管理创新
源、财务资源管理于一体的集团资源管理平台，在防控管理漏洞、降低经营风险、业务监督等方面发挥了重要作用，通过ERP 统一的核心业务流程，使总部的管理意志和管理模式得到固化和体现。目前长虹围绕ERP 系统建立了38个系统，随着信息系统建设和持续优化，公司的管理效率得到了大幅提升，同时培养了大批信息化技术人才。长虹全面的信息化建设为管理创新提供了流程工具的强力支撑，有效促进了新的管理理念、方法、工具的创新与应用。
2．统筹建立创新激励机制
在管理创新方面，创新激励分两类。年度日常的管理创新项目，
按照集团总部层面、产业集团层面和子公司层面不同的项目等级和激励标准实施；重大的管理创新项目的激励，包括公司在供应链方面的渠道建设活动、围绕彩电和冰箱市场占有率提升的战役活动、推进战略性新兴产业发展的重大工程项目等。在技术创新方面，长虹以集成产品开发衡量体系为基础，系统设置技术创新的绩效指标体系，强化KPI 考核。对以利润为目标的项目实施利润分享，对短期不能以量化经济指标衡量的前瞻性技术研发、标准研究、平台技术研发等项目实施目标奖；对取得重大创新突破的项目实施科技进步奖。3．建设全员创新的文化
长虹充分利用OA 平台、电视台、长虹杂志、宣传板报等，对公司新的管控模式、年度创新优秀成果进行宣传展示，同时对重大创新项目、创新活动进行全过程跟进和推进。在以创新项目、重大创新活动为载体开展创新工作的同时，长虹充分调动基层广大员工的聪明才智和潜能，积极推进日常的合理化建议、QC活动等全员改善工作，在公司营造了良好的、自发的、全员参与的创新氛围和创新文化。■
（四川长虹电子集团有限公司《大型家电企业全方位创新体系的构建与实施》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）
公司通过自主开发，联合开发和外包开发这三种开发模式，进行整个汽车电子
领域的能力开拓。通过积极协作，拉动多方资源，共同攻克技术难关，优势互补，同时确保各方的利益诉求，达成共赢。
泛亚汽车的自主研发体系
文/泛亚汽车技术中心有限公司
关键词：泛亚汽车 自主研发 工具链 组织管理流程
泛亚汽车技术中心有限公司（泛亚汽车）由上海汽车股份有限公司与通用汽车中国公司各出资50%组建，是中国首家合资设立的专业汽车技术与设计中心，为客户提供世界级的汽车研发及工程服务。泛亚汽车在全面建设汽车电子研发能力的同时，致力于构建适用于整车研发企业的“汽车电子自主研发体系”，以体系化的业务模式推进各项技术研发和产业化工作的开展。
一、构建全面的业务链
原有汽车电子研发主要集中在对现有零件的国产化上，通常做法是对零件电路进行分析后提出零部件优化方案，并且进行国产化；这种业务模式基本上仍然停留在模仿阶段，不具备新车型的整体研发、升级换代的设计能力，也不具备成本和质量根本性设计优化的能力。
要解决以上问题, 必须从源头自主设计抓起，实现全业务链的开发能力。主机厂首要的核心之一是电子电气架构。架构要将整车所
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作过程：首先架构团队根据市场需求和技术可行性设计整车需求，进而定义
有相关电子电气的零件纳入解决方案的范畴，需要寻求面的开拓，同时，需要在关键点上深入技术诀窍（knowhow）的掌控，才能真正实现汽车电子能力的掌控。所以，同步开展关键零件的自主开发，是由面至点的突破。将零部件研发成果落实，需要设计发布过程，掌控与供应商合作，制作样件、耐久验证并生产。最后，为确保整体开发在整车的顺利应用，进行电子造车，从整体上确认整车多个零部件的系统匹配情况和开发质量，确保了整个团队的交付物质量。大致流程见图1。
满足需求的整车系统架构和系统接口。然后模块开发团队依据系统设计要求，定义详细的软硬件实现方案，并执行软硬件开发及对应开发验证。模块软硬件开发完成后，开发验证团队将其集成到整车电子系统中，进行仿真的整车系统验证或实车验证。在整个开发过程中设计发布团队负责协调各方资源，落实相关电子供应商选择，跟踪样件制作和验证，并负责最终模块的对外发布和支持电子造车及整车造车的相关活动。
