小老板的管理笔记http://www.caistv.com 2009-03-18 14:52 《商界》3月刊
商界导读：制度不够，经验来凑。面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，中小企业主们需要有点血战
商界导读：制度不够，经验来凑。面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，中小企业主们需要有点“血战到底”的精神。拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉。
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文/黄中强 黄小里
骨干员工离职后
拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉。看把这丫头感动得！我正想像平常那样开开她的玩笑。“黄总，我要辞职！”我愣住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员，在我最困难的时候都没离开。这时，我的华厦文具公司逐渐步入正轨，我又刚给她加了几乎一半的薪水，还提拔她当了门市部经理，她居然要辞职？！
“工资不够高？”她摇了摇头。
“工作上有麻烦了？”她还是摇头，态度依然坚决。
强扭的瓜不甜。最终，我还是放这个自己一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。
小李走后自己开了个小店，大概半年后，她才鼓起勇气告诉了我当初离开的理由。原来，她跟着我打下江山，到头来仍然只拿工资奖金，却不能像股东一样持股参与公司管理和分红，让她始终摆脱不了为人打工的感觉，公司再好自己再卖命，都是为他人做嫁衣。
小李的话让我茅塞顿开，这几年光忙着创业守业，的确忽视了一批创业骨干的职场需求。而像我们这样的中小企业，骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且，换个角度来思考，分出部分钱和股份不也同时分出去了相应的责任和义务吗？
经过一个月的酝酿，我制定了一套新的公司利润分配政策：
1.骨干员工必须购买公司股份；
2.公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东，并将股份以买一送一的形式销售给骨干员工；
3.5年内退股只退还本金，5年以上退股，公司3倍赎回。
别的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我们公司的特点制定的这套制度：股份由内部制定。每年年底会计出张报表，列清楚公司的经营成本和当年利润等，对持股的骨干员工全部公开。员工入股后，公司给每人一张收据，按出资金额及比例分红，双方签字盖章后一切OK。
也许我这套制度并不完善，不过此后，公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持，省去了我不少精力。如今，华厦
员工由最初的12人增长到110人，业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域，年销售额突破1000万元。
政策绑定利益共同体
好日子持续到2006年下半年，很多客户关门歇业不再采购，华厦的生意突然冷淡下来。短短一个月里，公司利润下降了1/3。我心里着急啊，多少员工等着年底分红，这个时候可千万不能掉链子。
2006年最后一季度，公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。真是天无绝人之路！我赶紧给销售部布置了任务，并订好了可行的销售目标。
可一个多月过去了，公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到，我急得口舌生疮。
这天我见完客户提前回公司，来不及回办公室先跑去上厕所。完事后，我正准备离开，却无意中听到两个业务员在厕所里私聊。
“今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀？”
“我的顾客用惯了这个老牌子。而且，这款产品比主打产品的利润多500元，我也可以多提成100多元呢。”声音很熟悉，两个都是华厦的老业务员，前面一个来了两年了，另外一个叫苏明，他可是华厦的创业元老兼股东啊。我惊出一身冷汗，以他的身份，不仅可以自己拿提成，还可以从底下业务员的业务量中抽水。他自己不推荐也罢了，万一还带着一帮人给我阳奉阴违，那可就坏事了。
事后我仔细一核算，销售主打产品眼前利润的确可能稍小，但如果考虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策，还是很有前景的。
三天后，我把所有的销售员工召集起来，主要重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；另外每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。
政策一出，立竿见影。主打产品销售量顺利达成。我也不用再为年终奖头疼了。
有时越透明越好
像华厦这样的中小企业，管理难题总是层出不穷。我不可能像华为、联想那样的大公司一样，花大量财力、物力、人力构建先进的管理制度，只能不停地从问题中寻找答案，从教训中总结经验。
比如，老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商。对于这点，一开始我也是认同的。可后来发生的一件事，却颠覆了我的传统思维。
2007年年初，我收购了北京周边一合作公司的部分股份，联合设立了华厦分公司，由华厦派驻骨干员工过去，仍由合作公司的马总继续当总经理,负责日常经营。最初，大家商定：分公
司作为华厦所代理产品在当地唯一经销商，享受华厦从厂家进货的相同底价及各类促销政策。年底分公司利润双方按股比分红。一切走上正轨之后，我把和分公司合作的各项业务交由公司副总老何负责。直到年底，相安无事。
第二年三四月份，矛盾就出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出，送到货运站再发至分公司所在城市。这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到这笔费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%的余地。可世上没有不透风的墙，分公司马总可是匹“老马”，与全国各地经销商都有联系。不到一个月，就看出了老何所提供的销售成本有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
随后，马总气急败坏地找到我，口气强硬地提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。我好言安抚不成，不得不将与厂家签订的本年度代理协议原件一一摆出，同时将从厂家库房提货及发货等的各项费用详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总仔细看完后，才顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。
现在资讯这么发达，有些事不是想瞒就能瞒得了的。从那以后，我就宣布，华厦各项事务只要不涉及个人隐私，不影响公司根本利益，都可以透明化。商品的底价向所有业务员公开，不过他们要了解物流、仓储、税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主。这样不仅增强了彼此间的信任，更简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
有时越不透明越好
然而，中小企业的管理问题往往复杂多变，并非所有事情都是越透明越好，有时还正好相反。
“老板，什么时候涨工资呀！”相信这是所有老板最常听到也最怕听到的。说实话，我也想给大家涨工资，但如今文具业不好做，利润空间越来越薄，再加上五险一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见罢了。还有一些员工则干脆认为，公司效益不好，那是你当老板的没本事，和他们无关，他们该涨工资时就得涨。
说到这，我想起不久前亲身遇到的一起“员工逼涨”事件。
华厦有个售后维修部，一共有
张、王、李三名师傅。三人全是国营单位下岗职工：张来公司六七年了，比较踏实肯干；王来公司四五年，中规中矩；李来公司两年，无功无过，有时爱偷懒，常发牢骚。
这天，李师傅找到我：“黄总，我们部门工资好久没涨了。师傅们平常工作都很辛苦，这工资要再不往上涨涨，该影响工作积极性了。我们想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长！
第二天，我把张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后告诉了他一个好消息：鉴于他工作一向比较努力，以后每季度会给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密。张师傅很惊喜：“黄总，我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我告诉他：“今年由于业务量下降，公司盈利遇到了困难，可能不仅没法给大家涨工资，还要考虑裁员。拿你们部门来说，估计很快就需要精简一个人，剩下两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，适当增加他们的收入。你对此有什么好建议？”王师傅考虑了下说：“我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时，您自然会考虑。我没啥好建议，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，我主持了售后维修部部门会议。
首先，李师傅先发言，还是那番涨工资的老话。我则回他：“目前你们部门的工资在同行业里已经算比较高的。今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下。”
李师傅很不高兴：“黄总，公司的事我们管不着。我们出来打工不就图挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
如我所料，张师傅和王师傅两人什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了20分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“黄总，我想起来了，还有一个活儿今天必须干完，客户催着要。”
“行，辛苦了，你去吧。”我回答。
“黄总”，王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”
“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我笑着说。
一时间，除我之外，会议室里只剩下目瞪口呆的李师傅。
这个风波过去，公司里再没人找我理论加工资的事了。不过我明白，涨工资问题无法永久回避，早晚得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，我的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的
员工涨工资，公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资则根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，华厦85%的骨干员工都比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
我是四川人，四川人爱打麻将，而且喜欢打一种叫“血战到底”的麻将，即使打到只剩最后两家，也一定要分出个输赢来。
制度不够，经验来凑。面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，像我这样的中小企业主，就需要有点四川人打麻将“血战到底”的精神。每天的问题层出不穷，兵来将挡，水来土掩，处理这些问题既需要大智慧，也需要小聪明。这就是我们这样的中小企业赖以生存的特点。
断剑http://www.caistv.com 2009-03-04 10:51 《商界》3月刊
商界导读：每一个经销商都有其存在的理由，却不一定能够找到存活下去的出路。有时候置之死地而后生的奋起，往往能够获得意想不到的成功。这就好比一柄剑，虽然断了，却依然锋利
商界导读：每一个经销商都有其存在的理由，却不一定能够找到存活下去的出路。有时候置之死地而后生的奋起，往往能够获得意想不到的成功。这就好比一柄剑，虽然断了，却依然锋利。
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文/本刊记者 张雁彦 特约撰稿 崔自三
千钧一发现金流
2008年是一个不平凡的年份，地震、经济危机毫无征兆地爆发了。当白酒经销商李昌华看着昔日熟悉的业态开始发生翻天覆地的变化时，心里久久回荡着一股难言的感慨。
几个月前的奥运会，本来和街口做奢侈品代理的张鑫约好去北京看男子110米栏比赛。临走前一个星期，张鑫来电话说，再也没钱了……对李昌华来说，称兄道弟的前提是同在一个平台上，而今世道淡漠，谁伸手谁就遭殃。李漠然挂断了电话。很快，张鑫的公司倒闭了，从此销声匿迹。
自从地震过后，李昌华已隐约感到整个消费市场的“自我降级”态势。如今几个大型商超周末已没了车水马龙的壮观场面，很多人开始选择在能够讨价还价的集贸市场购物。卖场萧条，厂家和经销商的情况也不容乐观。
李昌华所处的白酒行业，由于产品保质期长，同行还是跟往常一样先存货，认为多拿货就有了跟厂家谈返点的筹码。以前只要是一款像模像样的
产品，无论和零售商还是卖场谈，给出相对较低的利润空间也能吸引一拨又一拨下游。今时却不同往日，“先活下来才能求发展，拿这么多货往哪儿卖呀？终端已经开始鸡蛋里挑骨头了。现在人家不仅要求产品质量、厂家信誉，价格还不能比以前的产品高!”
