后
1) 结算：关注结算的及时性、价格的合理性等方面。
① 工程资料是否有专人保管；现场的隐蔽工程资料是否获取业主确认；未确认的隐蔽
工程资料，是否画出手稿或做好照相记录，以备作为竣工资料的一部分和备着与业主争取相关费用等。增减工程有关方面的资料是否齐全：如签证单、设计变更单、工程联系单等。
② 与甲方的结算；是否有项目负责人主导；是否及时办理（项目竣工后1星期内，工
程部叫完工资料和由项目经理签字确认后的竣工图移交成控部，成控部用1个月编
制结算书并提交甲方且不得迟于合同规定递交甲方的时间）；是否实行项目经理终身负责制或由专人负责跟踪；
③ 与乙方的结算：是否存在事前不定价、事后项目经理说了算的情况。
2) 资产的清查：
① 剩余材料：了解是否制定《剩余材料管理制度》；抽查《剩余材料管理制度》的落
实执行情况、剩余材料如何处理；剩余材料是否分析产生原因。
② 固定资产和低值易耗品等资产：项目完工后，是否有及时进行资产清查，并办理
相关手续（如调拨、报废/处置等）。
3) 养护管理及费用支出：（基本按1500-3000m²/人，2500元/人/月标准来估算）
① 是否建立了工地养护手册或操作指引。
② 发生的养护费用主要包括哪些费用；费用的报销流程。
③ 养护人员及考勤的管理、工资的发放。
④ 免费养护期的界定；完工后是否及时办理骏工验收报告；
⑤ 免费养护到期后，是否有专人跟踪养护合同的签订、养护收入的的确认及款项的收
取等。
⑥ 是否制订了养护部的考核管理制度？如何来加强养护管理？
4) 往来账款：
① 往来账款是否有专人定期进行核对；应收账款是否根据进度按合同规定收取；工程
款的催收是否有专人负责管理；工程的收款指标营运中心是否纳入考核范畴？
② 账款的支付是否根据合同条款及资金预算来执行的；请款人与审批人是否相分离。
5) 项目移交：保养保质期满后是否及时办理了项目移交手续，并由项目经理催收项目质
保金？
6) 项目总结会议：项目部是否在拿到竣工报告后两周内由项目经理组织项目人员及相关
部门召开项目总结会议，获取相关资料；是否做出分析；技术人员是否对本项目进行技术方面的总结。
7) 其他方面：
① 项目经理对其负责的项目的成本费用、进度、收款及付款等指标是否清晰掌握；项
目负责人如何来加强项目成本控制。
② 项目专用章及各类工程资料的管理：
A. 是否有专人对项目专用章的管理；项目专用章的使用登记表、项目专用章管理
台账是否记录完整、规范。
棕榈园林
B. 工程项目资料的管理；供应商档案的管理；检查项目工程例会的会议纪要与施
工日志。
③ 为了进一步提高管理水平，项目经理及以上人员是否定期或不定期参加过相关培
训。
④ 安全管理制度的了解及培训情况。
⑤ 营运中心是否制订了针对新员工专业技术与管理能力相结合的培训机制？员工是
否经常接受相关的施工安全培训（特别是新员工）。
其他附件：
1、审计前期准备资料（远方下载）：
2、公司要求项目流程工作节点表 详见附表22
3、月度项目管理工作时间节点表 详见附表23
4、施工日志填写要求 详见附表24
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工程项目审计程序
被审计单位：工程项目部
审计日期： 2015年月日
一、审计目的：
1) 通过内部审计，检查选定项目从立项到结算、移交等各个环节，在流程的审批与执行、
资料的获取与保存等方面的合规性与及时性。
2) 通过对选定项目，尤其是针对其实际发生相对总成本预算超出/节省较多的各项成本，进
行成本分析，了解差异原因；揭示工程项目管理中存在的问题或漏洞，推进工程管理的进一步完善和相关制度的落实执行。主要关注：工程项目的效益、工期、质量、安全及资产的安全完整等方面。
3) 通过了解各项目人员内心想法（包括其自身职业规划、对工作/公司的预期、在工作中的