2．拉动多方资源，优势互补,协作开发
要具备独立开发的能力，实施自主开发是必由之路；然而，考虑到人力资源等方面的限制，泛亚无法应对并实现所有零部件的自主开发。对于非核心零部件，公司运用传统业务方式，采取定点并外包一级供应商的开发策略，而对于整车有关键影响的零部件，采取独立自主开发策略，或与部分关键战略合
作供应商进行联合开发的策略，掌握关键技术诀窍。
同时，考虑到业务伙伴-本土供应商也需要发展深入研发能力，拓展商业机会到原本只有跨国供应商才能供货的领域，所以采取与这些供应商进行联合开发的策略，在达成能力目标的同时，可发挥整车厂良好的社会影响力。
整体上，公司通过自主开发、联合开发和外包开发三种模式，进行整个汽车电子领域的能力开拓，见图3。通过积极协作，拉动多方资源，广泛同零部件供应商开发合作，同高校展开产学研合作，共同攻克技术难关，优势互补，同时确保各方利益诉求，达成共赢。
三、构建前期开发模式，并通过创新基金支持持续开拓
1．通过超前开发和前期开发，将电子新技术引入整车
传统汽车电子的开发工作，通常在整车开发项目立项后才展开，通常整车项目为了尽早占领市场先机，整个时间周期又非常有限, 导致开发团队没有充足的时间实施新技术的研究和创新运用的准备, 只
二、专业化团队发展，拉动多方资源协作开发
1．专业化团队发展
在业务链组织的思路基础上，整个开发团队按照开发分工进行相应组建，成立架构开发团队、模块开发团队、零部件设计发布团队和开发验证团队，分别对应以上的开发工作。便于专业化发展的同时，方便流程的开展和实施；对于开发过程中的每个步骤定义明确的分工职责，并且建立了各个步骤之间的交付物要求和标准，使整个开发团队基于交付物进行开发协作。同时，确保了各功能块能够在相应领域进行深入的业务钻研和开拓。
在具体项目开发中，各团队紧密协作，共同完成产品开发。如图2所示，展现了各专业团队间的协
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体系化的流程包含组织管理和业务管理两个部分，团队业务的高效有序运营是组织管理流程和业务管理流程相互交叉，共同作用的结果，以下就具体从组织管理流程和项目管理流程两个纬度阐述该规范化体系。
一是基于矩阵式架构的组织管理流程。如图4所示，在纵向上，构建以专业分工为基础，贯穿整个业务链的专业团队，包括系统组、软件和模型组、硬件开发组、开发
能按部就班, 尽量保守地运用现成的技术做当下的项目, 项目过程中难有创新突破。
为应对上述汽车电子开发模式存在的问题, 通过不断探索和实践, 泛亚汽车创造性地提出了超前开发、前期工程开发和工程运用开发相结合的开发模式，并在多个开发项目中得到运用。
首先将开发分为三个阶段：超前开发是为了确认技术可行性，前期开发是为了将可行的技术转化为具体的平台化技术方案，工程应用就是在将平台化技术方案进行适应性配置及调整，应用于目标整车。在开发执行方面，前期开发主要由架构团队和关键零件自主开发团队执行，又统称为前期开发团队；后期由项目执行团队应对：具体由设计发布团队与开发验证团队分工协作实现。
2．以鼓励创新为目的的投资基金
这些新技术的前期开发，在公司内进行内部立项，为了解决资金问题并鼓励创新，构建了以鼓励创新为目的的投资基金，以风险投资的管理理念资助前期开发项目的研发和落地，以积极鼓励开拓创新。
近三年公司投入千万元，实施了多个项目的前期开发，其中大部分成果正在实施前期工程开发，部分成果已经转化至工程应用阶段，为进一步的整车电子开发铺垫了良好的方案基础。
内部项目开发不仅缩短了开发时间，降低了开发风险，还将多项新技术引入整车，如整车电源管理系统等，实现了新功能的开拓，同时积极践行了环保策略。