而最自由的是消费者，他们可以随时随意决定买或不买；经销商却不同，一天少卖点，日子一长银子看着看着就缩水了，即便勒紧裤带也难以阻止颓势带来的冲击。李昌华听闻临街的几个同行相继爆仓，欠了一屁股债关门了。想起这几年大家在一条街上彼此杀价的事没少干，李昌华本该开香槟庆祝，但他却莫名伤感。如今自己的月销售额从200万元降到100万元左右，微薄的利润已很难支撑整个经营；而报酬降低，员工情绪波动也越来越大……
李昌华背心一阵发凉，他有种不祥的预感，周围几个商家失败的原因，不外乎一点——资金链断裂。李昌华第一次对现金流产生恐惧，“必须做点什么了，否则我也难逃败局。”
解开第一个疙瘩
李昌华盯上了自己积压已久的库存，那就是钱！他决定想办法让这些凝固的钱重新流动起来。
公司的仓库很大，却在地下室，怪味扑鼻，自从生意走上正轨后，李昌华已少有进出。仓库里堆积了历年积压的产品甚至死货。经济形势好的时候，手头充裕便无人问津这些产品，放在账簿上还能体现每年的利润。如今自欺欺人走到头了。
李昌华的“盘活”计划分三步走。
首先，把还有市场吸引力、能够利用旺季促销卖出去的价值30万元的产品，立即清货给二批商。李琢磨着一定要保证产品下到终端后二批商有绝对利润，于是将原本1%～2%的返点增至3%～4%。他召集二批商开会，一番讨论后，下游说“再和终端商量商量”。但终端的意思是，老李的货要大力促销就必须摆上最显眼的货架，这就得把其他旺销货下架，“我算了一下，多一两个返点未必能有我卖现有产品的利润高！”李昌华一想，有点道理，咬咬牙把返点涨到了6%。二批商和终端有了足够多的利润，就没话说了。但返点不是白涨的，李昌华目的明确，“与其把产品堆在仓库里，不如放出去变现，捡一点是一点。”
接下来，李昌华把丧失了竞争力、进价低的产品作为搭售赠品，和目前正旺销的产品一起装车绕城一周，直接对接终端。一方面赚了终端的人情，同时在赠品的“辅佐”下，旺销品价格有增无减。最终，产品的“综合卖价”已经能够填补免费赠品的成本。
最后李昌华把卖不出、做赠品也毫无亮点的产品，以个人行为送给下游，他还找各种媒体磋商，希望抵扣部分报纸
、电视台广告费。年关到了，各家都愁年货。只是大家都精明，5万元的货，对方只派1万元广告。李昌华叹了叹气，“也值了。”
赔本赠货看上去很心痛，但李昌华数了数手里的票子，一转眼就宽裕了近35万元流动资金。厂家又来电话催他要货了，想必同行会趁市场趋淡向厂家谈优惠条件，但厂商之间的博弈永远存在，厂家咬紧牙关不松口，货走不动了仍强装镇定。
李昌华思忖着先不忙进货，他也算大客户，厂家逼急了自然多给优惠，如今仓库里除留下一批旺销品外，已清理得所剩无几。倒是与盘库同时展开的清欠，似乎比想象中更加复杂。
为过去埋单，替未来开路
自从经济危机爆发后，几年来一直拖欠着的旧账，重又浮现在李昌华眼前。这些年李为了取悦下游，货款被压却少有吱声。他心想只要能把几层销售关系牢牢捆在一起，资金就能一成不变地周转于厂家、经销商和下游之间。却没料到，赊销从形式上与信用卡放贷相似，提前为客户预支，但经销商永远无法像银行一样，用利息杠杆刺激回款积极性，把预支甚至更多的钱收回，客户打过来的款总是“下一批货我要50件”，对上一批货款只字不提。
李昌华按照“欠债还钱”的思路，让业务员在处理好盘库之余再挨个向下游讨债。谁知下游谈“欠”色变，之前还高高兴兴说货卖得很好，转眼间就以各种借口把讨债的业务员抵了回来。没办法，李昌华只好把欠债下游分成三类：有钱不还的、想还没钱的和既没钱又不想还的，再从业务员中抽出12名口才和“耐磨”性颇好的人组成“专业收债”队伍，兵分三路出发。李再三强调：“不谈业务只谈还钱！”
对于开口闭口手头紧“有钱不还的”，员工能讨回多少是多少，“毕竟还有更多合作要继续！不能太得罪人。”而“想还没钱的”一类，李昌华直接“胡萝卜加大棒”，再给一批货，但必须用店面抵押担保。以前李昌华碍于情面，关于赊账的事大都嘴上过。现在不了，为了讨债，“我装也要装出一副强势的样子”。李昌华吃准了欠债者欠了钱心虚，又急于翻本的心态。他为表“仁慈”，还专门为欠债者搭配了一批串回来的中档白酒，以增加经营品类。最后一类李昌华也不多说什么，直接以诉诸法律相逼，软硬兼施。收回了几万元，却也不到此类欠账总额的20%。但总的来说，进账又多了近30万元。李昌华高兴地总结了一系列“逼债要领”：譬如爱面子的欠债人，欲取之先予之；一直哭穷的匪类，不能被其假面蒙蔽，需洞察真相，紧追不舍；同时还要试图找出各欠债者欠账的真实情况，通过多次分门别类，帮助并抓住可持
续发展的客户等等。
盘库和清欠告一段落，这些过去在李昌华脑子里没法深究的事情，竟被处理得游刃有余，流动资金也在逐日增多。然而，仅仅是“亡羊补牢”，现金永远“流”不起来，必须改变经营思路。于是李昌华脑子里又萌生出一种新的经营方式：由于李经销的几款白酒厂家都在长沙，自己的市场也在长沙附近，物流成本低。因此仓库里只需储备一些周转产品，供给要货急的买家，其余正常要货的客户，李准备直接派车从厂里提货发往下游。而回头看看清库后的仓库，货物稀稀拉拉零乱地堆放着，李昌华便将600平方米的仓库换成了200平方米。结果仓库缩小了，租金从1.26万元/月降到了4200元/月，一年就能节约10万元仓储费。库存省钱，周转加快，正好一箭双雕。
一开始，厂家很为难，毕竟李昌华一次性拿货量在陡降。尽管李再三以仓库租期到了，暂时换成小仓库才分批要货作为掩饰，但厂家仍一眼就看出了李昌华的漏洞。“让你这样搞，我不如直接扁平化去供应终端？”李很镇定，说，“这样，你抬高3%出厂价行不行？但得按原返点政策嘉奖我。”厂家另起炉灶自己供应终端也麻烦，遂决定答应李昌华试一试。果然，李昌华因新物流模式加快了资金周转，从而超额完成了任务，超额任务得到的返点足以抵消进价高出的部分。
当时厂家只抱着试一试的心态，让李作为酒厂在长沙的一个试点，代替厂家将渠道扁平化，做不好就“打回原形”。谁知李昌华反而以其“短、频、快”的买卖方式，将以往的总提货量上涨了15%。最终，厂家勉为其难的帮助也变成了实质性的支持。眼下资金周转率上去了，现金更加充裕，李氏过冬术发生了根本的变化。
一个商人的使命
风云变幻的市场让李昌华发现，以前很好卖的几款产品，越来越走不动了。好不容易有了钱，不能砸进另一个无底洞。于是李昌华以最快的速度进行清品，他开始换经销品牌了。半个月内，李昌华终止了与3个厂家的合作，只剩下一家征隆酒厂。李昌华故意放风给征隆酒厂的业务员，表明自己的专一和忠诚，转身秘密接洽上了另一家叫白砂曲的酒厂。其实李昌华心里已经布好一盘棋，而且每一步都看得清清楚楚。
虽然征隆是当地声名颇好的酒企，但管理和市场意识都已落后了。白砂曲尽管2003年才成立，销量、知名度等尚不如人意，却是一家管理模式和生产方式都跟征隆截然不同的新兴企业。更可贵的是，白砂曲的资金链非常健康，市场运作张弛有度，每年以30%的惊人速度持续增长。
然而，出手还为时过早。一方面，李昌华辛辛苦苦为征隆打拼了七八年
才博得长沙某区域总经销，岂能轻易拱手让人；另一方面，目前李昌华对白砂曲的了解还不够深入，外围的各种描述还存在误差。因此，李昌华准备按兵不动，仍旧以征隆为主打品牌，再暗地里培育白砂曲品牌，时机一旦成熟就倒戈。
李昌华找到白砂曲的片区经理罗黄。小罗对李早有耳闻，一见面就拉起架势，要劝其“归顺”。罗黄说，你只要给我干，多拿货，我保证你年终收益比做征隆多20%以上，还故作神秘地凑到他耳边说，我们刚出台了一系列推广政策，你找对人了。李昌华想，你为了挣业绩，当然往高处说。他起身握了握罗的手，表现出极大的热忱，说考虑一下便离开了。
但李昌华的胃口多少还是被吊了起来。他立即驱车前往白砂曲总公司，找到老总黄国番。黄总开门见山，“你想一来就挣大钱是不可能的，我的企业和产品要做稳健品牌，百年老店。但假如你做，你肯定能一年比一年赚得多，第一年利润可达到15%，第三年应该能做到30%。”李昌华想，白砂曲和征隆一样，都以传统模式操作市场，但征隆毕竟“老”了，零售价又不如白砂曲高，利润空间越来越小。李开始动摇，却又挣扎于征隆昔日的关照和好名声。
李昌华想验证自己的判断，便集结了一帮信得过的分销商，大致25人，谈到了白砂曲的话题，探探口风。他不说自己的打算，也不发表任何意见，只问大家对白砂曲的看法。结果如他所愿都愿转向白砂曲。但没人看得出李内心的欣喜。
直到2008年12月，征隆的经销商大会，排场和参与人数都较往年狂降。李昌华两眼发直，心真的凉下来。不是接受不了“视觉冲击”，是想起谋划了一个月的“大事”，终将尘埃落定！回望征隆岁月，李昌华也曾肝脑涂地。如今手里有了现金，却有些使不上力。做生意要的就是挣钱的快感，而征隆的市场需求却急剧萎缩，不看好征隆的商家也越来越多……
随后，李接到消息，白砂曲去年销量全线飘红，增长超过了40%。“这里面不知有多少先人一步的英勇将士在推波助澜”，如此也坚定了李昌华倒戈的决心。
2009年1月5日。这天早上，李昌华召集了此前的25位分销商，波澜不惊地亮出了转销白砂曲的底牌。一呼百应的效果也在李昌华预料之中，只是没想到征隆的总经理王洪生在事发半个小时后，红着两眼堵到了李昌华的办公室。看到王洪生的瞬间，李突然想起再没联系过的张鑫。或许在李昌华伸缩手的一刹那，已经决定了另一个人的一生，但他已别无选择。
2月，白砂曲在李昌华等人彪悍的市场攻势下，销量增长强劲。而局势稳定了，李昌华却时常想起王洪生。每个人
都可能陷入超乎自己想象的困境，或许他们也有断剑求生的气魄，却不一定能够成功逆转。
永不裁员http://www.caistv.com 2009-03-19 14:46 《商界》3月刊
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这9家在历史上从未裁员的美国公司，在此次百年不遇的经济危机中，依然选择与员工并肩战斗，共御经济寒冬。能达到这样的境界，这9家公司自然都身怀绝技。
全球经济危机呼啸而至，不少企业不得不选择裁员过冬、断腕求生，其中不乏赫赫有名的巨头企业。
不久前，美国《财富》杂志通过调查评选出9家美国的公司，这9家公司不仅在历史上从未裁员，而且在此次百年不遇的经济危机中，依然选择了保全员工，并与员工并肩战斗，共御经济寒冬。能达到这样的境界，这9家公司自然都身怀绝技——
绝技一：
人力资源内部调节
人力资源管理是做公司的基本功，如同入门武学少林长拳。但经过岁月的磨砺，把这门基本功练到出神入化的境界，也能独步江湖。
纽格特超市 （Nugget Market）
1926年，斯泰利父子在加州创立了杂货连锁店纽格特。迄今纽格特超市以优质低价著称，在萨克拉门托地区拥有9家分店，拥有536名员工，2007年营业额达2.73亿美元。
在该公司83年的历史里，每逢困难时期、公司预计需要减少员工数量时，公司将不会启动招聘计划，以填补那些因有人自动离开而空缺的岗位。相应的，为了填补空缺，公司规定相距15英里内的连锁店，可以互相分享人力资源。而且在内部，员工将接受跨岗位的训练，比如，收银员同时也能做包装工的工作。在销售旺季、需要更多的人力时，公司首先会选择招聘大学生到卖场兼职实习。
斯科特证券（Scottrade）
斯科特证券成立于1980年，是一家私有的、在线证券经纪公司，2007年营业额为10亿美元，旗下拥有370家分支机构和2000多名员工。
不可否认，在线证券经纪业在经济不景气时受到了极大的挑战。不过，斯科特证券一直采
用保守发展的策略。对于员工来说，在斯科特有很大的弹性空间，公司也非常关注员工的幸福感。公司利润降低表示着，员工会在长时间里得到较少的奖金，但是在经济衰退的时候员工们还是会接受。员工们说：一个稳定的工作，对于保持良好的工作状态，是至关重要的。
纽星能源（NuStar Energy）
纽星能源是世界500强之一，成立于2001年，总部位于圣安东尼奥，拥有9113英里的输油管和85座终端设备，2007年其营业额达58亿美元。
纽星能源的管理哲学是：如果你好好工作，那么你将永远不会失业。公司高层将裁员视为“有害于生产力的东西”，因为裁员会“使员工道德腐化，带给员工恐惧。”
不裁员的政策使得纽星能源公司保留了一大批忠实的员工。2008年9月的艾克飓风，使公司在德克萨斯的终端设备受损严重，许多员工在风暴中失去了家园。但他们依然在第二天就投入到工作中，试图抢修设备并使其正常运转。一位雇员说到：“在一个把员工看作最宝贵财产的公司里工作，是一种荣誉。”
绝技二：
时刻保持财务优良
时刻保持优良的财务状况，当属做公司的上乘功夫。以下三家公司就是这方面的佼佼者。
戴文能源 （Devon Energy）
