．张经理的沟通经验
某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段 ;，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不拜之地。几年来，他在调查员工积极性，发扬其创新能力方面进行了改革。
首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。他从大量的员工来信中收集到许多对决策和有用的信息。如该公司 在对生产线进行技术改革时，一名员工通过信箱，毛遂自荐要求担任改造工程现场指挥，张经理及其他管理者在经过调查后，认为该员工技术过硬，善于搞革新，便决定任用，结果，提前圆满的结束任务。自从设立经理信箱以来，先后收到员工来信500多封，这反映出员工对公司兴衰的关心。为了激励员工的这种热情，工厂决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励；提出带有普遍性问题的来信，张经理给予答复。
其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。
最后，张经理还注意公司的舆论，注意的收集到的小道消息进行分析和利用。1999年，该公司面临供电紧张、原材料涨价、市场竞争加剧的不利形式，许多员工对完成任务信心不足，一时间小道消息漫天飞，认为该公司会裁员，也可能倒闭，人心惶惶。张经理积极了小道消息的内容，临时决定召开公开见面会，给员工以提问的机会。意见集中在两点：一是企业如何生存；二是员工的收入是否会受影响。面对问题，张经理结合工厂面临的实际情况，进行沟通，如实全面向员工介绍了公司的经营状况，认为该公司面临供电紧张、原材料涨价、市场竞争加剧的不利形式等情况确实存在，可能要暂时影响员工的收入，但公司有信心解决困难，并向员工详细介绍了工厂的经营方针和对策，并请员工对这些政策、方针和对策提供意见，以便及时修改。张经理自动提出扣除自己上半年的奖金。出人意料的是，员工对公司的政策十分配合，部分员工自动请求减免上半年的奖金，最后大家一致同意扣除上半年的奖金。这一举动，使公司上下齐心，共同努力，克服了困难，渡过了难关，使产值和利润有了大幅度的增长。
请你用本节所学的内容，分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。
14．克林顿的机构改革
1993年9月7日，克林顿总统在白宫宣布了一项"裁员、节约、高效"的政府机构改革计划。该项计划有以下几个要点：一是在5年内精简联邦现有210万政府雇员的12%；二是关闭某些部门设在地方的机构，合并职能重叠的政府机构；三是3年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少50%等。
请你针对以上资料，说明设计组织应该考虑哪些因素。
15．分权问题
最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。
案例：A公司是一个近千人的民营企业，去年转制后经营情况一直都还不错。但，公司现在出现了一个突出的问题：当公司确立了一些确实可行的计划或方案后（例如新产品推行），在起初的规划、市场调研以及初步建设中一直进行得都还不错，但等到正式运转，却往往达不到预想的结果。公司领导知道问题是出在子公司对方案的执行中，但却不知该如何来确保有效的执行。
请问：如何提升各门部门、各子公司的执行力？ 欢迎读者将见解通过邮件/传真的方式发给我们
解答：如何提升各个部门、子公司的执行力的问题，在很多公司中都存在。一个企业的执行力提升，简单地说有赖于以下几个方面的工作：
1、企业的计划或者方案要想在各个部门或分公司得到有效执行，“有效沟通”是前提和重要手段。所谓有效沟通，就是要让他们首先深刻、全面地了解，并且认同。最好的方法就是让他们全程参与进来。就是说，让未来执行该计划/方案的部门的主要几个经理以及骨干都参与到计划/方案的制定当中去。
这样做的好处是不言而喻的，一个是在方案制定的过程中充分挖掘了他们的潜力，吸收了他们智慧，从而使计划、方案更加可行。另外，由于整个方案他们也参与了制定，他们自然就会全力以赴执行落实。第三、制定计划的过程本身就是一个最有效的沟通的过程，公司总部同分公司、各部门的沟通以及相关部门之间的沟通都很到位，后面的工作就会非常有效，对执行当然带来直接的帮助了。
这些人参与的过程有一定的技巧：（1）公司开始制定方案之前先要有一个清晰的框架，把可预见的困难以及解决的方法列一个提纲出来，作为对制定参加会议的人的一个引导，避免开始的时候大家产生分歧。（2）在下属公司的人员的选择上也要注意，事先要调查研究，挑选态度积极、办法较多的经理参加第一阶段的会议。该会议要将主要的问题解决掉。然后，再选择下属部门、子公司的主要的经理、骨干都来参加第二轮会议。这一阶段的主题仍然是“制定方案”，但是，主要目的是为了统一思想、达成共识。这样可以大大提高下属公司、部门对方案的认同度，从而提高执行效果。
2、公司要有一整套的制度、流程（包括为完成公司计划的各个相应岗位的职责、任务、考核项目、绩效标准、考核人员、考核周期等），以保证计划方案得到执行；对完成结果要有奖惩；还有为了完成计划采用的技术、方法等等。
3、各个子公司、部门经理的综合能力以及他们对公司以及相应计划的认可程度，这些对执行效果也有很大影响。一个好的部门经理可以把计划执行得超出公司的预期，也可以执行得一塌糊涂。所以，我们在干部挑选、干部任用及干部的培训上要下足功夫，不能有一丝一毫的疏忽。
4、公司领导的表现情况对各个部门、子公司的执行效果、执行能力的提升也有直接的影响。这种影响有时候是至关重要的，牵涉到的内容也很多，在这里无法一下子展开。对于该问题，我们有“如何提升企业执行力”的内训课程，里面将就企业的具体问题进行更深入的探讨。
新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春。
试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。
1. 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。
2. 建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。
其理论依据主要是：
3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。
4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。
5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。
贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题
较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活
要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……
贾厂长皱起了眉头。
思考题：
贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？
案例分析提示：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
7、MBA等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？
一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？ 答案要点:
高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。
齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。