测试组。系统组定义模块详细的系统级需求，软硬件开发组则进行详细的软硬件系统开发，独立的开发测试组对开发模块进行深入验证，确保了测试的可靠性和客观性。专业团队的组长负责团队资源的分配和团队技术能力成长。同时在横向上，为保障业务的高效运转，对于具体模块项目设立专门的项目经理，组织协调纵向各方资源，确保项目的顺利运行。那么在上述过程中如何确保业务开展的过程质量呢？为此公司设立了独立的流程质量监控人员，审查组织运转过程是否符合规范，保证项目的有序运行。
二是适用的项目管理流程体系。如果把项目比成是从起点到终点的一次远行，那么组织管理就是确保行者有足够的体力和技巧去完成这次远行，而项目流程则定义了这一远行的具体路线图。缺少路线图的指导，则行者在远行的过程中难免绕弯路甚至迷路。
为保证项目的顺利运行，团队通过不断探索实践创建了一整套适用于汽车电子自主研发的项目流程体系。在项目立项之后，项目经理首先制定项目的集成计划，集成计
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四、 创建开发管理流程及工具链，确保开发的专业化和有序化
1．适用自主研发的管理流程体系
汽车电子的开发过程中，涉及架构设计、模块开发、发布及验证等众多工作，业务链比较长，细分工作项非常多，没有一个有效的开发管理流程将可能导致项目延期、开发质量低，甚至项目失败等风险。
因此在具体开发过程的组织中，公司一方面以业务链为基础，构建围绕交付物的开发团队协作模式；另一方面规范化整个开发团队的运营过程, 形成相关标准、过程、模板、指导手册以及检查表等系列规范性流程体系文件。
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划定义了项目目标，项目影响因素，并定义了项目团队成员和担当的角色，为项目设定一个整体方向的指引，然后项目经理需要定义项目几个关键节点，既项目的里程碑计划。但是对于项目的具体运行来说，里程碑计划还过于简略，难于确定项目在某个具体时点是否正常运行，也无法提前预知可能的风险，因此要求每个项目成员在里程碑计划框架内制订个人详细的项目计划。
对于具体每一个过程，公司也定义了对应的规范、模板、标准和检查表。如项目集成计划模板、配置管理模板、质量管理计划、评审检查表、产品发布流程等等。这一系列的规范文档组成了较为完善的流程体系，保证了项目的有序运行。2．创建支持开发管理流程的工具链
为使流程高效运行, 团队还构建了一整套以支持开发流程为目标的开发工具链。其中包括技术实现的工具链路和管理工具链路，技术工具将整个开发的业务流程有效
组织起来，帮助业务过程的技术实现并有效提升开发效率。在管理工具链纬度，不仅使用SVN 等版本管理服务器软件实现开发资料的管理，以及团队协作管理和授权管理，还使用了问题跟踪管理软件进行Bug 及开发问题状态跟踪，同时提供整体状态信息，可以让管理者一目了然。除了团队协同的作用之外，现有工具链还支持生成开发状态报表，可以方便管理层跟踪和了解开发状态。
详细定义开发目标, 涵盖的功能, 以及需要达到的质量和性能指标等关键因素。设计输入是否完整详细将直接影响到后续的设计方案和开发执行的质量，因此在设计输入阶段要求将详细的需求作为明确的设计准入条件。
严格方案确认：结合明确的设计输入，创建几种不同的设计方案，并进行方案细化和比对，要求参考之前积累的经验和知识库，对方案进行考量；同时，邀请专家、 上下游客户和产品开发团队成员，从目标子系统的各个方面，如标准化、伸缩性、可扩展性、稳健性、成本和质量等多维度进行分析评审，以确保决策的全面性。
掌控零件开发的过程质量: 在具体开发过程中，进行分步骤的设计评审，组织进行单元测试，模型仿真，手动测试，自动化集成测试，耐久可行性验证和电磁兼容测试等多个细化测试，确保每一步骤的开发过程质量。另外在实施过程
五、构建开发质量的保障体系
电子电气系统的开发过程从总体上讲可以分为前期的设计输入，方案设计阶段，开发实施阶段，以及开发验证等多项环节。其中，贯穿于整个过程的质量评审和验证等控制手段是确保设计开发质量的关键要素。下面，以一个全新的子系统开发为例, 说明开发质量的过程保障措施：
明确需求：在项目开发的前期
