中国石油大学（北京）远程教育学院 期 末 考 核
《组织行为管理》
一、必答题（下列2小题是每个考生的必答题，每题25分，共50分）
（一） 依据组织行为学中有关个体行为的内容，论述组织领导在选拔和安置员工时，可考虑哪些因素或考虑员工的哪些方面？
1、考虑员工的能力，应当以员工的能力是否与职位相匹配为依据。人格是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。人格的知识可用于组织管理的各个方面。能力是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。能力可分为一般能力、特殊能力和创造力。分析、把握每位员工的能力结构对于管理者来说极为关键。管理学家要用人所长、不用人所短，但前提是应该首先了解每个人的能力。选拔员工、安置员工应当以能力为依据，或者说应当以员工的能力是否与职位相匹配为唯一依据。如果员工的能力无法适应职业要求，就必须进行培训和开发。
2、 考虑员工的人格，做到人格与职位的匹配。组织行为学认为，不同性质、不同层次的工作，对人格都有着特定的要求，要选择和从事某一职业工作就应该具备这一职业所要求的人格特征。人格本无好坏之分，但与职业类型的匹配程度，却成为影响组织的效益与发展的重要因素，更成为个人事业的成功与发展的关键因素。从社会发展方面来看，社会分工已愈来愈细，组织中的职位对个体素质要求越来越高，若要增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的地位，首要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来。从人才管理方面来看，科学合理使用人才资源的适才适时规律，要求适时地将人才安置到与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作，使人尽其才，才尽其用。从组织提高效益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价与激励组织成员，促进组织发展等手段，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上哪个角度出发，都需要组织关注人格与职业匹配。个人同样需要关注人格与职业匹配。人格与职业匹配对于个人一生的职业生涯发展、事业成就和家庭幸福也起着至关重要的作用。有专家研究表明，个人对职业的满意度和流动的倾向性，取决于个人的人格特征与职业的匹配程度。个人确定职业时，需要有专业的知识、良好的技能，更需要个人的人格与之匹配。当个人人格与职业匹配时，工作得心应手，状态积极，富有成就，不仅聪明才智得到了充分发挥，而且还会感到轻松愉快，有内在的满足与幸福感，产生很高的满意度。当个人人格与职业相近时，经过努力也会适应工作，取得成就。而当个人人格与职业相斥时，会对工作索然无味，容易出现困难，或者必须付出更大的努力才能有所成就。
3、考虑员工的工作态度，因为态度会影响行为。态度一旦形成，就不易改变。态度是指主体对特定对象做出价值判断后的反应倾向，它包括认知、情感和行为三个成分。与工作相联系的态度主要有工作满意度，工作参与和组织承诺。认知成分是指态度对象的认识和理解。他是态度行程的基础。情感成分是指态度对象的情感体验。他是态度形成的核心。行为成分是指态度对象的反映倾向。他是态度的重要的外部表现。其中最主要的是情感因素，因为情感转变很难。员工的态度影响员工的工作效率，影响员工的学习，影响员工对挫折的适应能力。影响员工态度转变的因素的外部因素主要包括人际影响、企业内部信息沟通、企业文化影响。内部因素主要包括员工的认知、员工的需要和员工的个性心理特征。
（二）根据组织行为学的内容，论述组织如何调动员工的工作积极性？
1、根据需求层次理论，人有生理、安全、社会、尊重和自我实现需求；根据ERG 理论，人有生存、相互关系和成长需求。组织应设法满足不同员工的不同需求。马斯洛提出非常经典的五层需求理论，他指出，人的需求从较低的层次到较高的层次，依次为：生理的需求、安全的需求、归属与爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。这五层需求理论广泛应用在各个领域，并收到了较高的实际价值，尤其在企业中应用得最为普遍和深入。在组织中，这五类的需求涵盖了员工在职场中的各种需求。只有了解、把握和满足员工的不同层次的需求时，才能够更好地实现企业的目标。换一句话说，满足员工的需要，也就是满足企业的需要。生理需求，包括衣食住行等各方面，是人类赖以生存下来的最基本的要求。只有满足这方面的需求，才能满足更高层次的需求。安全需求包括人类的自身安全、生活稳定、免受痛苦、疾病等方面的需求。在满足前两者的需求的基础上，归属与爱的情感上的需求显得更加重要，如有渴望伙伴、团队、爱与被爱，希望归属于一个群体的需求，希望自己成为群体中的一员。再高一层的需求是尊重的需求。在这个需求中，人希望自己的能力和成就能够得到社会的认可。这还包括自尊和被尊重的需求，前者是指一个人希望能够在生活的情景中拥有实力、充满信心、独立自主，后者主要指一个人希望有地位、有威信，能够受到周围人的尊重和好评。最高一层的需要是自我实现，即实现个人的理想、抱负，以及发挥个人能力到最大程度，成为自己所期望成为的人。