．张经理的沟通经验
某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段 ;，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不拜之地。几年来，他在调查员工积极性，发扬其创新能力方面进行了改革。
首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。他从大量的员工来信中收集到许多对决策和有用的信息。如该公司 在对生产线进行技术改革时，一名员工通过信箱，毛遂自荐要求担任改造工程现场指挥，张经理及其他管理者在经过调查后，认为该员工技术过硬，善于搞革新，便决定任用，结果，提前圆满的结束任务。自从设立经理信箱以来，先后收到员工来信500多封，这反映出员工对公司兴衰的关心。为了激励员工的这种热情，工厂决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励；提出带有普遍性问题的来信，张经理给予答复。
其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。
最后，张经理还注意公司的舆论，注意的收集到的小道消息进行分析和利用。1999年，该公司面临供电紧张、原材料涨价、市场竞争加剧的不利形式，许多员工对完成任务信心不足，一时间小道消息漫天飞，认为该公司会裁员，也可能倒闭，人心惶惶。张经理积极了小道消息的内容，临时决定召开公开见面会，给员工以提问的机会。意见集中在两点：一是企业如何生存；二是员工的收入是否会受影响。面对问题，张经理结合工厂面临的实际情况，进行沟通，如实全面向员工介绍了公司的经营状况，认为该公司面临供电紧张、原材料涨价、市场竞争加剧的不利形式等情况确实存在，可能要暂时影响员工的收入，但公司有信心解决困难，并向员工详细介绍了工厂的经营方针和对策，并请员工对这些政策、方针和对策提供意见，以便及时修改。张经理自动提出扣除自己上半年的奖金。出人意料的是，员工对公司的政策十分配合，部分员工自动请求减免上半年的奖金，最后大家一致同意扣除上半年的奖金。这一举动，使公司上下齐心，共同努力，克服了困难，渡过了难关，使产值和利润有了大幅度的增长。
请你用本节所学的内容，分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。
14．克林顿的机构改革
1993年9月7日，克林顿总统在白宫宣布了一项"裁员、节约、高效"的政府机构改革计划。该项计划有以下几个要点：一是在5年内精简联邦现有210万政府雇员的12%；二是关闭某些部门设在地方的机构，合并职能重叠的政府机构；三是3年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少50%等。
请你针对以上资料，说明设计组织应该考虑哪些因素。
15．分权问题
最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。
案例：A公司是一个近千人的民营企业，去年转制后经营情况一直都还不错。但，公司现在出现了一个突出的问题：当公司确立了一些确实可行的计划或方案后（例如新产品推行），在起初的规划、市场调研以及初步建设中一直进行得都还不错，但等到正式运转，却往往达不到预想的结果。公司领导知道问题是出在子公司对方案的执行中，但却不知该如何来确保有效的执行。
请问：如何提升各门部门、各子公司的执行力？ 欢迎读者将见解通过邮件/传真的方式发给我们
解答：如何提升各个部门、子公司的执行力的问题，在很多公司中都存在。一个企业的执行力提升，简单地说有赖于以下几个方面的工作：
1、企业的计划或者方案要想在各个部门或分公司得到有效执行，“有效沟通”是前提和重要手段。所谓有效沟通，就是要让他们首先深刻、全面地了解，并且认同。最好的方法就是让他们全程参与进来。就是说，让未来执行该计划/方案的部门的主要几个经理以及骨干都参与到计划/方案的制定当中去。
这样做的好处是不言而喻的，一个是在方案制定的过程中充分挖掘了他们的潜力，吸收了他们智慧，从而使计划、方案更加可行。另外，由于整个方案他们也参与了制定，他们自然就会全力以赴执行落实。第三、制定计划的过程本身就是一个最有效的沟通的过程，公司总部同分公司、各部门的沟通以及相关部门之间的沟通都很到位，后面的工作就会非常有效，对执行当然带来直接的帮助了。
这些人参与的过程有一定的技巧：（1）公司开始制定方案之前先要有一个清晰的框架，把可预见的困难以及解决的方法列一个提纲出来，作为对制定参加会议的人的一个引导，避免开始的时候大家产生分歧。（2）在下属公司的人员的选择上也要注意，事先要调查研究，挑选态度积极、办法较多的经理参加第一阶段的会议。该会议要将主要的问题解决掉。然后，再选择下属部门、子公司的主要的经理、骨干都来参加第二轮会议。这一阶段的主题仍然是“制定方案”，但是，主要目的是为了统一思想、达成共识。这样可以大大提高下属公司、部门对方案的认同度，从而提高执行效果。
2、公司要有一整套的制度、流程（包括为完成公司计划的各个相应岗位的职责、任务、考核项目、绩效标准、考核人员、考核周期等），以保证计划方案得到执行；对完成结果要有奖惩；还有为了完成计划采用的技术、方法等等。
3、各个子公司、部门经理的综合能力以及他们对公司以及相应计划的认可程度，这些对执行效果也有很大影响。一个好的部门经理可以把计划执行得超出公司的预期，也可以执行得一塌糊涂。所以，我们在干部挑选、干部任用及干部的培训上要下足功夫，不能有一丝一毫的疏忽。
4、公司领导的表现情况对各个部门、子公司的执行效果、执行能力的提升也有直接的影响。这种影响有时候是至关重要的，牵涉到的内容也很多，在这里无法一下子展开。对于该问题，我们有“如何提升企业执行力”的内训课程，里面将就企业的具体问题进行更深入的探讨。
新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春。
试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。
1. 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。
2. 建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。
其理论依据主要是：
3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。
4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。
5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。
贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题
较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活
要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……
贾厂长皱起了眉头。
思考题：
贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？
案例分析提示：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
7、MBA等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？
一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？ 答案要点:
高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。
齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。