戴文能源是美国最大的石油和天然气制造商之一。
戴文能源恪守“优秀的团队是公司最大的资产”的管理理念。不论经济繁荣还是萧条，戴文能源始终保持低成本运营，在经济危机来临前，它们削减了运营成本，使之与来自石油和天然气生产的现金流匹配。戴文能源奉行谨慎的人力资源政策，任用有职业素质的员工，使其团队保持高效。
阿弗莱克保险 （Aflac）
这家创立于1955年、专注于家庭寿险的保险公司，资产超过650亿美元，在全球拥有4000万投保人。
阿弗莱克保险一直执行谨慎的财务政策，并时刻关注其财务预算。更有特点的是，公司高层施行“明亮创意”计划，听取下属意见，来帮助其财务运营保持在好的状态。通过让员工参与管理决策，阿弗莱克保险完善了组织架构，节省管理成本，仅“明亮创意”计划每年就节省300万美元的开支。
斯特路超市（Stew Leonard's）
斯特路超市成立于1969年，拥有4家分店，是世界上最大的乳制品商店，有“乳制品迪斯尼”之称。目前其年销售额在3亿美元左右，拥有2000多名员工。
这家私营的超市连锁店并没有将其注意力集中在每季的盈利上。在现在的经济状况下，斯特路超市并没有通过提高商品价格的方式来使销售额增加，他们将精力放在顾客服务上，并将销量最好的产品放在位置最好的货架上，以此来提高营业额。
“我们
不愿意通过裁员来获取短期的盈利。” CEO斯特路·莱昂纳德说到，“我们很庆幸自己处在受经济影响不大的食品行业中。毕竟民以食为天。”
绝技三：反周期扩张
犹如“乾坤大挪移”，这是做公司的顶级绝学。在此次经济危机中，凭借反周期扩张，以下三家公司不仅毫发未伤，而且还招兵买马，攻城略地。
看到王洪生的瞬间，李突然想起再没联系过的张鑫。或许在李昌华伸缩手的一刹那，已经决定了另一个人的一生，但他已别无选择。
快捷旅程便利店 （QuikTrip）
快捷旅程成立于1958年，是集加油站和便利店于一体的公司，在美国9个州开设了508家24小时营业的连锁店，并拥有10500名员工，年营业额达80多亿美元。
快捷旅程公司凭借良好的财务状况，避免了在这次经济危机中裁员求生；而且由于它没有上市，不用给股东分红，其利润可以全部投入到连锁店的升级或扩张计划中。2008年，公司在各个连锁店里推出了新业务——快捷旅程厨房，专为顾客提供新鲜的食品。为了这一计划的实施，快捷旅程着手于改装旧店、开设新店，从而创造了更多的工作岗位，也为老员工提供了晋升的机会。
康坦尼商场 （Container Store）
康坦尼商场成立于1978年，目前在全美开设了46家分店，2007年营业额达6.5亿美元。当大多数的零售公司在2008年遭遇寒冬时，康坦尼商场不但实现了业绩的增长，而且还坚持了其一贯的扩张政策——新开了4家商场，并且招聘了新员工，其员工总数达到了4000多人。
康坦尼的开放式交流文化尤为出名，公司让员工尽其所能地工作，以保证公司能够顺利地度过此次经济危机。
大众超市（Publix Super Markets）
大众超市成立于1930年，今年2月5日，其第1000家连锁超市在佛罗里达开张，大众超市也随之成为全美5家千店超市之一。目前大众超市拥有14万多名员工，2007年，其营业额达230亿美元，
尽管竞争对手们的业绩在经济衰退时纷纷下滑，大众超市却依然保持了销售的增长。其资产负债表上没有长期债务，他们一直将精力集中在生产效率的提高、管理成本的降低、员工的发展以及商场的扩张上。2008年，大众超市收购了竞争对手阿贝特森的49家商场，而在该地区，大众超市雇佣了超过1250名员工。
苦酒—一个酒企营销总监的沉浮录http://www.caistv.com 2009-03-18 13:50 《商界》3月刊
商界导读：一头是远大而宏伟的品牌战略；一头是近在手边的现金流和年利润。当远虑遭遇近忧时注定
商界导读：一头是远大而宏伟的品牌战略；一头是近在手边的现金流和年利润。当远虑遭遇近忧，注定要有一场你
死我活的争斗。飞机冲向云端，汪非雁留恋地向窗外望去，看见了那条江、那片山，却看不见其中的玉液酒厂，它太小了。
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文/周 静 崔 巍
飞机冲向云端，汪非雁留恋地向窗外望去，看见了那条江、那片山，却看不见其中的玉液酒厂，它太小了。他本想花个十年八年心血，让玉液品牌也像这飞机一样升到一定高度。然而，不到两年，他所有的宏伟梦想就都像窗外的云朵般消散了。
建议引出的战斗
玉液酒厂坐落在群山环抱之中，一条长江支流沿厂画了个半圆。山好水好空气好，酿出的酒也是好酒。玉液酒厂周围酒厂众多，其中一两家已经走向全国。
汪非雁两年前被玉液酒厂董事长李儒挖来当营销总监，一来就发现玉液的领导团队全是乡里乡亲的“地方势力”。销售公司人员又几乎都是老板团队的“衍生品”，不是三亲就是六戚，全都死气沉沉。酒厂成立十几年了，销售策略几乎没什么变动，还是“少量铺底，现款现货”那一套。总公司对销售公司自身建设的投入少，市场投入更是放不开手脚，致使市场推广步伐迟缓，好酒难卖。
李儒是选出来的董事长，也是领导团队里唯一有点先进思想的。玉液的问题，他早就看在眼里，急在心里，想方设法把在白酒销售界颇有建树的汪非雁挖来，也是他急于求变的表现。
汪非雁上任第二天，就迫不及待地交了一份人员任免名单给李。李笑着说：“这么快就决定将他们调出，不需要再摸摸情况？”“酒差酒好尝一口就知道了，难道非要一瓶喝完？”汪非雁态度坚决。李儒感叹，这些得罪人的“经”只有外来的和尚才敢念啊。
随后，汪非雁用了相当长一段时间，对市场和竞争对手进行了深入分析，包括自身当前存在的优势、劣势、威胁、机会、问题等。他很快以书面报告的形式上交董事会，在报告里提出了三条要求通过的建议：一，尽快制定市场发展战略规划和布局，即通过营销创新、策略调整和导入实施品牌与市场双向提升战略规划；二，筛选几个饮白酒人口较多的大城市，在那里寻找总代理商。酒厂销售公司的理念由“销售产品”变为“销售一种健康快乐的饮酒方法，销售一种新的生活方式”。工作目标也由原来的“一季度完成多少，二季度完成多少”转为“发展了多少代理商，让多少代理商得到了发展，酒文化是不是给了消费者真正的娱乐健康”。降低代理商准入门槛，给予经济支持，选好人，做好引导帮助；
三，所有产品的器皿和包装重新设计，产品宣传重新策划。
汪非雁的报告和建议，让董事会“战斗”了好几天。反对的理由很充分，这样需要投入大笔资金，万一投进去不能增加收益怎么办。董事会成员尤其对“降低代理商准入门槛，给予经济支持，选好人，做好引导帮助”这些具体措施无法理解接受，因为玉液酒厂和整个白酒销售市场都是同样的传统做法：广告宣传厂方负责，偶尔有点产品铺底，然后就是一手钱一手货。这样既可以减少经济纠纷，又可以加快资金回笼。在大家“战斗”得疲惫不堪难分难解的时候，李儒一拍桌子说道：“过去的做法虽然稳妥，但我们酒厂前进的步伐在哪里？请汪非雁来就是要支持他的工作，这三条都通不过，人家怎么工作？就这么定了，错了我负责。”
这叫“强压”，也叫“通过”。董事会只好草草结束“战斗”。
汪非雁的市场发展战略规划和布局、策略调整和导入实施品牌与市场双向提升战略规划等工作都很快顺利做好。筛选城市，寻找代理商的工作也进展顺利。接下来就对原销售公司进行了整改，新的组织机构.新的规章制度相继建立，整个销售公司一片新气象。然而，从他交出人员任免名单的那一刻，就招来了很多人的不满。
降低成本的新办法
降低成本，增大投入，这是汪非雁让玉液酒厂做大做强的第二步。他要降低的是产品宣传、销售环节成本，增加投入的是产品结构、种类多样化、销售市场的扩展延伸、更新包装设计等方面。
李儒看了项目资金计划表后笑了：“你这个方案需要增加1000万元的投入才能实施，并没有降低成本呀？”汪非雁解释道，单从数据上看,成本的确不是降低而是增加了,但从让整个酒厂走出小镇走向全国，从市场发展战略和品牌提升这个角度来看，如果按正常战略发展规划来预算，没有个七八千万元是不行的，这1000万元的预算是大大降低了成本的。李儒虽然还是不太明白，但他相信汪非雁的才能，决定将此计划提交董事会讨论。
玉液酒厂的股东大都是放下裤腿，穿上皮鞋就走进办公室的。他们对减少广告资金投入、产品结构种类多样化、销售市场的扩展延伸、更新包装设计等方面没多大意见，就是担心投入1000万元后万一没有起色……任凭李儒如何解释说明，大家还是把一颗心挂在酒厂对面峭壁的枯藤上。李儒最后只得把本是乡里乡亲的股东们请到酒店，喊了一声:“拿酒来！”豁出老命，在酒桌上把大家一一撂倒，众人才歪七倒八地勉强同意走一步看一步。
汪非雁缩减了日常广告投入，开始构思一个电视剧剧本，反映玉液酒厂为了研制一
种新酒，将附近几个村的荒坡地利用起来，种上了酿酒的原材料，带动了农民致富，也带动了区域经济发展。他的一个搞影视公司的朋友听完拍案叫绝：这样既宣传提倡了一个企业的社会责任，又将这种新酒的健康特色融在了艺术欣赏中。国家广电总局能批准，影视市场可以接受。
产品要快销多销，必须借助代理商。汪非雁走的第二步，就是大笔一挥，取消区域独家代理费用，代理商的审核权归集在他一人手中。此言一出，代理商春潮般涌向玉液酒厂。玉液的股东们很不以为然，他们心里很清楚，一旦和玉液签订合同，代理商独家代理权费用这一项就捡了8万元，加上汪总监新搞的“发展支持资金”又是几十万元，风险全部在酒厂这方，他们怎么会不蜂拥而来。
与此同时，汪非雁新组织的科研人员已经开发出了30余款分档次、分渠道、分区域运作的系列化新产品，这些产品改变了过去的产品形象，扩大了运作和利润空间，增加了新的卖点，满足了不同层次和口味消费者的需求，极大地提高了玉液酒厂产品在市场上的竞争力。
可就在这时，股东内部却对他怨声四起。
这一天，李儒突然收到一封检举信，打开一看：汪非雁在选择代理商的事情上有私情和经济问题。看完，李儒只是一笑，顺手就将信扔进了碎纸机。
不久，电话响了，李儒拿起一听，一个股东颇为紧张地问道：“汪非雁是不是你在业内千挑万选挖来的？”
李儒回答“是”，对方说我手里有一封关于他的信。李儒说我也收到这样的信，里边的内容都是子虚乌有。
“你还是要注意一点，他毕竟不是咱们本乡本土的人。”整个上午，李儒就接到了七八个关于汪非雁的电话，有的还要求他查一查。本来没把流言蜚语当回事的李儒，这时也感到有些压力。
下班后，李儒用车将汪非雁拉到县里的迎宾酒店，要了个小包房坐下，喝了两口茶，酒菜还没有上来，李儒就忍不住开腔了：“汪总监，你这么快就把销售公司搞得有声有色，辛苦了。”汪非雁笑了笑，说刚刚起步，还有些方案没有启动。
“但是”,李儒话锋一转：“我们酒厂是个乡土味很浓的民营企业，你那些大都市企业的一些新思想要慢慢灌输，不能步子太快。”
“李董，要想走出这片西南大山，走向全国，不能顾左思右。”汪非雁的话不无道理，当初请他来就是为了给玉液酒厂改革。不是所有的事都需要“三思而行”，经济社会里的许多事也不允许“再思而行”。李儒话锋又一转，口气里多了关爱的成分：“你有时还是要注意一下人际关系，我们这种企业，很多人都接受不了你的一些想法。”
汪非雁笑了笑，表示“要我游戏玩得好，又不准我整天看电脑”，这样他会很为难。
酒菜上桌，他们俩碰杯了。
李汪二人都知道，要干事，肯定会得罪人。
喧嚣的董事会
随后事态的发展却并不受李儒控制，股东们纷纷要求召开董事会，并请汪非雁对他的新举措带来的震动进行解释。
股东中一位人称“计算器”的问汪，你降低广告宣传费用是好事，可你把宣传方式全部从广告市场撤出，去拍什么电视剧，真能起到广告的宣传效果吗？我要求还是继续打广告，还要让广告的效果比以前更好。
外号“稳重”的股东则说，你说拍电视剧不仅起到了宣传效果，还要赚钱，你又不是搞电视剧的，你的自信源自哪里？
一位姓张的董事则认为他们提的都是枝节，汪总监的这一切都是为了销售，应该从销售方面提出最本质的问题来阻止他的冒险：“你将销售风险全部放在我们一边，万一出现问题，我们将血本无归。”他特别强调“我们”，意思是你姓汪的没有投钱，用别人的钱来冒险，你的胆子当然大。
汪非雁站起来解释道：原来的广告费用是一年300万元，不喝酒的人一遇到就换频道，喝酒的人也不一定看得到，因此它的受众面不广，给人们的印象也不深刻。我们现在用200万元拍20集电视剧，播放时间长，其艺术形式又使观看的人多，宣传效果远远超过一般的广告片。而且，卖电视剧给电视台，还可以赚一笔钱。
代理商方面，表面看我们失去了“独家代理权费用”这根看似可以拴住他们的“金链子”，实际上我们换来了大量商家争相抢做我们的代理商。商家的竞争又让我们有了高标准选择代理商的可能。高标准的代理商一旦选定，我们就会得到一根更值钱的“金链子”。有了它，你们认为的那种风险就不可能发生了。