遇到的困难、发现的问题、总结的经验以及相关建议等），挖掘员工潜能、发挥员工主观能动性，从而达到提高项目人员工程施工/管理水平，进一步优化公司工程管理制度的目的。
二、具体审计工作程序：
（一）工程项目总体情况：
1. 了解工程项目组织架构图人员的设定及其岗位职责；
2. 工程项目人员对工程管理制度熟悉程度以及对各自岗位职责的了解情况？
3. 不相容岗位是否相分离、制约和监督：
如：请购与审批；询价与确定供应商；材料采购合同的订立与审批；采购与验收；付款审批与付款执行等。
4. 了解投标过程中是否有漏项，其责任由谁承担（按实结算的通常会在结算时补充，总价
包干的通常甲方不会认可）。
5. 了解项目实际的整体情况（含所有未在远方反映的产值、成本）。
1) 《项目成本动态分析表》（远方数据）：纵观整个项目的收入（甲方进度）与成本，可
2) 《项目整体情况表》（含所有未在远方反映的产值、成本，审计进场前由项目经理/
6. 项目经营方式（自营/分包/大分包方式）。
7. 了解是否有发生调整项目毛利率的情况；调整时，是否已经签订了《工程项目业绩合同》
运中心总经理审批）。
8. 采购方面：
1) 营运中心、区域是否根据各自地域文化、操作模式制定与相关部门(如财务、成控等)
的对接制度，以达到提供工程施工效率、降低成本、节约资源的目的。 2) 是否已制定营运总心/区域季度信息价，并上传远方系统。 3) 营运总心/区域采购（含集中采购、普通采购和单价采购）及分包合同审批流程及权
限（需在资料收集清单补充）
9. 裙带关系
1) 工程项目管理人员之间裙带关系的存在情况及各自所处的岗位。主要关注：相互制约、
相互监督的岗位是否存在裙带关系？
2) 营运中心总经理、总监、工程项目管理人员与供应商、班组之间是否存在裙带关系的
存在情况（各部门、各级管理人员由裙带关系的供应商应规避直接使用）。
10. 所属营运中心/区域是否建立有效的“奖惩措施”机制，提升项目人员的责任感和能
动性。
（二）业务流程情况：
1. 项目施工前期：
1) 图纸会审，招投标文件及图纸答疑：
① 了解是否成立了图纸会审小组，其组成人员有哪些？是否包括：技术部人员、项
目相关专业人员等；是否针对图纸的缺陷、不足提出了自己的见解与建议；内部
图纸会审前，是否进行对现场查勘。
② 了解建设方、设计方、施工方是否结合现场情况，进行了图纸会审；是否就我方
提出的方案优化、设计变更或现场与图纸上不符的地方进行交流以达成共识。
2) 工程立项与合同的签订：
① 了解项目是否经立项审批。
② 与甲方合同的签订：
了解集团是否与甲方签订框架协议，是否在框架协议中约定了单价（成控部反
馈：有框架协议的通常会存在先施工后补合同的现象）；
合同规定的结算方式（按实结算/总价包干）。
是否存在先施工后补合同的现象；
对于因项目施工范围调整或图纸变更，造成工程量超过合同金额10%的，是否
提请甲方签订补充合同；
③ 与乙方合同的签订：是否存在先送货后定价、后补合同现象。
④ 合同会签流程（包括补充协议的签订）：是否按公司制度要求的流程进行会签。 ⑤ 对乙合同的签订，还需重点关注以下内容：
合同签订前，项目经理是否依据图纸设计要求、甲方合同等内容编制《采购物
料需求计划表》，并及时提交给采购部审核确认。
了解哪些人员参与了合同的签订（项目经理、合同办理人及供应商，项目成控
或区域采购人员有条件均可参加）。
园建材料类提供材料样板，大中乔木类
需附样板图片）、明确供货周期、明确惩罚措施。是否记录了《洽商记录》并经
双方签字确认。
了解款项支付的时间、比例是否符合公司制度。
3) 项目启动会：
① 了解是否召开了项目启动会，什么时候召开的；有哪些人参加（要求项目管理团
队全体成员、项目投标负责人、项目成控、项目财务、技术部、正（副）总监、人力资源部）；
② 了解项目经理是否介绍了项目整体概况（项目定位、经济目标、工期）及特殊要