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中所遵循的规范化开发流程也相应地保证了开发的高质量。
电子造车:开拓性创建电子造车流程，具备国内领先、国际先进的业务水平，对整车软件状态进行跟踪管理，在整车造车前，使用Bench 整车仿真台架进行功能验证，使用A-Frame 进行仿真实车造车过程的仿真验证，并进行问题跟踪，以支持软件、硬件和匹配等多方面问题的早期发现和解决，保证后期整车造车阶段的高质量实现。
通过以上多纬度工作的实施，达成了开发质量显著提升的目标。以前，开发阶段的第一部工程样车往往需要全体人员三至四天的忙碌才能实现点火，而且伴有多个功能错误；改进后，GL8陆尊等车型工程样车造车阶段，车辆点火一次成功，无新发现的电子问题。
满足以下四个关键词的要求：
标准化：在没有统一电子电气架构时，每个模块的功能和接口都不相同，复用是无从谈起的。所以，标准化首先从统一整车的电子电气系统架构做起，定义每个子系统的标准化功能实现方式，以及接口方式。这样，相关的子系统零件就能够实现在不同车型进行应用。
伸缩性：在不同的车型上，需要的功能往往有所差异，如同样是音响娱乐系统，在高配车型上带有导航，音响功放，蓝牙等诸多功能，在低配车型上，可能只是CD 收音机。在架构和零部件开发过程中，充分考虑这种系统功能伸缩的需求，提供兼容性的技术措施。
个性化：不同品牌和不同车型在使用同一个电子模块的情况下，可能需要不同的功能，或者不同的人机界面，所以在开发过程中，在设计复用的基础上，考虑个性化的技术措施。如同一个导航零件，需要不同的人机界面支持不同车型，
稍作软件方面的配置修改，即可支持不同车型。
可扩展性：设计必须为将来可能的功能升级留有余地，进行相关设计考虑。如现有车型需要增加胎压监测功能，策略是现有的总线通信和模块硬件必须支持这种潜在扩展，在具体升级时只需要增加胎压监测传感器，并升级两个相关模块的软件即可，而不需要变更原车型的硬件，实现了快速简便升级。
当前所开发的CLEA 电子电气架构、BCM和导航等零件，均采用了平台化的策略，在进行个性化配置或者极小修改的情况下，即可支持系列车型的开发应用。完全摆脱了前几年每个车型的电子零件都由供应商单独开发，重复投入，而且问题重复发生的被动局面。■
（泛亚汽车技术中心有限公司《汽车电子自主研发体系的创建与实践》荣获第十九届中国机械行业企业管理现代化创新成果一等奖）栏目主编 王黎
六、实施平台化的开发和应用策略
汽车电子在电子技术日益发达的今天，为客户提供了丰富的舒适性和娱乐性等方面的功能；为了细分市场，不同档次的车型往往带有不同的电子功能。而为所有车型都单独开发的汽车电子模块，将带来巨大的人力和物力的投入。所以，泛亚汽车电子在开发过程中，始终秉承着平台化的策略，以实现更大的设计复用。平台化策略在实现设计复用，降低开发投入和物料成本的同时，提升了产品质量。
为了实现平台化策略，泛亚汽车电子在开发过程中，首先站在整车厂的全局高度，综合考虑，协调各个零部件满足统一的标准和策略，以支持整体的平台化实现。具体实现时，始终强调开发的产品需
・点滴・
没有吃完的牛排
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六人都点了牛排。吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张：“是不是牛排有什么问题？”松下说：“我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。如果你是那位主厨，听到松下先生如此解释，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如是说，更加佩服松下的人格并愿意与他做生意了。对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更好的效果。（蔡峰）