大家听了这番话虽无言以对，但总觉得嘴里含着个不能吞吐的苦胆，不知道它会因为什么原因在哪天破掉。
很快，电视剧组来到玉液酒厂，开机了，进行实地拍摄。看着真金白银每天都往剧组里扔，有几个股东的心抓紧了。
汪非雁一下子选定了14个代理商，按酒厂原来的规矩应该有八九十万元的“独家代理权”收入，现在一分没有，汪还要用现金支持几个代理商“滚动发展”，有几个股东失眠了。
难调的大酒缸
两年后，由于李儒鼎力支持汪非雁的一切新措施，令其余股东积怨渐深，再加上他已经连续干了三届总经理，董事会便理所当然让他“解甲归田”了。
从原有反汪派股东中选出来的新董事长王和上任后，马上就组织审计人员进驻销售公司财务部，审计两年的业务往来账目，重
点审核市场投入和效益产出明细。最终，通过审计分析得出结论：两年期间，市场和品牌虽得到很大提升，但由于直接花费的费用超过5000余万元，加上成品酒的成本费用6000万元，回款只有8000余万元，属于利润负向经营状态。原因是开发全国市场投入过大，战略性投入过多。王和立即宣布，玉液酒厂今后的方针是抓紧现金流，提高年利润。
接着，王和就派他信得过的财务人员逐步介入销售公司进行财务管理，开始注重年利润和现金流的提升，并停止支持性费用补贴。随后发出通知，依靠回款额度核拨市场支持或投入费用。该通知一经下发，原本高昂的支持费用，瞬间缩水一半，激起了代理商、市场人员与客户的极大不满和抱怨。人心开始涣散，代理商不断改弦易辙，汪非雁组织的代理商团队力量逐步减弱，精心培育两年之久的市场份额，由于缺乏后续性跟进，最终逐步萎缩。
王和又组织召开董事会议进行讨论，一致顺利通过缩减开支，收缩战线，退出全国市场，回到两年前的保守型市场拓展策略，将精力重点放在大本营市场。很快，驻外省区域分支机构人员，或撤回总部，或离职另谋高就。仿佛一夜间，玉液酒厂就悄然完成了战略转移工作，而且是往回转移。
汪非雁失败了，表面看，是因为他用大量资金精心培育的市场还未转化为企业效益的时候，掌握资本的人等不及了。其实质则是他们之间在经营观念上的南辕北辙，从开始就注定了分道扬镳的结局。
“猫扑老鼠一扑一个准，夜夜有收获，但它永远捕不着大象；狗抢骨头非常迅速，可骨头上面又有多少肉呢。”汪非雁临别时留给来为他送别的李儒这样一句话。他不知道自己这次“移动”又将意味着浮还是沉。不过，无论沉浮，都是一种变化。怕就怕死一样的寂静，他这样想道。
而玉液酒厂的股东们却个个面带笑容，轻松愉快，颇有人人手握昆山美玉，脚踏天宫祥云的感觉。对他们而言，一切又再次步入他们可预见的正轨，而紧握实实在在的现金流，以不变应万变，才是他们这样的地方酒厂生存下去的套路。
狮口求生http://www.caistv.com 2009-03-18 16:29 《商界》3月刊
商界导读：华家超市狮口分店一直是华家连锁体系里的明星店。一方面开业时间长，深受本地人认同
商界导读：华家超市狮口分店一直是华家连锁体系里的明星店。一方面开业时间长，深受本地人认同；另一方面，地处老街旺铺，对面的文化广场便是全镇的中心地带，麦当劳、肯德基等都落棋于此。还有一点，华家公司的总部就在该店三楼。换言之，狮口店就是华家的脸面。
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文/王山
“强龙”相遇“地头蛇”，强弱只是一瞬间，地头蛇自有章法。
去年12月的一天，地处华南的狮口镇阳光和煦，甚至让人有些昏昏欲睡。
在华家连锁宽敞明亮的办公室，年轻的总经理陈林正对着财务报表发呆：11月份亏损6万多元，相比上一年同期将近4万元的盈利简直是天壤之别！虽然面对千好超市咄咄逼人的竞争势头，陈林曾经喊出“亏十万也算赢”的口号，但这毕竟不是长远之计。眼看春节就要到了，这一仗如何去打？陈林心里说不出的憋屈和没底。
事情还得从几个月前说起。华家超市狮口分店一直是华家连锁体系里的明星店。一方面开业时间长，深受本地人认同；另一方面，地处老街旺铺，对面的文化广场便是全镇的中心地带，麦当劳、肯德基等都落棋于此。
还有一点，华家公司的总部就在该店三楼。换言之，狮口店就是华家的脸面。
一切在2008年10月份发生转变。经过改造的文化广场重新开放，广场负一楼和负二楼居然冒出一家大卖场——千好连锁。华家、千好面对面，直线距离不超过30米。
港资背景的千好连锁在港澳地区和珠三角地区影响非常大。更要命的是，新开业的狮口分店总面积12000平方米，还有个偌大的地下停车场，无论是形象还是硬件都远超华家。
开业前的两个月，千好立下豪言：“三个月后让华家关门！”还通过圈内人传出话来，如果华家的店长跳槽过去，至少做个大部门的处长，其他人若跳槽，工资也肯定高过华家。
“华家对撼价，看看谁更低！”
2008年10月，千好店开业。800多种畅销商品特价销售，来就送，买就送，买多更送，无所不用其极的促销政策让千好店一时人山人海。虽然华家对此早有准备，但对手的发招实在太过生猛，第一回合败得彻底。
当晚，陈林召集采购部、营运部连夜开会：即使亏损十万，也要保住销售，与对方决一死战！
华家贴出了火药味十足的红色横幅“华家对撼价，看看谁更低！”营运部调集了专门的促销队伍，还请来当地腰鼓队在门口又敲又打；同时华家还安排人员前往千好超市“炒货”，凡是特价产品买回后再便宜一毛钱推出，造成谁怕谁的局面。这样的对台戏唱了好几天，直到有市民投诉锣鼓喧天太过扰民，华家才有所收敛。
然而，花钱赚吆喝的事情毕竟是不能久干的。陈林几乎每天都
要到狮口店巡视，鼓励店长和员工最多的话便是：“销售第一，只要销售在一切都好说。”一个多月后，狮口店的“客单价”虽然有所下降，但好在总的销售没有下滑，价格战初见成效。但财务报表还是让陈林暗自惊心，如果长期不盈利，股东们是不会容忍狮口店再开下去的。
事实上，对手的店陈林也经常去，他似乎找不到顾客不在那里购物的理由。单比800平方米与12000平方米的营业面积，华家和千好就不是一个重量级的。既然价格战并非长远之策，那华家的优势在哪呢？
华家狮口店的苏店长告诉陈林：“对手千好超市，我基本每天都去，他们在生鲜家杂产品的铺货上确实比我们强。但我们的门店小，收银台就靠门口，顾客买生鲜前后也就几分钟。而在千好即便是买一根葱，也要先下到负二楼，再上到负一楼买单，最后回到地面，够闹心的。”
营运督导还了解到，千好的地下停车场似乎是按香港人的要求做的，停车位间距窄，开业一个多月已经发生好几拨擦碰事故；还有就是千好看起来面积不小，但生鲜、服装、家具等占了大量面积，传统的杂货类，即门店的主力产品,两家店其实差不多。
此外，采购部经理称，“顾客反映我们的进口商品比千好店多，而且价格便宜，我们已经和供应商谈妥，准备扩大陈列！”
春节这一战
时间过得很快，到今年1月初的时候，过年的气氛已经很浓了。春节销售对任何一家零售企业都是重中之重。华家和千好的春节大戏都在紧锣密鼓地进行着。
竞争使人进步啊，才三个月的时间，一向保守的华家苏店长成为了励精图治的典型：及早进行市场分析，收集和挖掘往年的销售数据，展开市场调研并认真分析结果，控制品牌数量，集中营销资源；制定合理价格避免直接竞争，获取合理利润；减少库存，制定详细的业绩考核指标和相关奖惩办法强化执行力。
苏店长的节日营销落实在细节上，主要如下：
停车
狮口镇是全国闻名的富镇，不少顾客都是开车购物。针对千好的停车场软肋，苏店长专门去了交通部门，在文化广场的空白地带申请了3个月的临时停车，然后自费画了停车位。春节期间，华家专门安排了两名保安与两名客服负责接待，帮顾客抬货上车，老顾客们都称赞华家想得周到。
大客户
春节销售一直是华家狮口店的黄金机会。由于老顾客多，经常有大单购物，单位采购油米糖果的络绎不绝。过去的几周，苏店长拿出往年的大客户名单逐个拜访。拜访的结果令人乐观，绝大多数大客户表示力挺华家：我们信得过你们，只要价格不要比千好贵就行。
价格
几乎每
天一逛，苏店长成了千好店的常客。到了后来，与千好店的店长在卖场相遇，大家也会客气两句。虽然两家的价格战一直未停过，但也相对理性，一旦出现负毛利，总有一方会停下来。春节期间广东人必备的“嘉顿利是糖”双方价格都是19.8元，刚好比成本价多0.3元；丹麦蓝罐曲奇也都是88元，也算略有利润“看来大家毕竟都是商人，赚钱才是根本，斗气是没有用的”。
年货
通过门店盘点，华家按照采购部的指示将滞销或慢销的商品转到其他分店；将曾经的保健品专柜后移，代之以“进口食品专柜”。苏店长打出“所有进口食品价格最低，否则三倍补偿差价”的口号，卖场氛围活跃。
华家连锁凭借地头蛇的优势长期深耕狮口镇，确实拥有很多千好连锁没有的资源。比如公司联系镇上“一品香”饼屋，独家专卖其“老婆饼”、“炸尖堆”等狮口人春节必备的年货，这一点对手由于进货渠道问题做不到。既然对手做不到，苏店长就将这些商品放在门店醒目位置免费派送，先到先得。
收银惊喜
苏店长一直是个能“省”的人，在千好开业前，哪怕日均营业额已达5万元的时候他还坚持用两台收银机六个收银员。对于公司提倡的“顾客排队超过4名必须增开一台收银机”，他一直抱有抵触情绪，认为是在浪费资源。千好的到来给了他震撼：50台收银机一字排开，给人的感觉是不管生意行不行，首先做好了收钱的准备。春节前一个月，苏店长果断增加了三台收银机三名收银员。
苏店长还发现，在原来销售冷清的晚上11点后，客人反而慢慢多了起来。究其原因，文化广场开放后年轻人增多，各类饮料零食走量很好。更重要的是，千好的打烊时间在晚上11点，他们的员工下班后都爱到华家买点水或香烟。大有大的好处，小有小的轻灵，华家开始酝酿24小时营业，“对手做不到的，正是自己的突破口。”
战果
由于众所周知的原因，今年的零售业颇不景气。再加上有对手面对面竞争，华家的销售额本该一落千丈。但从目前的财务报表看，销售额却与上一年持平。对于这家曾经喊出“亏十万也算赢”的连锁卖场，这已是相当骄人的战绩了。
背景：
狮口镇：狮口镇是珠江三角洲经济相当发达的一个镇区，位列全国百强镇。
华家超市：狮口当地的连锁超市，有18家门店。华家狮口店已有十年的历史，被称为狮口人自己的超市。
千好连锁：千好连锁是港资企业，在香港的零售市场份额很高，在珠江三角洲也有几十间大卖场。
小老板的管理笔记http://www.caistv.com 2009-03-18 14:52 《商界》3月刊
商界导读：制度不够，经验来凑。面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，中小企业主们需要有点血战
商界导读：制度不够，经验来凑。面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，中小企业主们需要有点“血战到底”的精神。拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉。
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严介和：家庭CEO
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文/黄中强 黄小里
骨干员工离职后
拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉。看把这丫头感动得！我正想像平常那样开开她的玩笑。“黄总，我要辞职！”我愣住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员，在我最困难的时候都没离开。这时，我的华厦文具公司逐渐步入正轨，我又刚给她加了几乎一半的薪水，还提拔她当了门市部经理，她居然要辞职？！
“工资不够高？”她摇了摇头。
“工作上有麻烦了？”她还是摇头，态度依然坚决。
强扭的瓜不甜。最终，我还是放这个自己一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。
小李走后自己开了个小店，大概半年后，她才鼓起勇气告诉了我当初离开的理由。原来，她跟着我打下江山，到头来仍然只拿工资奖金，却不能像股东一样持股参与公司管理和分红，让她始终摆脱不了为人打工的感觉，公司再好自己再卖命，都是为他人做嫁衣。
小李的话让我茅塞顿开，这几年光忙着创业守业，的确忽视了一批创业骨干的职场需求。而像我们这样的中小企业，骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且，换个角度来思考，分出部分钱和股份不也同时分出去了相应的责任和义务吗？