求；是否明确项目人员详细分工，是否明确本项目急需解决事宜。（所有分工是否由相应的人员明确并签字确认，并提交资料员存档。且交分工表打印出来挂到项目办公室的明显的地方。）
③ 报价人员（投标人员）是否介绍投标到中标整体概况、报价利弊情况分析、合同
谈判过程、对项目整体成本控制提出合理化建议和措施。
A. 报价人员在项目启动会议时是否介绍投标到定标的过程、商务报价的调整情
况、利弊情况及对该项目的成本控制要点；
B. 商务负责人负责在与甲方的合同的谈判的过程,是否综合区域总监、总经理以
及法务部的意见，并作会议纪要，会议纪要是否有双方签名确认；在开启动
会议时，负责合同谈判的人员是否介绍合同谈判概况：特别是关于工期和施
工内容约定的问题，甲方拖延工期如何解决，分段验收、分段结算的要求，
其它涉及违约及赔偿问题的注意事项等等；
C. 关于三通一平的约定，水源、电源的距离，水电费的收取办法，是否有总包
协调费等等，报价人员和项目经理要把了解到的情况是否在会议上做出说明。
D. 投标过程中询价资料是否保留，项目经理如有需要可向报价人员索取。
④ 对于技术部在报价的过程中有对项目进行优化的，是否在本次会议上介绍了优化
的成果，是否对甲方的要求、设计意图、设计图纸及所用到的新技术新工艺进行介绍，并且明确最终施工图。
⑤ 财务是否提出项目资金运用的要求及注意事项。是否了解当地工程发票开具情况。 ⑥ 人力资源是否了解项目人员架构情况。是否了解项目劳务工人配备情况。是否了
解做项目人员和劳务工人考勤的负责人是谁。
⑦ 总监是否提出了公司对项目的要求（包括质量及利润要求）和目标，并针对要求
提出可行性建议；强调项目避免浪费原则，明确到责任人。
⑧ 会议是否做详细的记录，是否把会议记录至少一式五份，即项目部一份、项目成
控一份、成本管理部一份、技术部一份、资料员一份。
4) 施工组织设计和项目总进度计划表的编制。
了解项目负责人是否编辑了总进度计划表（开工进场后5天内）作为材料进场计
划的参考依据以及施工步骤的指引。
施工组识设计是否经过甲方审核同意，项目部是否重点关注双方商定工序、工艺
的特别要求。
项目总进度计划表是否在指定公告栏进行张贴；材料进场计划是否根据总进度计
划表编制；是否具有实质性的施工指导作用；
5) 总成本预算的编制（重点关注“总成本预算”编制的及时性、准确性、有效性，是否
能起到有效控制成本的作用。
① 了解是否按公司要求编制总成本预算（总成本预算的提交时间：华东区域按项目
管理时间节点要求暂定不迟于合同录入V6系统后的二十天内完成V6系统审核；
其他区域暂定在项目开工两周内完成V6系统审核；由项目负责人编制完成----
了解及时性）。
② 总成本预算编制的依据是什么【施工图纸、合同（合同清单、招标文件、招标答
疑等）、图纸会审纪录、现场情况 、施工组织方案等】；是否有按规定逐一核项、核量、核价；是否按规定流程审核。（了解准确性、合理性）
③ 总成本预算的实际执行情况怎样；(了解有效性)。
④ 了解总成本预算的主要组成，什么情况下会对总成本预算进行滚动调整。
总成本预算调整原则：
甲方原因造成的设计变更、签证项目均需调整，我方原因造成的可不作调整；
已签定项目责任状的目标毛利率不予调整（区域总经理允许调整除外），确需
调整时，须提交经项目经理、总监部总监、总经理签字确认的调整目标毛利
率申请单，由信息部谭文隐后台调整。
6) 是否签订了《工程项目业绩合同》（关注签订时间，是否为项目施工前期签订的）。
2. 项目施工过程中：
1) 分包商/班组技术交底，了解以下内容：
① 是否召开了分包商/班组的安全交底及技术交底；具体召开的时间(必须在班组进场
后三天内召开)。
② 哪些人参加了会议（班组老板、班组长、项目经理及对应专业工程师、技术部人员
参加）。
③ 是否编制了分包商/班组的安全交底及技术交底相关资料或会议记录。查看会议记
录及其相关资料中是否包含施工工艺及质量要求的交底、工期及人员的要求等内容。