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源、财务资源管理于一体的集团资源管理平台，在防控管理漏洞、降低经营风险、业务监督等方面发挥了重要作用，通过ERP 统一的核心业务流程，使总部的管理意志和管理模式得到固化和体现。目前长虹围绕ERP 系统建立了38个系统，随着信息系统建设和持续优化，公司的管理效率得到了大幅提升，同时培养了大批信息化技术人才。长虹全面的信息化建设为管理创新提供了流程工具的强力支撑，有效促进了新的管理理念、方法、工具的创新与应用。
2．统筹建立创新激励机制
在管理创新方面，创新激励分两类。年度日常的管理创新项目，
按照集团总部层面、产业集团层面和子公司层面不同的项目等级和激励标准实施；重大的管理创新项目的激励，包括公司在供应链方面的渠道建设活动、围绕彩电和冰箱市场占有率提升的战役活动、推进战略性新兴产业发展的重大工程项目等。在技术创新方面，长虹以集成产品开发衡量体系为基础，系统设置技术创新的绩效指标体系，强化KPI 考核。对以利润为目标的项目实施利润分享，对短期不能以量化经济指标衡量的前瞻性技术研发、标准研究、平台技术研发等项目实施目标奖；对取得重大创新突破的项目实施科技进步奖。3．建设全员创新的文化
长虹充分利用OA 平台、电视台、长虹杂志、宣传板报等，对公司新的管控模式、年度创新优秀成果进行宣传展示，同时对重大创新项目、创新活动进行全过程跟进和推进。在以创新项目、重大创新活动为载体开展创新工作的同时，长虹充分调动基层广大员工的聪明才智和潜能，积极推进日常的合理化建议、QC活动等全员改善工作，在公司营造了良好的、自发的、全员参与的创新氛围和创新文化。■
（四川长虹电子集团有限公司《大型家电企业全方位创新体系的构建与实施》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）
公司通过自主开发，联合开发和外包开发这三种开发模式，进行整个汽车电子
领域的能力开拓。通过积极协作，拉动多方资源，共同攻克技术难关，优势互补，同时确保各方的利益诉求，达成共赢。
泛亚汽车的自主研发体系
文/泛亚汽车技术中心有限公司
关键词：泛亚汽车 自主研发 工具链 组织管理流程
泛亚汽车技术中心有限公司（泛亚汽车）由上海汽车股份有限公司与通用汽车中国公司各出资50%组建，是中国首家合资设立的专业汽车技术与设计中心，为客户提供世界级的汽车研发及工程服务。泛亚汽车在全面建设汽车电子研发能力的同时，致力于构建适用于整车研发企业的“汽车电子自主研发体系”，以体系化的业务模式推进各项技术研发和产业化工作的开展。
一、构建全面的业务链
原有汽车电子研发主要集中在对现有零件的国产化上，通常做法是对零件电路进行分析后提出零部件优化方案，并且进行国产化；这种业务模式基本上仍然停留在模仿阶段，不具备新车型的整体研发、升级换代的设计能力，也不具备成本和质量根本性设计优化的能力。
要解决以上问题, 必须从源头自主设计抓起，实现全业务链的开发能力。主机厂首要的核心之一是电子电气架构。架构要将整车所
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作过程：首先架构团队根据市场需求和技术可行性设计整车需求，进而定义
有相关电子电气的零件纳入解决方案的范畴，需要寻求面的开拓，同时，需要在关键点上深入技术诀窍（knowhow）的掌控，才能真正实现汽车电子能力的掌控。所以，同步开展关键零件的自主开发，是由面至点的突破。将零部件研发成果落实，需要设计发布过程，掌控与供应商合作，制作样件、耐久验证并生产。最后，为确保整体开发在整车的顺利应用，进行电子造车，从整体上确认整车多个零部件的系统匹配情况和开发质量，确保了整个团队的交付物质量。大致流程见图1。
满足需求的整车系统架构和系统接口。然后模块开发团队依据系统设计要求，定义详细的软硬件实现方案，并执行软硬件开发及对应开发验证。模块软硬件开发完成后，开发验证团队将其集成到整车电子系统中，进行仿真的整车系统验证或实车验证。在整个开发过程中设计发布团队负责协调各方资源，落实相关电子供应商选择，跟踪样件制作和验证，并负责最终模块的对外发布和支持电子造车及整车造车的相关活动。