经过一个月的酝酿，我制定了一套新的公司利润分配政策：
1.骨干员工必须购买公司股份；
2.公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东，并将股份以买一送一的形式销售给骨干员工；
3.5年内退股只退还本金，5年以上退股，公司3倍赎回。
别的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我们公司的特点制定的这套制度：股份由内部制定。每年年底会计出张报表，列清楚公司的经营成本和当年利润等，对持股的骨干员工全部公开。员工入股后，公司给每人一张收据，按出资金额及比例分红，双方签字盖章后一切OK。
也许我这套制度并不完善，不过此后，公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持，省去了我不少精力。如今，华厦
员工由最初的12人增长到110人，业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域，年销售额突破1000万元。
政策绑定利益共同体
好日子持续到2006年下半年，很多客户关门歇业不再采购，华厦的生意突然冷淡下来。短短一个月里，公司利润下降了1/3。我心里着急啊，多少员工等着年底分红，这个时候可千万不能掉链子。
2006年最后一季度，公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。真是天无绝人之路！我赶紧给销售部布置了任务，并订好了可行的销售目标。
可一个多月过去了，公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到，我急得口舌生疮。
这天我见完客户提前回公司，来不及回办公室先跑去上厕所。完事后，我正准备离开，却无意中听到两个业务员在厕所里私聊。
“今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀？”
“我的顾客用惯了这个老牌子。而且，这款产品比主打产品的利润多500元，我也可以多提成100多元呢。”声音很熟悉，两个都是华厦的老业务员，前面一个来了两年了，另外一个叫苏明，他可是华厦的创业元老兼股东啊。我惊出一身冷汗，以他的身份，不仅可以自己拿提成，还可以从底下业务员的业务量中抽水。他自己不推荐也罢了，万一还带着一帮人给我阳奉阴违，那可就坏事了。
事后我仔细一核算，销售主打产品眼前利润的确可能稍小，但如果考虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策，还是很有前景的。
三天后，我把所有的销售员工召集起来，主要重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；另外每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。
政策一出，立竿见影。主打产品销售量顺利达成。我也不用再为年终奖头疼了。
有时越透明越好
像华厦这样的中小企业，管理难题总是层出不穷。我不可能像华为、联想那样的大公司一样，花大量财力、物力、人力构建先进的管理制度，只能不停地从问题中寻找答案，从教训中总结经验。
比如，老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商。对于这点，一开始我也是认同的。可后来发生的一件事，却颠覆了我的传统思维。
2007年年初，我收购了北京周边一合作公司的部分股份，联合设立了华厦分公司，由华厦派驻骨干员工过去，仍由合作公司的马总继续当总经理,负责日常经营。最初，大家商定：分公
司作为华厦所代理产品在当地唯一经销商，享受华厦从厂家进货的相同底价及各类促销政策。年底分公司利润双方按股比分红。一切走上正轨之后，我把和分公司合作的各项业务交由公司副总老何负责。直到年底，相安无事。
第二年三四月份，矛盾就出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出，送到货运站再发至分公司所在城市。这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到这笔费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%的余地。可世上没有不透风的墙，分公司马总可是匹“老马”，与全国各地经销商都有联系。不到一个月，就看出了老何所提供的销售成本有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
随后，马总气急败坏地找到我，口气强硬地提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。我好言安抚不成，不得不将与厂家签订的本年度代理协议原件一一摆出，同时将从厂家库房提货及发货等的各项费用详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总仔细看完后，才顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。
现在资讯这么发达，有些事不是想瞒就能瞒得了的。从那以后，我就宣布，华厦各项事务只要不涉及个人隐私，不影响公司根本利益，都可以透明化。商品的底价向所有业务员公开，不过他们要了解物流、仓储、税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主。这样不仅增强了彼此间的信任，更简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
有时越不透明越好
然而，中小企业的管理问题往往复杂多变，并非所有事情都是越透明越好，有时还正好相反。
“老板，什么时候涨工资呀！”相信这是所有老板最常听到也最怕听到的。说实话，我也想给大家涨工资，但如今文具业不好做，利润空间越来越薄，再加上五险一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见罢了。还有一些员工则干脆认为，公司效益不好，那是你当老板的没本事，和他们无关，他们该涨工资时就得涨。
说到这，我想起不久前亲身遇到的一起“员工逼涨”事件。
华厦有个售后维修部，一共有
张、王、李三名师傅。三人全是国营单位下岗职工：张来公司六七年了，比较踏实肯干；王来公司四五年，中规中矩；李来公司两年，无功无过，有时爱偷懒，常发牢骚。
这天，李师傅找到我：“黄总，我们部门工资好久没涨了。师傅们平常工作都很辛苦，这工资要再不往上涨涨，该影响工作积极性了。我们想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长！
第二天，我把张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后告诉了他一个好消息：鉴于他工作一向比较努力，以后每季度会给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密。张师傅很惊喜：“黄总，我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我告诉他：“今年由于业务量下降，公司盈利遇到了困难，可能不仅没法给大家涨工资，还要考虑裁员。拿你们部门来说，估计很快就需要精简一个人，剩下两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，适当增加他们的收入。你对此有什么好建议？”王师傅考虑了下说：“我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时，您自然会考虑。我没啥好建议，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，我主持了售后维修部部门会议。
首先，李师傅先发言，还是那番涨工资的老话。我则回他：“目前你们部门的工资在同行业里已经算比较高的。今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下。”
李师傅很不高兴：“黄总，公司的事我们管不着。我们出来打工不就图挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
如我所料，张师傅和王师傅两人什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了20分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“黄总，我想起来了，还有一个活儿今天必须干完，客户催着要。”
“行，辛苦了，你去吧。”我回答。
“黄总”，王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”
“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我笑着说。
一时间，除我之外，会议室里只剩下目瞪口呆的李师傅。
这个风波过去，公司里再没人找我理论加工资的事了。不过我明白，涨工资问题无法永久回避，早晚得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，我的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的
员工涨工资，公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资则根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，华厦85%的骨干员工都比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
我是四川人，四川人爱打麻将，而且喜欢打一种叫“血战到底”的麻将，即使打到只剩最后两家，也一定要分出个输赢来。
制度不够，经验来凑。面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，像我这样的中小企业主，就需要有点四川人打麻将“血战到底”的精神。每天的问题层出不穷，兵来将挡，水来土掩，处理这些问题既需要大智慧，也需要小聪明。这就是我们这样的中小企业赖以生存的特点。
断剑http://www.caistv.com 2009-03-04 10:51 《商界》3月刊
商界导读：每一个经销商都有其存在的理由，却不一定能够找到存活下去的出路。有时候置之死地而后生的奋起，往往能够获得意想不到的成功。这就好比一柄剑，虽然断了，却依然锋利
商界导读：每一个经销商都有其存在的理由，却不一定能够找到存活下去的出路。有时候置之死地而后生的奋起，往往能够获得意想不到的成功。这就好比一柄剑，虽然断了，却依然锋利。
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文/本刊记者 张雁彦 特约撰稿 崔自三
千钧一发现金流
2008年是一个不平凡的年份，地震、经济危机毫无征兆地爆发了。当白酒经销商李昌华看着昔日熟悉的业态开始发生翻天覆地的变化时，心里久久回荡着一股难言的感慨。
几个月前的奥运会，本来和街口做奢侈品代理的张鑫约好去北京看男子110米栏比赛。临走前一个星期，张鑫来电话说，再也没钱了……对李昌华来说，称兄道弟的前提是同在一个平台上，而今世道淡漠，谁伸手谁就遭殃。李漠然挂断了电话。很快，张鑫的公司倒闭了，从此销声匿迹。
自从地震过后，李昌华已隐约感到整个消费市场的“自我降级”态势。如今几个大型商超周末已没了车水马龙的壮观场面，很多人开始选择在能够讨价还价的集贸市场购物。卖场萧条，厂家和经销商的情况也不容乐观。
李昌华所处的白酒行业，由于产品保质期长，同行还是跟往常一样先存货，认为多拿货就有了跟厂家谈返点的筹码。以前只要是一款像模像样的
产品，无论和零售商还是卖场谈，给出相对较低的利润空间也能吸引一拨又一拨下游。今时却不同往日，“先活下来才能求发展，拿这么多货往哪儿卖呀？终端已经开始鸡蛋里挑骨头了。现在人家不仅要求产品质量、厂家信誉，价格还不能比以前的产品高!”