2) 单项工程：（关注分包商/班组资源整合情况、远方上区域季度信息价，资料收集清单
上补充）
① 分包商的选择：分包商的选择是否经过货比三家，是否按照公司规定流程选定分包商，选择分包商时是否综合分析分包商的施工品质、价格、服务态度、配
合度以及付款方式等。（关注：分包商是否在供应商考评中获得B级以上评级；
成本管理部制定的《采购&供应商管理》规定，必须是B级以上才能签订该类
分包协议）
② 在现实施工过程中，是否存在测算出单价不合理，以补工的形式来达到调整价
格的目的。
③ 是否有乙方签证流程，是否当天签证当天确认，并作为当月进度报项目成控？
后补签证如何处理（一律不予认可）。
④ 项目经理、采购、技术质量安全工程师是否有不定期到施工现场进行检查/巡
检（资料收集清单上补充收集：采购部的《问题点改善联络书》、质安部巡检
报告）。
⑤ 对乙方（分包商/班组）进度的确认：
A. 对于分包商/班组的进度是否按公司要求由对方自行提供并附相关明细，然
后由我方相关人员进行核准确认；
B. 是否存在虚报、漏报进度的现象；成控人员每月是否对相关进度进行现场核
⑥ 单项工程的数据分析：
A. 单项工程预算成本&实际成本（班组进度）&送审量（报甲进度）差异分析,
详见附件4 B. 单项工程预算成本&实际成本（班组进度）差异分析，详见附件5
3) 材料成本：（主要针对自营项目；关注供应商资源整合情况、远方上区域季度信息价）
① 供应商的选择：是否经过货比三家，是否按照公司规定流程选定供应商（关注：
通过招标引进的供应商象必须为公司供应商资源库中的合格供应商）。
② 单笔超3万元以上的零星采购是否通过远方系统审批；各区域对3万元以下的零
星采购是否制定相关规定审批流程；
③ 供应商是否有准入制度；确认时主要会考虑哪些因素。
④ 采购计划的申请是否都获得成控审核后才进行采购(是否存在甲/乙方合同外采购
的绿化材料)？
⑤ 工地用材料的采购计划是否根据工程进度和总成本预算进行。
⑥ 合同外采购:是否由项目部在远方系统上提出超合同采购计划的申请，通过成控审
核后再采购;对于确因施工需要的施工合同清单外的采购,是否提供了甲方核价单。
⑦ 送货单及材料验收：
A. 采购回的材料是否送货单随货到现场；是否配备专人（必须为项目部正式人员）
对材料的品名、规格、数量、质量等进行验收(绿化苗木规定需要挂牌)；材料
送货单是否有材料验收员、项目经理签字；项目成控是否在每份审核好的货单
汇总表上签字；送货单是否及时提交财务入账（每月13日前提交上月25号-11
号原始货单及其货单汇总excel表，每月26日前提交本月12号-24号原始货
单及其货单汇总excel表。）
B. 对于规格、品质不符合要求的到场材料，如果处理? 是否将处理结果如实清晰
记录在相应的货单上(特别是苗木，如果发现规格低于所要求规格的，请勿收
货，应退货；如果规格品质高于下料单规格，只能够按照采购下料单规格和品
质给供货商核算。对于存在质量问题的到货产品，除非现场负责人经过考量后
确保此产品不影响到甲方对我司品质效果的要求及对我司结算工作不会造成
影响的，项目经理可酌情给予打折处理，否则应直接退货。)
C. 是否存在补签货单的现象；如有，是如何操作的（必须提供供货商联的原始货
单（该原始货单必须已有项目验收人签字确认的），并要求项目经理在原始货
单上签上“作废”并签名作为附件后附在新货单上。项目成控必须对原始货单
单号在远方系统查询确认没有录入后才能审核录入系统。货单需写下准确日
期，如因月底货单需入到下月的，则用铅笔写明实际的到货日期）。
D. 了解项目经理如何对到货材料进行监督和检查。
E. 采购、技术质量安全工程师是否有不定期到施工现场进行巡检。
F. 项目成控员是否对到货数量及质量进行现场核实（包括：饰面材料、结构材料、
绿化材料、零星材料等），是否填写了“材料进场抽查验收单”（至少每月两次）；