2．拉动多方资源，优势互补,协作开发
要具备独立开发的能力，实施自主开发是必由之路；然而，考虑到人力资源等方面的限制，泛亚无法应对并实现所有零部件的自主开发。对于非核心零部件，公司运用传统业务方式，采取定点并外包一级供应商的开发策略，而对于整车有关键影响的零部件，采取独立自主开发策略，或与部分关键战略合
作供应商进行联合开发的策略，掌握关键技术诀窍。
同时，考虑到业务伙伴-本土供应商也需要发展深入研发能力，拓展商业机会到原本只有跨国供应商才能供货的领域，所以采取与这些供应商进行联合开发的策略，在达成能力目标的同时，可发挥整车厂良好的社会影响力。
整体上，公司通过自主开发、联合开发和外包开发三种模式，进行整个汽车电子领域的能力开拓，见图3。通过积极协作，拉动多方资源，广泛同零部件供应商开发合作，同高校展开产学研合作，共同攻克技术难关，优势互补，同时确保各方利益诉求，达成共赢。
三、构建前期开发模式，并通过创新基金支持持续开拓
1．通过超前开发和前期开发，将电子新技术引入整车
传统汽车电子的开发工作，通常在整车开发项目立项后才展开，通常整车项目为了尽早占领市场先机，整个时间周期又非常有限, 导致开发团队没有充足的时间实施新技术的研究和创新运用的准备, 只
二、专业化团队发展，拉动多方资源协作开发
1．专业化团队发展
在业务链组织的思路基础上，整个开发团队按照开发分工进行相应组建，成立架构开发团队、模块开发团队、零部件设计发布团队和开发验证团队，分别对应以上的开发工作。便于专业化发展的同时，方便流程的开展和实施；对于开发过程中的每个步骤定义明确的分工职责，并且建立了各个步骤之间的交付物要求和标准，使整个开发团队基于交付物进行开发协作。同时，确保了各功能块能够在相应领域进行深入的业务钻研和开拓。
在具体项目开发中，各团队紧密协作，共同完成产品开发。如图2所示，展现了各专业团队间的协
2015年第一期
管理创新
体系化的流程包含组织管理和业务管理两个部分，团队业务的高效有序运营是组织管理流程和业务管理流程相互交叉，共同作用的结果，以下就具体从组织管理流程和项目管理流程两个纬度阐述该规范化体系。
一是基于矩阵式架构的组织管理流程。如图4所示，在纵向上，构建以专业分工为基础，贯穿整个业务链的专业团队，包括系统组、软件和模型组、硬件开发组、开发
能按部就班, 尽量保守地运用现成的技术做当下的项目, 项目过程中难有创新突破。
为应对上述汽车电子开发模式存在的问题, 通过不断探索和实践, 泛亚汽车创造性地提出了超前开发、前期工程开发和工程运用开发相结合的开发模式，并在多个开发项目中得到运用。
首先将开发分为三个阶段：超前开发是为了确认技术可行性，前期开发是为了将可行的技术转化为具体的平台化技术方案，工程应用就是在将平台化技术方案进行适应性配置及调整，应用于目标整车。在开发执行方面，前期开发主要由架构团队和关键零件自主开发团队执行，又统称为前期开发团队；后期由项目执行团队应对：具体由设计发布团队与开发验证团队分工协作实现。
2．以鼓励创新为目的的投资基金
这些新技术的前期开发，在公司内进行内部立项，为了解决资金问题并鼓励创新，构建了以鼓励创新为目的的投资基金，以风险投资的管理理念资助前期开发项目的研发和落地，以积极鼓励开拓创新。
近三年公司投入千万元，实施了多个项目的前期开发，其中大部分成果正在实施前期工程开发，部分成果已经转化至工程应用阶段，为进一步的整车电子开发铺垫了良好的方案基础。
内部项目开发不仅缩短了开发时间，降低了开发风险，还将多项新技术引入整车，如整车电源管理系统等，实现了新功能的开拓，同时积极践行了环保策略。
测试组。系统组定义模块详细的系统级需求，软硬件开发组则进行详细的软硬件系统开发，独立的开发测试组对开发模块进行深入验证，确保了测试的可靠性和客观性。专业团队的组长负责团队资源的分配和团队技术能力成长。同时在横向上，为保障业务的高效运转，对于具体模块项目设立专门的项目经理，组织协调纵向各方资源，确保项目的顺利运行。那么在上述过程中如何确保业务开展的过程质量呢？为此公司设立了独立的流程质量监控人员，审查组织运转过程是否符合规范，保证项目的有序运行。