而最自由的是消费者，他们可以随时随意决定买或不买；经销商却不同，一天少卖点，日子一长银子看着看着就缩水了，即便勒紧裤带也难以阻止颓势带来的冲击。李昌华听闻临街的几个同行相继爆仓，欠了一屁股债关门了。想起这几年大家在一条街上彼此杀价的事没少干，李昌华本该开香槟庆祝，但他却莫名伤感。如今自己的月销售额从200万元降到100万元左右，微薄的利润已很难支撑整个经营；而报酬降低，员工情绪波动也越来越大……
李昌华背心一阵发凉，他有种不祥的预感，周围几个商家失败的原因，不外乎一点——资金链断裂。李昌华第一次对现金流产生恐惧，“必须做点什么了，否则我也难逃败局。”
解开第一个疙瘩
李昌华盯上了自己积压已久的库存，那就是钱！他决定想办法让这些凝固的钱重新流动起来。
公司的仓库很大，却在地下室，怪味扑鼻，自从生意走上正轨后，李昌华已少有进出。仓库里堆积了历年积压的产品甚至死货。经济形势好的时候，手头充裕便无人问津这些产品，放在账簿上还能体现每年的利润。如今自欺欺人走到头了。
李昌华的“盘活”计划分三步走。
首先，把还有市场吸引力、能够利用旺季促销卖出去的价值30万元的产品，立即清货给二批商。李琢磨着一定要保证产品下到终端后二批商有绝对利润，于是将原本1%～2%的返点增至3%～4%。他召集二批商开会，一番讨论后，下游说“再和终端商量商量”。但终端的意思是，老李的货要大力促销就必须摆上最显眼的货架，这就得把其他旺销货下架，“我算了一下，多一两个返点未必能有我卖现有产品的利润高！”李昌华一想，有点道理，咬咬牙把返点涨到了6%。二批商和终端有了足够多的利润，就没话说了。但返点不是白涨的，李昌华目的明确，“与其把产品堆在仓库里，不如放出去变现，捡一点是一点。”
接下来，李昌华把丧失了竞争力、进价低的产品作为搭售赠品，和目前正旺销的产品一起装车绕城一周，直接对接终端。一方面赚了终端的人情，同时在赠品的“辅佐”下，旺销品价格有增无减。最终，产品的“综合卖价”已经能够填补免费赠品的成本。
最后李昌华把卖不出、做赠品也毫无亮点的产品，以个人行为送给下游，他还找各种媒体磋商，希望抵扣部分报纸
、电视台广告费。年关到了，各家都愁年货。只是大家都精明，5万元的货，对方只派1万元广告。李昌华叹了叹气，“也值了。”
赔本赠货看上去很心痛，但李昌华数了数手里的票子，一转眼就宽裕了近35万元流动资金。厂家又来电话催他要货了，想必同行会趁市场趋淡向厂家谈优惠条件，但厂商之间的博弈永远存在，厂家咬紧牙关不松口，货走不动了仍强装镇定。
李昌华思忖着先不忙进货，他也算大客户，厂家逼急了自然多给优惠，如今仓库里除留下一批旺销品外，已清理得所剩无几。倒是与盘库同时展开的清欠，似乎比想象中更加复杂。
为过去埋单，替未来开路
自从经济危机爆发后，几年来一直拖欠着的旧账，重又浮现在李昌华眼前。这些年李为了取悦下游，货款被压却少有吱声。他心想只要能把几层销售关系牢牢捆在一起，资金就能一成不变地周转于厂家、经销商和下游之间。却没料到，赊销从形式上与信用卡放贷相似，提前为客户预支，但经销商永远无法像银行一样，用利息杠杆刺激回款积极性，把预支甚至更多的钱收回，客户打过来的款总是“下一批货我要50件”，对上一批货款只字不提。
李昌华按照“欠债还钱”的思路，让业务员在处理好盘库之余再挨个向下游讨债。谁知下游谈“欠”色变，之前还高高兴兴说货卖得很好，转眼间就以各种借口把讨债的业务员抵了回来。没办法，李昌华只好把欠债下游分成三类：有钱不还的、想还没钱的和既没钱又不想还的，再从业务员中抽出12名口才和“耐磨”性颇好的人组成“专业收债”队伍，兵分三路出发。李再三强调：“不谈业务只谈还钱！”
对于开口闭口手头紧“有钱不还的”，员工能讨回多少是多少，“毕竟还有更多合作要继续！不能太得罪人。”而“想还没钱的”一类，李昌华直接“胡萝卜加大棒”，再给一批货，但必须用店面抵押担保。以前李昌华碍于情面，关于赊账的事大都嘴上过。现在不了，为了讨债，“我装也要装出一副强势的样子”。李昌华吃准了欠债者欠了钱心虚，又急于翻本的心态。他为表“仁慈”，还专门为欠债者搭配了一批串回来的中档白酒，以增加经营品类。最后一类李昌华也不多说什么，直接以诉诸法律相逼，软硬兼施。收回了几万元，却也不到此类欠账总额的20%。但总的来说，进账又多了近30万元。李昌华高兴地总结了一系列“逼债要领”：譬如爱面子的欠债人，欲取之先予之；一直哭穷的匪类，不能被其假面蒙蔽，需洞察真相，紧追不舍；同时还要试图找出各欠债者欠账的真实情况，通过多次分门别类，帮助并抓住可持
续发展的客户等等。
盘库和清欠告一段落，这些过去在李昌华脑子里没法深究的事情，竟被处理得游刃有余，流动资金也在逐日增多。然而，仅仅是“亡羊补牢”，现金永远“流”不起来，必须改变经营思路。于是李昌华脑子里又萌生出一种新的经营方式：由于李经销的几款白酒厂家都在长沙，自己的市场也在长沙附近，物流成本低。因此仓库里只需储备一些周转产品，供给要货急的买家，其余正常要货的客户，李准备直接派车从厂里提货发往下游。而回头看看清库后的仓库，货物稀稀拉拉零乱地堆放着，李昌华便将600平方米的仓库换成了200平方米。结果仓库缩小了，租金从1.26万元/月降到了4200元/月，一年就能节约10万元仓储费。库存省钱，周转加快，正好一箭双雕。
一开始，厂家很为难，毕竟李昌华一次性拿货量在陡降。尽管李再三以仓库租期到了，暂时换成小仓库才分批要货作为掩饰，但厂家仍一眼就看出了李昌华的漏洞。“让你这样搞，我不如直接扁平化去供应终端？”李很镇定，说，“这样，你抬高3%出厂价行不行？但得按原返点政策嘉奖我。”厂家另起炉灶自己供应终端也麻烦，遂决定答应李昌华试一试。果然，李昌华因新物流模式加快了资金周转，从而超额完成了任务，超额任务得到的返点足以抵消进价高出的部分。
当时厂家只抱着试一试的心态，让李作为酒厂在长沙的一个试点，代替厂家将渠道扁平化，做不好就“打回原形”。谁知李昌华反而以其“短、频、快”的买卖方式，将以往的总提货量上涨了15%。最终，厂家勉为其难的帮助也变成了实质性的支持。眼下资金周转率上去了，现金更加充裕，李氏过冬术发生了根本的变化。
一个商人的使命
风云变幻的市场让李昌华发现，以前很好卖的几款产品，越来越走不动了。好不容易有了钱，不能砸进另一个无底洞。于是李昌华以最快的速度进行清品，他开始换经销品牌了。半个月内，李昌华终止了与3个厂家的合作，只剩下一家征隆酒厂。李昌华故意放风给征隆酒厂的业务员，表明自己的专一和忠诚，转身秘密接洽上了另一家叫白砂曲的酒厂。其实李昌华心里已经布好一盘棋，而且每一步都看得清清楚楚。
虽然征隆是当地声名颇好的酒企，但管理和市场意识都已落后了。白砂曲尽管2003年才成立，销量、知名度等尚不如人意，却是一家管理模式和生产方式都跟征隆截然不同的新兴企业。更可贵的是，白砂曲的资金链非常健康，市场运作张弛有度，每年以30%的惊人速度持续增长。
然而，出手还为时过早。一方面，李昌华辛辛苦苦为征隆打拼了七八年
才博得长沙某区域总经销，岂能轻易拱手让人；另一方面，目前李昌华对白砂曲的了解还不够深入，外围的各种描述还存在误差。因此，李昌华准备按兵不动，仍旧以征隆为主打品牌，再暗地里培育白砂曲品牌，时机一旦成熟就倒戈。
李昌华找到白砂曲的片区经理罗黄。小罗对李早有耳闻，一见面就拉起架势，要劝其“归顺”。罗黄说，你只要给我干，多拿货，我保证你年终收益比做征隆多20%以上，还故作神秘地凑到他耳边说，我们刚出台了一系列推广政策，你找对人了。李昌华想，你为了挣业绩，当然往高处说。他起身握了握罗的手，表现出极大的热忱，说考虑一下便离开了。
但李昌华的胃口多少还是被吊了起来。他立即驱车前往白砂曲总公司，找到老总黄国番。黄总开门见山，“你想一来就挣大钱是不可能的，我的企业和产品要做稳健品牌，百年老店。但假如你做，你肯定能一年比一年赚得多，第一年利润可达到15%，第三年应该能做到30%。”李昌华想，白砂曲和征隆一样，都以传统模式操作市场，但征隆毕竟“老”了，零售价又不如白砂曲高，利润空间越来越小。李开始动摇，却又挣扎于征隆昔日的关照和好名声。
李昌华想验证自己的判断，便集结了一帮信得过的分销商，大致25人，谈到了白砂曲的话题，探探口风。他不说自己的打算，也不发表任何意见，只问大家对白砂曲的看法。结果如他所愿都愿转向白砂曲。但没人看得出李内心的欣喜。
直到2008年12月，征隆的经销商大会，排场和参与人数都较往年狂降。李昌华两眼发直，心真的凉下来。不是接受不了“视觉冲击”，是想起谋划了一个月的“大事”，终将尘埃落定！回望征隆岁月，李昌华也曾肝脑涂地。如今手里有了现金，却有些使不上力。做生意要的就是挣钱的快感，而征隆的市场需求却急剧萎缩，不看好征隆的商家也越来越多……
随后，李接到消息，白砂曲去年销量全线飘红，增长超过了40%。“这里面不知有多少先人一步的英勇将士在推波助澜”，如此也坚定了李昌华倒戈的决心。
2009年1月5日。这天早上，李昌华召集了此前的25位分销商，波澜不惊地亮出了转销白砂曲的底牌。一呼百应的效果也在李昌华预料之中，只是没想到征隆的总经理王洪生在事发半个小时后，红着两眼堵到了李昌华的办公室。看到王洪生的瞬间，李突然想起再没联系过的张鑫。或许在李昌华伸缩手的一刹那，已经决定了另一个人的一生，但他已别无选择。
2月，白砂曲在李昌华等人彪悍的市场攻势下，销量增长强劲。而局势稳定了，李昌华却时常想起王洪生。每个人
都可能陷入超乎自己想象的困境，或许他们也有断剑求生的气魄，却不一定能够成功逆转。
永不裁员http://www.caistv.com 2009-03-19 14:46 《商界》3月刊
商界导读：全球经济危机呼啸而至，不少企业不得不选择裁员过冬、断腕求生，其中不乏赫赫有名的巨头企业。但这9家公司不仅在历史上从未裁员，能达到这样的境界，这9家公司自然都身怀绝技
商界导读：全球经济危机呼啸而至，不少企业不得不选择裁员过冬、断腕求生，其中不乏赫赫有名的巨头企业。但这9家公司不仅在历史上从未裁员，能达到这样的境界，这9家公司自然都身怀绝技。
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这9家在历史上从未裁员的美国公司，在此次百年不遇的经济危机中，依然选择与员工并肩战斗，共御经济寒冬。能达到这样的境界，这9家公司自然都身怀绝技。
全球经济危机呼啸而至，不少企业不得不选择裁员过冬、断腕求生，其中不乏赫赫有名的巨头企业。
不久前，美国《财富》杂志通过调查评选出9家美国的公司，这9家公司不仅在历史上从未裁员，而且在此次百年不遇的经济危机中，依然选择了保全员工，并与员工并肩战斗，共御经济寒冬。能达到这样的境界，这9家公司自然都身怀绝技——
绝技一：
人力资源内部调节
人力资源管理是做公司的基本功，如同入门武学少林长拳。但经过岁月的磨砺，把这门基本功练到出神入化的境界，也能独步江湖。
纽格特超市 （Nugget Market）
1926年，斯泰利父子在加州创立了杂货连锁店纽格特。迄今纽格特超市以优质低价著称，在萨克拉门托地区拥有9家分店，拥有536名员工，2007年营业额达2.73亿美元。
在该公司83年的历史里，每逢困难时期、公司预计需要减少员工数量时，公司将不会启动招聘计划，以填补那些因有人自动离开而空缺的岗位。相应的，为了填补空缺，公司规定相距15英里内的连锁店，可以互相分享人力资源。而且在内部，员工将接受跨岗位的训练，比如，收银员同时也能做包装工的工作。在销售旺季、需要更多的人力时，公司首先会选择招聘大学生到卖场兼职实习。
斯科特证券（Scottrade）
斯科特证券成立于1980年，是一家私有的、在线证券经纪公司，2007年营业额为10亿美元，旗下拥有370家分支机构和2000多名员工。
不可否认，在线证券经纪业在经济不景气时受到了极大的挑战。不过，斯科特证券一直采