⑧ 材料的领用是否需办理相关手续；部分完工或完工后，是否核对材料的用量与工
程量的匹配程度；具体方法或措施是什么。施工过程中，项目负责人是否有通过比对总成本预算来把控材料成本。
⑨ 查看项目上苗木报损是否填写“苗木报损表”，并经项目经理签名确认后于月底与
货单一并提交项目成控。
⑩ 零星材料及低值易耗品的采购、使用及管理情况。重点关注：零星材料及低值易
耗品管理台账、领用登记手续等。
⑪ 直接材料的数据分析
A. 直接材料的预算成本与实际成本的差异：通过数据的差异，反应出管理上存在
B. 预算单价与材料到货单价的比对：检测采购单价的合理性。详见附件7
C. 实际采购量与送审量的比对：分析材料的损耗率、苗木的存活率等指标。详见
附件8 4) 机械台班：
① 审计关注点：
机械的选择是否按总价包干或具体量化（如吊树按种植每株多少钱，挖机按单项包干或按土方量计价）的方式；如按时间台班作为结算方式的，项目人员是否合理安排了机械施工，按实统计其施工时间；机械台班的时间是否扣除了上下班、施工休息间隙时间（机器停转）、用餐时间等；机械货单是否存在当天施工当天签认，过期不予补签。机械货单是否明确了具体的工程量，施工部位。举例：吊机吊了几棵树、挖机整理多少地形等。
② 机械费用的数据分析
5) 现场管理：
① 对于需要签证的工程量，是否有及时提交签证单到甲方（关注：签证单的送达记
录和签证单的保管）。
② 包括工序的安排、材料到工地的时间安排、现场材料堆放等是否合理；现场的安
全管理是否规范（如安全帽的佩戴、电线的摆放、井盖的安装等）。
6) 劳务工的使用和管理（针对自营项目）：
① 劳务工的招聘：招聘方式、招聘条件、入职时需办理哪些手续。
② 劳务工的使用和管理：工作量的安排情况；考勤的管理情况（是由工头负责还是由
施工员或项目经理、实际出勤日的审核确认）。
③ 劳务工的合同签订情况和其工资卡办理的情况。
④ 劳务工考勤及工资：
A. 涉及资料：原始考勤记录表、劳务工考勤登记表、工资表（三表需相互对应，
包括出勤人员、出勤天数、出勤小时、加班小时、工种、日薪），另可结合施工日志进行核对，注意施工日志的天气，当天是否停工，出勤人数，工作内容
等，考量考勤登记的情况是否真实、合理。
B. 原始考勤记录表：由施工员登记，班组长签名确认
C. 劳务工考勤登记表:是否一个项目一张表；注意加班时间是否为后期填写，可
注意字迹是否一致，考勤表是否经审批。
D. 劳务工加班：是否存在奖励加班时间的现象；加班费用支付情况（包括：相关
补贴及发放方式）。
E. 目前劳务工的工资计算依据（日薪的定额标准、考勤是否经审核）、复核与发
放流程。重点关注：现金发放（含代领工资）、班组未签订合同，以点工形式
发放工资等现象。
F. 工资表:由行政部提供的电子版，包含整个营运中心所有项目杂工的工资，可
多做些数字编辑，对营运中心层面的杂工使用情况进行审核：
a) 对所有杂工的出勤天数进行透视求和，看是否有个人出勤天数超过当月天
数的（以往的审计中，出现过a杂工在X项目工作x天，Y项目工作y天，
x+y大于当月自然天数的情况）。
b) 透视身份证号，看是否有且唯一的姓名与之对应（以往的审计中，出现过
同一身份证号不同两个姓名的情况）。
c) 筛选日工资最高和最低的两个数据，询问行政人员是否有规定杂工工资标
的是否通过其他形式进行补贴。
⑤ 直接人工费用数据分析表格，详见附件10
7) 工程管理费用：
①
费用报销情况（可抽查财务凭证）
电费、汽车费用是否有限额标准管理、业务费报销是否存在随意性等）、差旅费（重点关注：是否存在超公司差旅费报销标准的现象）等。 ② 工程管理费用差异分析表，详见附件11
关注：预算—远方数据实际成本—财务NC系统成本数三者的差异情况，并让成控人员/财务人员作出解释。
8) 对甲进度的确认：
对于我方报送的进度是否可以按期得到对方的确认；项目同事及项目成控复核进度时，是否实地考察、测量，以确保数据相对准确，是否有相关复核资料；
