提高生产效率的工具
2012-11-07 11:28:05| 分类： | 标签： |举报 |字号大中小 订阅
一、标准工时表
生产效率衡量的基本工具就是标准工时表。简单地说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少。在每一个小时里，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。
有些产品是用流水线全自动生产出来的，这种全自动作业时间称为标准机器工时。
1、标准工时的要求：
标准工时是由IE 部门制定的。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完全符合质量要求的工作所必须的时间。日企规定，所谓合理的劳动强度是指由45左右的中年妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。
标准工时的制定，不同的企业各不相同，但它应该具备以下五项要求：
1）正常的操作条件——这个操作不容易引起疲劳；
2）熟练程度——要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70%~80%的人能够做到；
3）作业方法——运用作业标准所规定的方法去工作；
4）合理的劳动强度与劳动速度——适合大多数操作者；
5）质量标准——以满足质量标准要求为准。
2、标准工时表的格式：
每一个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容：
1）产品类别；
2）产品型号；
3）工时测定人员；
4）原计工时；
5）目前工时；
6）操作工序编号；
7）操作名称及说明；
8）小时/件（1件零件或产品要用几个小时来制作）；
9）件/小时（1小时能做多少件零件或产品）；
10）标准工时计算依据：标准工时数据是根据科学的动作分析分解统计出来的，它有四种测定方法：
（1）方法时间测定法；
（2）工作因素分析法；
（3）码表测定法；
（4）实际工作所耗用的时间统计法。
以上内容中，需要特别注意的是第四项和第五项数据，即原计工时和目前工时。它们表明了，随着生产方法的不断改进、生产效率的不断提高，目前制造这一零件或产品的操作工时减少到了多少小时。根据原计工时和目前工时的不断变化，标准工时表会经常进行调整和更改。
3、如何不断的减少、压缩标准工时：
1）不断的改善工作方法；
2）大量运用夹具、模具、刀具等制工具来提高工作效率；
机械设备在半自动、全自动化方向上的不断改善；
4）减少材料、在制品在搬运、移动方面的运输时间。
二、生产效率的衡量指标
1、生产效率有二个计算公式：
1）生产效率=产品标准工时÷实际工时
如：当月产品产量×每件产品的标准工时=800小时，统计员统计的实际工作时间为1000小时，则生产效率=800小时÷1000小时=80%；
2）生产效率=实际产量÷标准产量
如：一个月的产品产量应该做出来1000件，实际只做出800件，则生产效率=800件÷1000件=80%。
2、生产差异率：
生产差异率=（实际工时÷标准工时）-1
假设前例，生产效率=80%，并不是说生产差异率=（1-80%）=20%。生产效率为80%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于80个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=（1000÷800）-1=1.25-1=25%。
假设，生产效率=50%，并不是说工作只做了一半，高百分百的完美结果只差一半，即生产差异率=（1-50%）=50%，事实并不是这样。生产效率为50%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于50个标准工时制作出来的产品。真正的生产差异率=（1000÷500）-1=2-1=100%。
3、生产不良率，即不合格品率
生产不良率=不良品数量÷生产数量=不合格品数量÷生产数量。
4、生产返修率：
生产返修率=返修品数量÷生产数量。
5、生产报废率——有二个公式
1）生产报废率=报废品数量÷（完工入库的产成品数量+报废品数量）
2）生产报废率=报废品成本÷（完工入库的产成品成本+报废品成本）
6、质检退货率
质检退货率=退货产品数量÷送检产品数量
7、客户退货率——有二个公式：
1）客户退货率=退货产品数量÷产品销售数量
2）客户退货率=退货产品金额÷产品销售收入
8、材料超额领用率——有二个公式：
1）材料超额领用率=材料超额领用数量÷材料定额领用数量
2）材料超额领用率=材料超额领用成本÷材料定额领用成本。