用保守发展的策略。对于员工来说，在斯科特有很大的弹性空间，公司也非常关注员工的幸福感。公司利润降低表示着，员工会在长时间里得到较少的奖金，但是在经济衰退的时候员工们还是会接受。员工们说：一个稳定的工作，对于保持良好的工作状态，是至关重要的。
纽星能源（NuStar Energy）
纽星能源是世界500强之一，成立于2001年，总部位于圣安东尼奥，拥有9113英里的输油管和85座终端设备，2007年其营业额达58亿美元。
纽星能源的管理哲学是：如果你好好工作，那么你将永远不会失业。公司高层将裁员视为“有害于生产力的东西”，因为裁员会“使员工道德腐化，带给员工恐惧。”
不裁员的政策使得纽星能源公司保留了一大批忠实的员工。2008年9月的艾克飓风，使公司在德克萨斯的终端设备受损严重，许多员工在风暴中失去了家园。但他们依然在第二天就投入到工作中，试图抢修设备并使其正常运转。一位雇员说到：“在一个把员工看作最宝贵财产的公司里工作，是一种荣誉。”
绝技二：
时刻保持财务优良
时刻保持优良的财务状况，当属做公司的上乘功夫。以下三家公司就是这方面的佼佼者。
戴文能源 （Devon Energy）
戴文能源是美国最大的石油和天然气制造商之一。
戴文能源恪守“优秀的团队是公司最大的资产”的管理理念。不论经济繁荣还是萧条，戴文能源始终保持低成本运营，在经济危机来临前，它们削减了运营成本，使之与来自石油和天然气生产的现金流匹配。戴文能源奉行谨慎的人力资源政策，任用有职业素质的员工，使其团队保持高效。
阿弗莱克保险 （Aflac）
这家创立于1955年、专注于家庭寿险的保险公司，资产超过650亿美元，在全球拥有4000万投保人。
阿弗莱克保险一直执行谨慎的财务政策，并时刻关注其财务预算。更有特点的是，公司高层施行“明亮创意”计划，听取下属意见，来帮助其财务运营保持在好的状态。通过让员工参与管理决策，阿弗莱克保险完善了组织架构，节省管理成本，仅“明亮创意”计划每年就节省300万美元的开支。
斯特路超市（Stew Leonard's）
斯特路超市成立于1969年，拥有4家分店，是世界上最大的乳制品商店，有“乳制品迪斯尼”之称。目前其年销售额在3亿美元左右，拥有2000多名员工。
这家私营的超市连锁店并没有将其注意力集中在每季的盈利上。在现在的经济状况下，斯特路超市并没有通过提高商品价格的方式来使销售额增加，他们将精力放在顾客服务上，并将销量最好的产品放在位置最好的货架上，以此来提高营业额。
“我们
不愿意通过裁员来获取短期的盈利。” CEO斯特路·莱昂纳德说到，“我们很庆幸自己处在受经济影响不大的食品行业中。毕竟民以食为天。”
绝技三：反周期扩张
犹如“乾坤大挪移”，这是做公司的顶级绝学。在此次经济危机中，凭借反周期扩张，以下三家公司不仅毫发未伤，而且还招兵买马，攻城略地。
看到王洪生的瞬间，李突然想起再没联系过的张鑫。或许在李昌华伸缩手的一刹那，已经决定了另一个人的一生，但他已别无选择。
快捷旅程便利店 （QuikTrip）
快捷旅程成立于1958年，是集加油站和便利店于一体的公司，在美国9个州开设了508家24小时营业的连锁店，并拥有10500名员工，年营业额达80多亿美元。
快捷旅程公司凭借良好的财务状况，避免了在这次经济危机中裁员求生；而且由于它没有上市，不用给股东分红，其利润可以全部投入到连锁店的升级或扩张计划中。2008年，公司在各个连锁店里推出了新业务——快捷旅程厨房，专为顾客提供新鲜的食品。为了这一计划的实施，快捷旅程着手于改装旧店、开设新店，从而创造了更多的工作岗位，也为老员工提供了晋升的机会。
康坦尼商场 （Container Store）
康坦尼商场成立于1978年，目前在全美开设了46家分店，2007年营业额达6.5亿美元。当大多数的零售公司在2008年遭遇寒冬时，康坦尼商场不但实现了业绩的增长，而且还坚持了其一贯的扩张政策——新开了4家商场，并且招聘了新员工，其员工总数达到了4000多人。
康坦尼的开放式交流文化尤为出名，公司让员工尽其所能地工作，以保证公司能够顺利地度过此次经济危机。
大众超市（Publix Super Markets）
大众超市成立于1930年，今年2月5日，其第1000家连锁超市在佛罗里达开张，大众超市也随之成为全美5家千店超市之一。目前大众超市拥有14万多名员工，2007年，其营业额达230亿美元，
尽管竞争对手们的业绩在经济衰退时纷纷下滑，大众超市却依然保持了销售的增长。其资产负债表上没有长期债务，他们一直将精力集中在生产效率的提高、管理成本的降低、员工的发展以及商场的扩张上。2008年，大众超市收购了竞争对手阿贝特森的49家商场，而在该地区，大众超市雇佣了超过1250名员工。
苦酒—一个酒企营销总监的沉浮录http://www.caistv.com 2009-03-18 13:50 《商界》3月刊
商界导读：一头是远大而宏伟的品牌战略；一头是近在手边的现金流和年利润。当远虑遭遇近忧时注定
商界导读：一头是远大而宏伟的品牌战略；一头是近在手边的现金流和年利润。当远虑遭遇近忧，注定要有一场你
死我活的争斗。飞机冲向云端，汪非雁留恋地向窗外望去，看见了那条江、那片山，却看不见其中的玉液酒厂，它太小了。
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文/周 静 崔 巍
飞机冲向云端，汪非雁留恋地向窗外望去，看见了那条江、那片山，却看不见其中的玉液酒厂，它太小了。他本想花个十年八年心血，让玉液品牌也像这飞机一样升到一定高度。然而，不到两年，他所有的宏伟梦想就都像窗外的云朵般消散了。
建议引出的战斗
玉液酒厂坐落在群山环抱之中，一条长江支流沿厂画了个半圆。山好水好空气好，酿出的酒也是好酒。玉液酒厂周围酒厂众多，其中一两家已经走向全国。
汪非雁两年前被玉液酒厂董事长李儒挖来当营销总监，一来就发现玉液的领导团队全是乡里乡亲的“地方势力”。销售公司人员又几乎都是老板团队的“衍生品”，不是三亲就是六戚，全都死气沉沉。酒厂成立十几年了，销售策略几乎没什么变动，还是“少量铺底，现款现货”那一套。总公司对销售公司自身建设的投入少，市场投入更是放不开手脚，致使市场推广步伐迟缓，好酒难卖。
李儒是选出来的董事长，也是领导团队里唯一有点先进思想的。玉液的问题，他早就看在眼里，急在心里，想方设法把在白酒销售界颇有建树的汪非雁挖来，也是他急于求变的表现。
汪非雁上任第二天，就迫不及待地交了一份人员任免名单给李。李笑着说：“这么快就决定将他们调出，不需要再摸摸情况？”“酒差酒好尝一口就知道了，难道非要一瓶喝完？”汪非雁态度坚决。李儒感叹，这些得罪人的“经”只有外来的和尚才敢念啊。
随后，汪非雁用了相当长一段时间，对市场和竞争对手进行了深入分析，包括自身当前存在的优势、劣势、威胁、机会、问题等。他很快以书面报告的形式上交董事会，在报告里提出了三条要求通过的建议：一，尽快制定市场发展战略规划和布局，即通过营销创新、策略调整和导入实施品牌与市场双向提升战略规划；二，筛选几个饮白酒人口较多的大城市，在那里寻找总代理商。酒厂销售公司的理念由“销售产品”变为“销售一种健康快乐的饮酒方法，销售一种新的生活方式”。工作目标也由原来的“一季度完成多少，二季度完成多少”转为“发展了多少代理商，让多少代理商得到了发展，酒文化是不是给了消费者真正的娱乐健康”。降低代理商准入门槛，给予经济支持，选好人，做好引导帮助；
三，所有产品的器皿和包装重新设计，产品宣传重新策划。
汪非雁的报告和建议，让董事会“战斗”了好几天。反对的理由很充分，这样需要投入大笔资金，万一投进去不能增加收益怎么办。董事会成员尤其对“降低代理商准入门槛，给予经济支持，选好人，做好引导帮助”这些具体措施无法理解接受，因为玉液酒厂和整个白酒销售市场都是同样的传统做法：广告宣传厂方负责，偶尔有点产品铺底，然后就是一手钱一手货。这样既可以减少经济纠纷，又可以加快资金回笼。在大家“战斗”得疲惫不堪难分难解的时候，李儒一拍桌子说道：“过去的做法虽然稳妥，但我们酒厂前进的步伐在哪里？请汪非雁来就是要支持他的工作，这三条都通不过，人家怎么工作？就这么定了，错了我负责。”
这叫“强压”，也叫“通过”。董事会只好草草结束“战斗”。
汪非雁的市场发展战略规划和布局、策略调整和导入实施品牌与市场双向提升战略规划等工作都很快顺利做好。筛选城市，寻找代理商的工作也进展顺利。接下来就对原销售公司进行了整改，新的组织机构.新的规章制度相继建立，整个销售公司一片新气象。然而，从他交出人员任免名单的那一刻，就招来了很多人的不满。
降低成本的新办法
降低成本，增大投入，这是汪非雁让玉液酒厂做大做强的第二步。他要降低的是产品宣传、销售环节成本，增加投入的是产品结构、种类多样化、销售市场的扩展延伸、更新包装设计等方面。
李儒看了项目资金计划表后笑了：“你这个方案需要增加1000万元的投入才能实施，并没有降低成本呀？”汪非雁解释道，单从数据上看,成本的确不是降低而是增加了,但从让整个酒厂走出小镇走向全国，从市场发展战略和品牌提升这个角度来看，如果按正常战略发展规划来预算，没有个七八千万元是不行的，这1000万元的预算是大大降低了成本的。李儒虽然还是不太明白，但他相信汪非雁的才能，决定将此计划提交董事会讨论。
玉液酒厂的股东大都是放下裤腿，穿上皮鞋就走进办公室的。他们对减少广告资金投入、产品结构种类多样化、销售市场的扩展延伸、更新包装设计等方面没多大意见，就是担心投入1000万元后万一没有起色……任凭李儒如何解释说明，大家还是把一颗心挂在酒厂对面峭壁的枯藤上。李儒最后只得把本是乡里乡亲的股东们请到酒店，喊了一声:“拿酒来！”豁出老命，在酒桌上把大家一一撂倒，众人才歪七倒八地勉强同意走一步看一步。
汪非雁缩减了日常广告投入，开始构思一个电视剧剧本，反映玉液酒厂为了研制一
种新酒，将附近几个村的荒坡地利用起来，种上了酿酒的原材料，带动了农民致富，也带动了区域经济发展。他的一个搞影视公司的朋友听完拍案叫绝：这样既宣传提倡了一个企业的社会责任，又将这种新酒的健康特色融在了艺术欣赏中。国家广电总局能批准，影视市场可以接受。
产品要快销多销，必须借助代理商。汪非雁走的第二步，就是大笔一挥，取消区域独家代理费用，代理商的审核权归集在他一人手中。此言一出，代理商春潮般涌向玉液酒厂。玉液的股东们很不以为然，他们心里很清楚，一旦和玉液签订合同，代理商独家代理权费用这一项就捡了8万元，加上汪总监新搞的“发展支持资金”又是几十万元，风险全部在酒厂这方，他们怎么会不蜂拥而来。
与此同时，汪非雁新组织的科研人员已经开发出了30余款分档次、分渠道、分区域运作的系列化新产品，这些产品改变了过去的产品形象，扩大了运作和利润空间，增加了新的卖点，满足了不同层次和口味消费者的需求，极大地提高了玉液酒厂产品在市场上的竞争力。
可就在这时，股东内部却对他怨声四起。
这一天，李儒突然收到一封检举信，打开一看：汪非雁在选择代理商的事情上有私情和经济问题。看完，李儒只是一笑，顺手就将信扔进了碎纸机。
不久，电话响了，李儒拿起一听，一个股东颇为紧张地问道：“汪非雁是不是你在业内千挑万选挖来的？”
李儒回答“是”，对方说我手里有一封关于他的信。李儒说我也收到这样的信，里边的内容都是子虚乌有。
“你还是要注意一点，他毕竟不是咱们本乡本土的人。”整个上午，李儒就接到了七八个关于汪非雁的电话，有的还要求他查一查。本来没把流言蜚语当回事的李儒，这时也感到有些压力。
下班后，李儒用车将汪非雁拉到县里的迎宾酒店，要了个小包房坐下，喝了两口茶，酒菜还没有上来，李儒就忍不住开腔了：“汪总监，你这么快就把销售公司搞得有声有色，辛苦了。”汪非雁笑了笑，说刚刚起步，还有些方案没有启动。
“但是”,李儒话锋一转：“我们酒厂是个乡土味很浓的民营企业，你那些大都市企业的一些新思想要慢慢灌输，不能步子太快。”
“李董，要想走出这片西南大山，走向全国，不能顾左思右。”汪非雁的话不无道理，当初请他来就是为了给玉液酒厂改革。不是所有的事都需要“三思而行”，经济社会里的许多事也不允许“再思而行”。李儒话锋又一转，口气里多了关爱的成分：“你有时还是要注意一下人际关系，我们这种企业，很多人都接受不了你的一些想法。”