2、根据双因素理论，组织应尽可能满足员工的激励因素。双因素激励理论又叫激励因素一保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg ）提出来的。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长
和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
3、根据期望理论，动机=效价×期望值×工具性，组织应充分考虑这三个方面的因素。期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。经发展后，期望公式表示为：动机=效价×期望值×工具性。其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等。例如：战争环境下，效价和期望值再高，也无法正常提高人的动机性。
4、根据强化理论，有正强化、负强化、惩罚和消退，组织应适当采用不同的强化方式。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。即强化的基本方式为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。 采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。 首先，注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。 其次，因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。
5、组织可考虑从报酬制度、工作再设计和事业管理等方面，调动员工积极性。设计合理有效的薪酬制度。薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的
区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
二、选答题（考生可任选2题，共50分）
（四）论述组织如何帮助员工减轻工作压力？
从心理学的角度讲，压力是指个体在环境中受到各种因素刺激的影响而产生的一种紧张情绪，这种情绪会正向或负向地影响到个体的行为。当员工感觉压力越来越大时，组织应该想方设法减轻员工压力，降低压力对员工的负面影响。 要对员工的工作压力进行成功的管理和运作，组织的管理者首先要依据员工的态度和行为来考察员工的压力程度，从而采取相应的措施。当员工有对工作失去动力、工作态度消极、工作质量明显下降、流动性加大等表现时，需要引起组织足够的重视。这些情况大多源于组织给。予员工的压力不适当，同时缺乏良好的压力疏导和缓解。
压力产生的原因是多方面的，组织在进行压力管理时应该注意五个原则：第一，适度原则。进行压力管理并不是不顾组织的经济效益而一味减轻员工压力，最大化员工满意度，而是要适度。第二，具体原则。由于压力在很大程度上是一个主观感觉，因此在进行压力管理时要区别不同的对象，采取不同的策略，根据对象的不同特点做到具体问题具体分析。第三，岗位原则。组织中不同部门、不同岗位的员工面临的工作压力不同。一般岗位级别越高，创新性越强，独立性越高的员工，承受的压力也就越大。比如销售人员的压力—般比生产人员要大，因
为生产人员面对的更多是可控因素，而销售人员就不一样，销售业绩的好坏不仅取决于自己努力的程度，还与客户、市场大环境、竞争对手有关系。 第四，引导原则。由于压力的产生是不可避免的，所以引导压力向积极的一面发展就显得很重要。对员工来说，有些外部因素是不可控的，比如面对强大的竞争对手，这时可以灵活地将压力变为动力，激发更多的工作热情。 第五，区别原则。在消除压力前，首先要找出压力的来源并区别对待。有些压力是可以避免的，比如由于员工之间不团结，人际关系复杂造成的工作压力，岗位职责不清，分工不合理所造成的压力；而有些压力，比如来自工作本身的压力是不可避免的，只有通过提高员工自身的工作能力和心理承受能力来解决。
（六）论述领导作为个体，其权力的来源有哪些？
首先是职位权力。职位权力是指与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。职位权力是由于组织中这个职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。职位权力可以来得很快，也可以走得很快，平庸的管理者喜欢使用这个权力，对于一个优秀的管理者来说，这个权力他们很少使用；有的项目经理经常抱怨说组织赋予自己的权力太少，这个问题值得商榷。职位权力的产生一般而言来自于两个途径：一个是由选举产生的职位权力，包括由选举产生的董事会等；另一个来源就是由上级组织或个人任命的权力。职位权力不论其来源如何，均需向赋予其权力的组织或个人负责。职位权力的一个重要的特点是有职就有权，不在职即没有权力。作为一名领导者，要正确运用职位权力，利用权力更好地为实现组织目标服务。