① 与乙方的进度：
A. 对于班组或分包商的进度是否按公司要求由对方自行提供并附相关明细，然后
由我方相关人员进行核准确认；
B. 是否存在虚报、漏报进度的现象；成控人员每月是否对相关进度进行现场核实
（重点关注）。
9) 项目工程周例会
项目经理是否每周组织召开项目会议，并提交周例会《会议纪要》。查看会议记
录中内容是否包含：检查上周的工作和安排下周的工作，针对进度、质量（工程及材料）、人员、成本等内容进行总结和讨论等。
3. 项目完工后
1) 结算：关注结算的及时性、价格的合理性等方面。
① 工程资料是否有专人保管；现场的隐蔽工程资料是否获取业主确认；未确认的隐蔽
工程资料，是否画出手稿或做好照相记录，以备作为竣工资料的一部分和备着与业主争取相关费用等。增减工程有关方面的资料是否齐全：如签证单、设计变更单、工程联系单等。
② 与甲方的结算；是否有项目负责人主导；是否及时办理（项目竣工后1星期内，工
程部叫完工资料和由项目经理签字确认后的竣工图移交成控部，成控部用1个月编
制结算书并提交甲方且不得迟于合同规定递交甲方的时间）；是否实行项目经理终身负责制或由专人负责跟踪；
③ 与乙方的结算：是否存在事前不定价、事后项目经理说了算的情况。
2) 资产的清查：
① 剩余材料：了解是否制定《剩余材料管理制度》；抽查《剩余材料管理制度》的落
实执行情况、剩余材料如何处理；剩余材料是否分析产生原因。
② 固定资产和低值易耗品等资产：项目完工后，是否有及时进行资产清查，并办理
相关手续（如调拨、报废/处置等）。
3) 养护管理及费用支出：（基本按1500-3000m²/人，2500元/人/月标准来估算）
① 是否建立了工地养护手册或操作指引。
② 发生的养护费用主要包括哪些费用；费用的报销流程。
③ 养护人员及考勤的管理、工资的发放。
④ 免费养护期的界定；完工后是否及时办理骏工验收报告；
⑤ 免费养护到期后，是否有专人跟踪养护合同的签订、养护收入的的确认及款项的收
取等。
⑥ 是否制订了养护部的考核管理制度？如何来加强养护管理？
4) 往来账款：
① 往来账款是否有专人定期进行核对；应收账款是否根据进度按合同规定收取；工程
款的催收是否有专人负责管理；工程的收款指标营运中心是否纳入考核范畴？
② 账款的支付是否根据合同条款及资金预算来执行的；请款人与审批人是否相分离。
5) 项目移交：保养保质期满后是否及时办理了项目移交手续，并由项目经理催收项目质
保金？
6) 项目总结会议：项目部是否在拿到竣工报告后两周内由项目经理组织项目人员及相关
部门召开项目总结会议，获取相关资料；是否做出分析；技术人员是否对本项目进行技术方面的总结。
7) 其他方面：
① 项目经理对其负责的项目的成本费用、进度、收款及付款等指标是否清晰掌握；项
目负责人如何来加强项目成本控制。
② 项目专用章及各类工程资料的管理：
A. 是否有专人对项目专用章的管理；项目专用章的使用登记表、项目专用章管理
台账是否记录完整、规范。
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B. 工程项目资料的管理；供应商档案的管理；检查项目工程例会的会议纪要与施
工日志。
③ 为了进一步提高管理水平，项目经理及以上人员是否定期或不定期参加过相关培
训。
④ 安全管理制度的了解及培训情况。
⑤ 营运中心是否制订了针对新员工专业技术与管理能力相结合的培训机制？员工是
否经常接受相关的施工安全培训（特别是新员工）。
其他附件：
1、审计前期准备资料（远方下载）：
2、公司要求项目流程工作节点表 详见附表22
3、月度项目管理工作时间节点表 详见附表23
4、施工日志填写要求 详见附表24
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