汪非雁笑了笑，表示“要我游戏玩得好，又不准我整天看电脑”，这样他会很为难。
酒菜上桌，他们俩碰杯了。
李汪二人都知道，要干事，肯定会得罪人。
喧嚣的董事会
随后事态的发展却并不受李儒控制，股东们纷纷要求召开董事会，并请汪非雁对他的新举措带来的震动进行解释。
股东中一位人称“计算器”的问汪，你降低广告宣传费用是好事，可你把宣传方式全部从广告市场撤出，去拍什么电视剧，真能起到广告的宣传效果吗？我要求还是继续打广告，还要让广告的效果比以前更好。
外号“稳重”的股东则说，你说拍电视剧不仅起到了宣传效果，还要赚钱，你又不是搞电视剧的，你的自信源自哪里？
一位姓张的董事则认为他们提的都是枝节，汪总监的这一切都是为了销售，应该从销售方面提出最本质的问题来阻止他的冒险：“你将销售风险全部放在我们一边，万一出现问题，我们将血本无归。”他特别强调“我们”，意思是你姓汪的没有投钱，用别人的钱来冒险，你的胆子当然大。
汪非雁站起来解释道：原来的广告费用是一年300万元，不喝酒的人一遇到就换频道，喝酒的人也不一定看得到，因此它的受众面不广，给人们的印象也不深刻。我们现在用200万元拍20集电视剧，播放时间长，其艺术形式又使观看的人多，宣传效果远远超过一般的广告片。而且，卖电视剧给电视台，还可以赚一笔钱。
代理商方面，表面看我们失去了“独家代理权费用”这根看似可以拴住他们的“金链子”，实际上我们换来了大量商家争相抢做我们的代理商。商家的竞争又让我们有了高标准选择代理商的可能。高标准的代理商一旦选定，我们就会得到一根更值钱的“金链子”。有了它，你们认为的那种风险就不可能发生了。
大家听了这番话虽无言以对，但总觉得嘴里含着个不能吞吐的苦胆，不知道它会因为什么原因在哪天破掉。
很快，电视剧组来到玉液酒厂，开机了，进行实地拍摄。看着真金白银每天都往剧组里扔，有几个股东的心抓紧了。
汪非雁一下子选定了14个代理商，按酒厂原来的规矩应该有八九十万元的“独家代理权”收入，现在一分没有，汪还要用现金支持几个代理商“滚动发展”，有几个股东失眠了。
难调的大酒缸
两年后，由于李儒鼎力支持汪非雁的一切新措施，令其余股东积怨渐深，再加上他已经连续干了三届总经理，董事会便理所当然让他“解甲归田”了。
从原有反汪派股东中选出来的新董事长王和上任后，马上就组织审计人员进驻销售公司财务部，审计两年的业务往来账目，重
点审核市场投入和效益产出明细。最终，通过审计分析得出结论：两年期间，市场和品牌虽得到很大提升，但由于直接花费的费用超过5000余万元，加上成品酒的成本费用6000万元，回款只有8000余万元，属于利润负向经营状态。原因是开发全国市场投入过大，战略性投入过多。王和立即宣布，玉液酒厂今后的方针是抓紧现金流，提高年利润。
接着，王和就派他信得过的财务人员逐步介入销售公司进行财务管理，开始注重年利润和现金流的提升，并停止支持性费用补贴。随后发出通知，依靠回款额度核拨市场支持或投入费用。该通知一经下发，原本高昂的支持费用，瞬间缩水一半，激起了代理商、市场人员与客户的极大不满和抱怨。人心开始涣散，代理商不断改弦易辙，汪非雁组织的代理商团队力量逐步减弱，精心培育两年之久的市场份额，由于缺乏后续性跟进，最终逐步萎缩。
王和又组织召开董事会议进行讨论，一致顺利通过缩减开支，收缩战线，退出全国市场，回到两年前的保守型市场拓展策略，将精力重点放在大本营市场。很快，驻外省区域分支机构人员，或撤回总部，或离职另谋高就。仿佛一夜间，玉液酒厂就悄然完成了战略转移工作，而且是往回转移。
汪非雁失败了，表面看，是因为他用大量资金精心培育的市场还未转化为企业效益的时候，掌握资本的人等不及了。其实质则是他们之间在经营观念上的南辕北辙，从开始就注定了分道扬镳的结局。
“猫扑老鼠一扑一个准，夜夜有收获，但它永远捕不着大象；狗抢骨头非常迅速，可骨头上面又有多少肉呢。”汪非雁临别时留给来为他送别的李儒这样一句话。他不知道自己这次“移动”又将意味着浮还是沉。不过，无论沉浮，都是一种变化。怕就怕死一样的寂静，他这样想道。
而玉液酒厂的股东们却个个面带笑容，轻松愉快，颇有人人手握昆山美玉，脚踏天宫祥云的感觉。对他们而言，一切又再次步入他们可预见的正轨，而紧握实实在在的现金流，以不变应万变，才是他们这样的地方酒厂生存下去的套路。
狮口求生http://www.caistv.com 2009-03-18 16:29 《商界》3月刊
商界导读：华家超市狮口分店一直是华家连锁体系里的明星店。一方面开业时间长，深受本地人认同
商界导读：华家超市狮口分店一直是华家连锁体系里的明星店。一方面开业时间长，深受本地人认同；另一方面，地处老街旺铺，对面的文化广场便是全镇的中心地带，麦当劳、肯德基等都落棋于此。还有一点，华家公司的总部就在该店三楼。换言之，狮口店就是华家的脸面。
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文/王山
“强龙”相遇“地头蛇”，强弱只是一瞬间，地头蛇自有章法。
去年12月的一天，地处华南的狮口镇阳光和煦，甚至让人有些昏昏欲睡。
在华家连锁宽敞明亮的办公室，年轻的总经理陈林正对着财务报表发呆：11月份亏损6万多元，相比上一年同期将近4万元的盈利简直是天壤之别！虽然面对千好超市咄咄逼人的竞争势头，陈林曾经喊出“亏十万也算赢”的口号，但这毕竟不是长远之计。眼看春节就要到了，这一仗如何去打？陈林心里说不出的憋屈和没底。
事情还得从几个月前说起。华家超市狮口分店一直是华家连锁体系里的明星店。一方面开业时间长，深受本地人认同；另一方面，地处老街旺铺，对面的文化广场便是全镇的中心地带，麦当劳、肯德基等都落棋于此。
还有一点，华家公司的总部就在该店三楼。换言之，狮口店就是华家的脸面。
一切在2008年10月份发生转变。经过改造的文化广场重新开放，广场负一楼和负二楼居然冒出一家大卖场——千好连锁。华家、千好面对面，直线距离不超过30米。
港资背景的千好连锁在港澳地区和珠三角地区影响非常大。更要命的是，新开业的狮口分店总面积12000平方米，还有个偌大的地下停车场，无论是形象还是硬件都远超华家。
开业前的两个月，千好立下豪言：“三个月后让华家关门！”还通过圈内人传出话来，如果华家的店长跳槽过去，至少做个大部门的处长，其他人若跳槽，工资也肯定高过华家。
“华家对撼价，看看谁更低！”
2008年10月，千好店开业。800多种畅销商品特价销售，来就送，买就送，买多更送，无所不用其极的促销政策让千好店一时人山人海。虽然华家对此早有准备，但对手的发招实在太过生猛，第一回合败得彻底。
当晚，陈林召集采购部、营运部连夜开会：即使亏损十万，也要保住销售，与对方决一死战！
华家贴出了火药味十足的红色横幅“华家对撼价，看看谁更低！”营运部调集了专门的促销队伍，还请来当地腰鼓队在门口又敲又打；同时华家还安排人员前往千好超市“炒货”，凡是特价产品买回后再便宜一毛钱推出，造成谁怕谁的局面。这样的对台戏唱了好几天，直到有市民投诉锣鼓喧天太过扰民，华家才有所收敛。
然而，花钱赚吆喝的事情毕竟是不能久干的。陈林几乎每天都
要到狮口店巡视，鼓励店长和员工最多的话便是：“销售第一，只要销售在一切都好说。”一个多月后，狮口店的“客单价”虽然有所下降，但好在总的销售没有下滑，价格战初见成效。但财务报表还是让陈林暗自惊心，如果长期不盈利，股东们是不会容忍狮口店再开下去的。
事实上，对手的店陈林也经常去，他似乎找不到顾客不在那里购物的理由。单比800平方米与12000平方米的营业面积，华家和千好就不是一个重量级的。既然价格战并非长远之策，那华家的优势在哪呢？
华家狮口店的苏店长告诉陈林：“对手千好超市，我基本每天都去，他们在生鲜家杂产品的铺货上确实比我们强。但我们的门店小，收银台就靠门口，顾客买生鲜前后也就几分钟。而在千好即便是买一根葱，也要先下到负二楼，再上到负一楼买单，最后回到地面，够闹心的。”
营运督导还了解到，千好的地下停车场似乎是按香港人的要求做的，停车位间距窄，开业一个多月已经发生好几拨擦碰事故；还有就是千好看起来面积不小，但生鲜、服装、家具等占了大量面积，传统的杂货类，即门店的主力产品,两家店其实差不多。
此外，采购部经理称，“顾客反映我们的进口商品比千好店多，而且价格便宜，我们已经和供应商谈妥，准备扩大陈列！”
春节这一战
时间过得很快，到今年1月初的时候，过年的气氛已经很浓了。春节销售对任何一家零售企业都是重中之重。华家和千好的春节大戏都在紧锣密鼓地进行着。
竞争使人进步啊，才三个月的时间，一向保守的华家苏店长成为了励精图治的典型：及早进行市场分析，收集和挖掘往年的销售数据，展开市场调研并认真分析结果，控制品牌数量，集中营销资源；制定合理价格避免直接竞争，获取合理利润；减少库存，制定详细的业绩考核指标和相关奖惩办法强化执行力。
苏店长的节日营销落实在细节上，主要如下：
停车
狮口镇是全国闻名的富镇，不少顾客都是开车购物。针对千好的停车场软肋，苏店长专门去了交通部门，在文化广场的空白地带申请了3个月的临时停车，然后自费画了停车位。春节期间，华家专门安排了两名保安与两名客服负责接待，帮顾客抬货上车，老顾客们都称赞华家想得周到。
大客户
春节销售一直是华家狮口店的黄金机会。由于老顾客多，经常有大单购物，单位采购油米糖果的络绎不绝。过去的几周，苏店长拿出往年的大客户名单逐个拜访。拜访的结果令人乐观，绝大多数大客户表示力挺华家：我们信得过你们，只要价格不要比千好贵就行。
价格
几乎每
天一逛，苏店长成了千好店的常客。到了后来，与千好店的店长在卖场相遇，大家也会客气两句。虽然两家的价格战一直未停过，但也相对理性，一旦出现负毛利，总有一方会停下来。春节期间广东人必备的“嘉顿利是糖”双方价格都是19.8元，刚好比成本价多0.3元；丹麦蓝罐曲奇也都是88元，也算略有利润“看来大家毕竟都是商人，赚钱才是根本，斗气是没有用的”。
年货
通过门店盘点，华家按照采购部的指示将滞销或慢销的商品转到其他分店；将曾经的保健品专柜后移，代之以“进口食品专柜”。苏店长打出“所有进口食品价格最低，否则三倍补偿差价”的口号，卖场氛围活跃。
华家连锁凭借地头蛇的优势长期深耕狮口镇，确实拥有很多千好连锁没有的资源。比如公司联系镇上“一品香”饼屋，独家专卖其“老婆饼”、“炸尖堆”等狮口人春节必备的年货，这一点对手由于进货渠道问题做不到。既然对手做不到，苏店长就将这些商品放在门店醒目位置免费派送，先到先得。
收银惊喜
苏店长一直是个能“省”的人，在千好开业前，哪怕日均营业额已达5万元的时候他还坚持用两台收银机六个收银员。对于公司提倡的“顾客排队超过4名必须增开一台收银机”，他一直抱有抵触情绪，认为是在浪费资源。千好的到来给了他震撼：50台收银机一字排开，给人的感觉是不管生意行不行，首先做好了收钱的准备。春节前一个月，苏店长果断增加了三台收银机三名收银员。
苏店长还发现，在原来销售冷清的晚上11点后，客人反而慢慢多了起来。究其原因，文化广场开放后年轻人增多，各类饮料零食走量很好。更重要的是，千好的打烊时间在晚上11点，他们的员工下班后都爱到华家买点水或香烟。大有大的好处，小有小的轻灵，华家开始酝酿24小时营业，“对手做不到的，正是自己的突破口。”
战果
由于众所周知的原因，今年的零售业颇不景气。再加上有对手面对面竞争，华家的销售额本该一落千丈。但从目前的财务报表看，销售额却与上一年持平。对于这家曾经喊出“亏十万也算赢”的连锁卖场，这已是相当骄人的战绩了。
背景：
狮口镇：狮口镇是珠江三角洲经济相当发达的一个镇区，位列全国百强镇。
华家超市：狮口当地的连锁超市，有18家门店。华家狮口店已有十年的历史，被称为狮口人自己的超市。
千好连锁：千好连锁是港资企业，在香港的零售市场份额很高，在珠江三角洲也有几十间大卖场。