作为管理者就意味着拥有权力，管理者的威信是建立在权力基础上的，只有掌握权力，才能说想说的话和办想办的事，才能实施主张、实现理想。在一个正式组织中，无论是很大的团队，还是一个小部门，都明确了相应的职责，赋予了相应的权利。无论是上级任命，还是投资方指定，充当各级管理者是一个人获得权力的主要途径。权力本身，不能增加你的个人能力，但可以加倍你的个人力量，使你利用权力来帮助你完成职责和获得成功。比如在我实际管理的设备部门来讲，其主要的职责是对全公司的设备管理、正确使用、维护保养负责，上级聘任我为部门经理，同时也赋予了我相应的权力，有对部门人员考核、职责分配、休假审批、部分奖金分配、调离建议的权力，有制订设备安全技术使用规程的权力，有根据全公司工作任务情况对设备调配的权力，有对设备更新、大修理计划的建议权力等。因此管理者个人权力主要来源于组织的基本制度，来源于上级或投资者的授权，来源于你所处的职位。这也属于职务性权力的范畴。职务权力在一定程度上也包括资源控制性权力，在组织的内部作为管理者或多或少的控制着组织的资源，由于资源的短缺，资源能力的大小、强弱影响着不同区域和部门的生产效率和成本，因此获得向他人提供或多或少或无的支持。但对待这种权力绝对不能意气用事，谋取私利，必须站在组织全局利益的高度处理好资源控制性权力。比如在我管理的设备的调动和配置的过程中，必须根据公司的统一部署以及轻重缓急、项目合同要求的因素综合考虑。
其次是个人权力。权力不只是管理者所独有。假如你不是管理者，你也可以
影响到别的人，使他们产生你自己希望的行动，这同样说明你有权力。假如你是管理者，也可以通过下面的方式获得更多的个人权力。这种获得权力的方式是“让别人尊重你”，“让别人依赖你”。这是一些潜移默化的获得权力的方式。在组织内部有两个办法可以让别人对你产生尊敬或依赖，从而拥有权力。一是你的工作和专业能力，二是你的个人魅力。由于科技的不断发展，工作的日趋复杂和专业化，组织和组织成员必须依赖有较强工作能力以及专门知识或技能的人员和专家来完成目标。如果你是一个管理行家或专业高手，你就有资格利用自己的专长来行使权力——因为别人依赖你。例如，在我作为技术人员从事专业技术的过程中，有一台新购的关键设备其制动马达密封圈不断的损坏，造成系统漏油，设备不能正常的工作，严重影响了任务的完成，很多的专业人员、技师都来会诊。我通过我的专业知识和细心的观察，在微小的细节和差别中发现了制造厂家的装配质量问题，并提出了解决问题的办法，赢得了同行的尊敬和信任。
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《组织行为管理》
一、必答题（下列2小题是每个考生的必答题，每题25分，共50分）
（一） 依据组织行为学中有关个体行为的内容，论述组织领导在选拔和安置员工时，可考虑哪些因素或考虑员工的哪些方面？
1、考虑员工的能力，应当以员工的能力是否与职位相匹配为依据。人格是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。人格的知识可用于组织管理的各个方面。能力是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。能力可分为一般能力、特殊能力和创造力。分析、把握每位员工的能力结构对于管理者来说极为关键。管理学家要用人所长、不用人所短，但前提是应该首先了解每个人的能力。选拔员工、安置员工应当以能力为依据，或者说应当以员工的能力是否与职位相匹配为唯一依据。如果员工的能力无法适应职业要求，就必须进行培训和开发。
2、 考虑员工的人格，做到人格与职位的匹配。组织行为学认为，不同性质、不同层次的工作，对人格都有着特定的要求，要选择和从事某一职业工作就应该具备这一职业所要求的人格特征。人格本无好坏之分，但与职业类型的匹配程度，却成为影响组织的效益与发展的重要因素，更成为个人事业的成功与发展的关键因素。从社会发展方面来看，社会分工已愈来愈细，组织中的职位对个体素质要求越来越高，若要增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的地位，首要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来。从人才管理方面来看，科学合理使用人才资源的适才适时规律，要求适时地将人才安置到与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作，使人尽其才，才尽其用。从组织提高效益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价与激励组织成员，促进组织发展等手段，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上哪个角度出发，都需要组织关注人格与职业匹配。个人同样需要关注人格与职业匹配。人格与职业匹配对于个人一生的职业生涯发展、事业成就和家庭幸福也起着至关重要的作用。有专家研究表明，个人对职业的满意度和流动的倾向性，取决于个人的人格特征与职业的匹配程度。个人确定职业时，需要有专业的知识、良好的技能，更需要个人的人格与之匹配。当个人人格与职业匹配时，工作得心应手，状态积极，富有成就，不仅聪明才智得到了充分发挥，而且还会感到轻松愉快，有内在的满足与幸福感，产生很高的满意度。当个人人格与职业相近时，经过努力也会适应工作，取得成就。而当个人人格与职业相斥时，会对工作索然无味，容易出现困难，或者必须付出更大的努力才能有所成就。