二是适用的项目管理流程体系。如果把项目比成是从起点到终点的一次远行，那么组织管理就是确保行者有足够的体力和技巧去完成这次远行，而项目流程则定义了这一远行的具体路线图。缺少路线图的指导，则行者在远行的过程中难免绕弯路甚至迷路。
为保证项目的顺利运行，团队通过不断探索实践创建了一整套适用于汽车电子自主研发的项目流程体系。在项目立项之后，项目经理首先制定项目的集成计划，集成计
2015年第一期
四、 创建开发管理流程及工具链，确保开发的专业化和有序化
1．适用自主研发的管理流程体系
汽车电子的开发过程中，涉及架构设计、模块开发、发布及验证等众多工作，业务链比较长，细分工作项非常多，没有一个有效的开发管理流程将可能导致项目延期、开发质量低，甚至项目失败等风险。
因此在具体开发过程的组织中，公司一方面以业务链为基础，构建围绕交付物的开发团队协作模式；另一方面规范化整个开发团队的运营过程, 形成相关标准、过程、模板、指导手册以及检查表等系列规范性流程体系文件。
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管理创新
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anagement Innovation
划定义了项目目标，项目影响因素，并定义了项目团队成员和担当的角色，为项目设定一个整体方向的指引，然后项目经理需要定义项目几个关键节点，既项目的里程碑计划。但是对于项目的具体运行来说，里程碑计划还过于简略，难于确定项目在某个具体时点是否正常运行，也无法提前预知可能的风险，因此要求每个项目成员在里程碑计划框架内制订个人详细的项目计划。
对于具体每一个过程，公司也定义了对应的规范、模板、标准和检查表。如项目集成计划模板、配置管理模板、质量管理计划、评审检查表、产品发布流程等等。这一系列的规范文档组成了较为完善的流程体系，保证了项目的有序运行。2．创建支持开发管理流程的工具链
为使流程高效运行, 团队还构建了一整套以支持开发流程为目标的开发工具链。其中包括技术实现的工具链路和管理工具链路，技术工具将整个开发的业务流程有效
组织起来，帮助业务过程的技术实现并有效提升开发效率。在管理工具链纬度，不仅使用SVN 等版本管理服务器软件实现开发资料的管理，以及团队协作管理和授权管理，还使用了问题跟踪管理软件进行Bug 及开发问题状态跟踪，同时提供整体状态信息，可以让管理者一目了然。除了团队协同的作用之外，现有工具链还支持生成开发状态报表，可以方便管理层跟踪和了解开发状态。
详细定义开发目标, 涵盖的功能, 以及需要达到的质量和性能指标等关键因素。设计输入是否完整详细将直接影响到后续的设计方案和开发执行的质量，因此在设计输入阶段要求将详细的需求作为明确的设计准入条件。
严格方案确认：结合明确的设计输入，创建几种不同的设计方案，并进行方案细化和比对，要求参考之前积累的经验和知识库，对方案进行考量；同时，邀请专家、 上下游客户和产品开发团队成员，从目标子系统的各个方面，如标准化、伸缩性、可扩展性、稳健性、成本和质量等多维度进行分析评审，以确保决策的全面性。
掌控零件开发的过程质量: 在具体开发过程中，进行分步骤的设计评审，组织进行单元测试，模型仿真，手动测试，自动化集成测试，耐久可行性验证和电磁兼容测试等多个细化测试，确保每一步骤的开发过程质量。另外在实施过程
五、构建开发质量的保障体系
电子电气系统的开发过程从总体上讲可以分为前期的设计输入，方案设计阶段，开发实施阶段，以及开发验证等多项环节。其中，贯穿于整个过程的质量评审和验证等控制手段是确保设计开发质量的关键要素。下面，以一个全新的子系统开发为例, 说明开发质量的过程保障措施：
明确需求：在项目开发的前期