3、考虑员工的工作态度，因为态度会影响行为。态度一旦形成，就不易改变。态度是指主体对特定对象做出价值判断后的反应倾向，它包括认知、情感和行为三个成分。与工作相联系的态度主要有工作满意度，工作参与和组织承诺。认知成分是指态度对象的认识和理解。他是态度行程的基础。情感成分是指态度对象的情感体验。他是态度形成的核心。行为成分是指态度对象的反映倾向。他是态度的重要的外部表现。其中最主要的是情感因素，因为情感转变很难。员工的态度影响员工的工作效率，影响员工的学习，影响员工对挫折的适应能力。影响员工态度转变的因素的外部因素主要包括人际影响、企业内部信息沟通、企业文化影响。内部因素主要包括员工的认知、员工的需要和员工的个性心理特征。
（二）根据组织行为学的内容，论述组织如何调动员工的工作积极性？
1、根据需求层次理论，人有生理、安全、社会、尊重和自我实现需求；根据ERG 理论，人有生存、相互关系和成长需求。组织应设法满足不同员工的不同需求。马斯洛提出非常经典的五层需求理论，他指出，人的需求从较低的层次到较高的层次，依次为：生理的需求、安全的需求、归属与爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。这五层需求理论广泛应用在各个领域，并收到了较高的实际价值，尤其在企业中应用得最为普遍和深入。在组织中，这五类的需求涵盖了员工在职场中的各种需求。只有了解、把握和满足员工的不同层次的需求时，才能够更好地实现企业的目标。换一句话说，满足员工的需要，也就是满足企业的需要。生理需求，包括衣食住行等各方面，是人类赖以生存下来的最基本的要求。只有满足这方面的需求，才能满足更高层次的需求。安全需求包括人类的自身安全、生活稳定、免受痛苦、疾病等方面的需求。在满足前两者的需求的基础上，归属与爱的情感上的需求显得更加重要，如有渴望伙伴、团队、爱与被爱，希望归属于一个群体的需求，希望自己成为群体中的一员。再高一层的需求是尊重的需求。在这个需求中，人希望自己的能力和成就能够得到社会的认可。这还包括自尊和被尊重的需求，前者是指一个人希望能够在生活的情景中拥有实力、充满信心、独立自主，后者主要指一个人希望有地位、有威信，能够受到周围人的尊重和好评。最高一层的需要是自我实现，即实现个人的理想、抱负，以及发挥个人能力到最大程度，成为自己所期望成为的人。
2、根据双因素理论，组织应尽可能满足员工的激励因素。双因素激励理论又叫激励因素一保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg ）提出来的。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长
和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
3、根据期望理论，动机=效价×期望值×工具性，组织应充分考虑这三个方面的因素。期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。经发展后，期望公式表示为：动机=效价×期望值×工具性。其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等。例如：战争环境下，效价和期望值再高，也无法正常提高人的动机性。
4、根据强化理论，有正强化、负强化、惩罚和消退，组织应适当采用不同的强化方式。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。即强化的基本方式为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。 采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。 首先，注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。 其次，因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。
5、组织可考虑从报酬制度、工作再设计和事业管理等方面，调动员工积极性。设计合理有效的薪酬制度。薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的
区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
二、选答题（考生可任选2题，共50分）
（四）论述组织如何帮助员工减轻工作压力？
从心理学的角度讲，压力是指个体在环境中受到各种因素刺激的影响而产生的一种紧张情绪，这种情绪会正向或负向地影响到个体的行为。当员工感觉压力越来越大时，组织应该想方设法减轻员工压力，降低压力对员工的负面影响。 要对员工的工作压力进行成功的管理和运作，组织的管理者首先要依据员工的态度和行为来考察员工的压力程度，从而采取相应的措施。当员工有对工作失去动力、工作态度消极、工作质量明显下降、流动性加大等表现时，需要引起组织足够的重视。这些情况大多源于组织给。予员工的压力不适当，同时缺乏良好的压力疏导和缓解。
压力产生的原因是多方面的，组织在进行压力管理时应该注意五个原则：第一，适度原则。进行压力管理并不是不顾组织的经济效益而一味减轻员工压力，最大化员工满意度，而是要适度。第二，具体原则。由于压力在很大程度上是一个主观感觉，因此在进行压力管理时要区别不同的对象，采取不同的策略，根据对象的不同特点做到具体问题具体分析。第三，岗位原则。组织中不同部门、不同岗位的员工面临的工作压力不同。一般岗位级别越高，创新性越强，独立性越高的员工，承受的压力也就越大。比如销售人员的压力—般比生产人员要大，因
为生产人员面对的更多是可控因素，而销售人员就不一样，销售业绩的好坏不仅取决于自己努力的程度，还与客户、市场大环境、竞争对手有关系。 第四，引导原则。由于压力的产生是不可避免的，所以引导压力向积极的一面发展就显得很重要。对员工来说，有些外部因素是不可控的，比如面对强大的竞争对手，这时可以灵活地将压力变为动力，激发更多的工作热情。 第五，区别原则。在消除压力前，首先要找出压力的来源并区别对待。有些压力是可以避免的，比如由于员工之间不团结，人际关系复杂造成的工作压力，岗位职责不清，分工不合理所造成的压力；而有些压力，比如来自工作本身的压力是不可避免的，只有通过提高员工自身的工作能力和心理承受能力来解决。
（六）论述领导作为个体，其权力的来源有哪些？
首先是职位权力。职位权力是指与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。职位权力是由于组织中这个职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。职位权力可以来得很快，也可以走得很快，平庸的管理者喜欢使用这个权力，对于一个优秀的管理者来说，这个权力他们很少使用；有的项目经理经常抱怨说组织赋予自己的权力太少，这个问题值得商榷。职位权力的产生一般而言来自于两个途径：一个是由选举产生的职位权力，包括由选举产生的董事会等；另一个来源就是由上级组织或个人任命的权力。职位权力不论其来源如何，均需向赋予其权力的组织或个人负责。职位权力的一个重要的特点是有职就有权，不在职即没有权力。作为一名领导者，要正确运用职位权力，利用权力更好地为实现组织目标服务。
作为管理者就意味着拥有权力，管理者的威信是建立在权力基础上的，只有掌握权力，才能说想说的话和办想办的事，才能实施主张、实现理想。在一个正式组织中，无论是很大的团队，还是一个小部门，都明确了相应的职责，赋予了相应的权利。无论是上级任命，还是投资方指定，充当各级管理者是一个人获得权力的主要途径。权力本身，不能增加你的个人能力，但可以加倍你的个人力量，使你利用权力来帮助你完成职责和获得成功。比如在我实际管理的设备部门来讲，其主要的职责是对全公司的设备管理、正确使用、维护保养负责，上级聘任我为部门经理，同时也赋予了我相应的权力，有对部门人员考核、职责分配、休假审批、部分奖金分配、调离建议的权力，有制订设备安全技术使用规程的权力，有根据全公司工作任务情况对设备调配的权力，有对设备更新、大修理计划的建议权力等。因此管理者个人权力主要来源于组织的基本制度，来源于上级或投资者的授权，来源于你所处的职位。这也属于职务性权力的范畴。职务权力在一定程度上也包括资源控制性权力，在组织的内部作为管理者或多或少的控制着组织的资源，由于资源的短缺，资源能力的大小、强弱影响着不同区域和部门的生产效率和成本，因此获得向他人提供或多或少或无的支持。但对待这种权力绝对不能意气用事，谋取私利，必须站在组织全局利益的高度处理好资源控制性权力。比如在我管理的设备的调动和配置的过程中，必须根据公司的统一部署以及轻重缓急、项目合同要求的因素综合考虑。
其次是个人权力。权力不只是管理者所独有。假如你不是管理者，你也可以
影响到别的人，使他们产生你自己希望的行动，这同样说明你有权力。假如你是管理者，也可以通过下面的方式获得更多的个人权力。这种获得权力的方式是“让别人尊重你”，“让别人依赖你”。这是一些潜移默化的获得权力的方式。在组织内部有两个办法可以让别人对你产生尊敬或依赖，从而拥有权力。一是你的工作和专业能力，二是你的个人魅力。由于科技的不断发展，工作的日趋复杂和专业化，组织和组织成员必须依赖有较强工作能力以及专门知识或技能的人员和专家来完成目标。如果你是一个管理行家或专业高手，你就有资格利用自己的专长来行使权力——因为别人依赖你。例如，在我作为技术人员从事专业技术的过程中，有一台新购的关键设备其制动马达密封圈不断的损坏，造成系统漏油，设备不能正常的工作，严重影响了任务的完成，很多的专业人员、技师都来会诊。我通过我的专业知识和细心的观察，在微小的细节和差别中发现了制造厂家的装配质量问题，并提出了解决问题的办法，赢得了同行的尊敬和信任。