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中所遵循的规范化开发流程也相应地保证了开发的高质量。
电子造车:开拓性创建电子造车流程，具备国内领先、国际先进的业务水平，对整车软件状态进行跟踪管理，在整车造车前，使用Bench 整车仿真台架进行功能验证，使用A-Frame 进行仿真实车造车过程的仿真验证，并进行问题跟踪，以支持软件、硬件和匹配等多方面问题的早期发现和解决，保证后期整车造车阶段的高质量实现。
通过以上多纬度工作的实施，达成了开发质量显著提升的目标。以前，开发阶段的第一部工程样车往往需要全体人员三至四天的忙碌才能实现点火，而且伴有多个功能错误；改进后，GL8陆尊等车型工程样车造车阶段，车辆点火一次成功，无新发现的电子问题。
满足以下四个关键词的要求：
标准化：在没有统一电子电气架构时，每个模块的功能和接口都不相同，复用是无从谈起的。所以，标准化首先从统一整车的电子电气系统架构做起，定义每个子系统的标准化功能实现方式，以及接口方式。这样，相关的子系统零件就能够实现在不同车型进行应用。
伸缩性：在不同的车型上，需要的功能往往有所差异，如同样是音响娱乐系统，在高配车型上带有导航，音响功放，蓝牙等诸多功能，在低配车型上，可能只是CD 收音机。在架构和零部件开发过程中，充分考虑这种系统功能伸缩的需求，提供兼容性的技术措施。
个性化：不同品牌和不同车型在使用同一个电子模块的情况下，可能需要不同的功能，或者不同的人机界面，所以在开发过程中，在设计复用的基础上，考虑个性化的技术措施。如同一个导航零件，需要不同的人机界面支持不同车型，
稍作软件方面的配置修改，即可支持不同车型。
可扩展性：设计必须为将来可能的功能升级留有余地，进行相关设计考虑。如现有车型需要增加胎压监测功能，策略是现有的总线通信和模块硬件必须支持这种潜在扩展，在具体升级时只需要增加胎压监测传感器，并升级两个相关模块的软件即可，而不需要变更原车型的硬件，实现了快速简便升级。
当前所开发的CLEA 电子电气架构、BCM和导航等零件，均采用了平台化的策略，在进行个性化配置或者极小修改的情况下，即可支持系列车型的开发应用。完全摆脱了前几年每个车型的电子零件都由供应商单独开发，重复投入，而且问题重复发生的被动局面。■
（泛亚汽车技术中心有限公司《汽车电子自主研发体系的创建与实践》荣获第十九届中国机械行业企业管理现代化创新成果一等奖）栏目主编 王黎
六、实施平台化的开发和应用策略
汽车电子在电子技术日益发达的今天，为客户提供了丰富的舒适性和娱乐性等方面的功能；为了细分市场，不同档次的车型往往带有不同的电子功能。而为所有车型都单独开发的汽车电子模块，将带来巨大的人力和物力的投入。所以，泛亚汽车电子在开发过程中，始终秉承着平台化的策略，以实现更大的设计复用。平台化策略在实现设计复用，降低开发投入和物料成本的同时，提升了产品质量。
为了实现平台化策略，泛亚汽车电子在开发过程中，首先站在整车厂的全局高度，综合考虑，协调各个零部件满足统一的标准和策略，以支持整体的平台化实现。具体实现时，始终强调开发的产品需
・点滴・
没有吃完的牛排
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六人都点了牛排。吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张：“是不是牛排有什么问题？”松下说：“我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。如果你是那位主厨，听到松下先生如此解释，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如是说，更加佩服松下的人格并愿意与他做生意了。对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更好的效果。（蔡峰）
2015年第一期
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