9、生产排程达成率
生产排程达成率=实际生产数量÷计划安排生产的数量。
10、生产目标达成率——有二个公式：
1）如果这个目标是一个越高越好的目标，则：
（1）生产目标达成率=实际数量÷目标数量，或
（2）生产目标达成率=实际金额÷目标金额。
2）如果这个目标是一个越低越好的目标，则：
（1）生产目标达成率=1-〔（实际数量-目标数量）÷目标数量〕
（2）生产目标达成率=1-〔（实际金额-目标金额）÷目标金额〕
11、劳动率指标
1）每直接人工生产力=生产一线人均产量=产品折算标准工时÷生产一线员工合计数；
2）每员工生产力=全公司人均产量=产品折算标准工时÷全公司所有员工人数；
3）人均销售额=销售额÷全公司所有员工人数；
4）人均利润=利润额÷全公司所有员工人数。
三、CPH 指标——极为先进的效率分析指标
1、CPH 指标——每标准工时成本，公式如下：
1) CPH每标准工时成本=（直接人工成本+制造费用+销售费用+管理费用）÷产成品标准工时；
2）产成品标准工时=A产成品完工数量×标准工时+B产成品完工数量×标准工时+C产成品完工数量×标准工时+……
2、CPH 指标的3种应用如下：
1）判断生产效率：
单独比较本月与上月、本季度与上季度、本年度与上年度的各项人工成本、制造费用、销售费用和管理费用的金额增减变化，是分析不出来什么有用的信息的，很可能会得出错误的结论。比如：
（1）去年人工费100万，今年人工费180万了，会认为今年的人工费用太高了，应该削减一些吗？不好说，因为今年的产量还增加了；
（2）上个季度的电费、动力费100万，这个季度70万，你能说这个季度成本控制工作车间做的很好吗？也不好说，因为这个季度的产量只有上个季度的一半，工人还浪费了一些电费呢，实际上应该处罚，而不是奖励。
CPH 指标的先进性在于，将费用的发生于产出的产品之间做了连接，分子表示投入的费用，分母表示产出的标准工时，这样就创造出了一个非常好的效率衡量指标。无论生产上出现了什么复杂的状况，无论是15个成本因素变动了，还是28个成本因素变动了，我们只需CPH 指标的升高与降低，就可以立即判断出来现在的生产效率是比原来高了，还是低了。比如：
①人员增加了，各项开支也加大了，同时产量也增加了。产量增加的幅度大于费用增加的幅度； ②总费用减少了不少，其中有的费用项目花的钱比原来还要多，有的费用项目花的钱比原来少，而产量略有下降，但是产量下降的幅度小于费用下降的幅度；
③公司裁减了一些员工，而产量保持不变。
以上三种情形，单独分析各个费用项目在金额上的前后期增减变化是看不出什么有用信息的。无论其中到底有多少项成本因素发生了变化，只要将各项数据代入CPH 指标，一算就可以立即知道公司的生产效率实际上是在提高的。
2）快速计算新产品成本和对外报价
（1）快速计算新产品成本：公司开发的新产品有许多，如何快速计算新产品的成本？只需采用以下公式，即：新产品成本=新产品材料成本+标准工时×CPH
其中新产品材料成本可以由物料清单得出，标准工时由IE 人员提供，CPH 由财务部提供。根据以上公式可以立即计算出新产品成本。
（2）快速计算对外报价：
假设上面计算出的新产品成本为10000元，公司要求的利润是20%，则：
新产品对外报价=10000元÷（1—20%）=12500元。
注意：不能用10000×（1+20%）的公式计算，如是这样计算出来的对外报价是10000×（1+20%）=12000元，而净利润2000元÷销售收入12000元，得到的利润率=16.67%，达不到公司要求的20%的利润率。
3）分析不同产品线的利润率：
有些产品的产量虽然很大，但实际上是亏损的，生产越多亏得越多；有些产品的产量虽然不大，但是利润很高，需要我们把它找出来，扩大它的产量。公式如下：
不同产品线的单独利润=该产品单价-材料成本-标准工时×CPH
每种产品都计算出利润率，有了这个利润率之后，公司在制定产品策略、市场策略、定价策略、渠道策略推广策略时心中就有数了。公司应该主打哪些产品、重点销售哪些产品、现有产品应该如何改良、应该减少哪些产品、应该淘汰哪些产品，都很清楚了，明确了下一步的管理方向。
四、主要经济指标变动对成本影响程度的分析
1）材料利用率变动对产品成本的影响：
材料被生产部门领用之后，一部分形成了产品，正常消耗掉；一部分变成了废品，浪费掉了。因此，需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。
（1）材料利用率：
每单位材料能够生产多少产品，即为材料利用率。公式为：
材料利用率=产成品数量（重量）÷材料消耗数量（重量）。
（2）单位产品材料消耗定额：
生产每一单位产品需要消耗多少材料，即为单位产品材料消耗定额。，其公式为：
单位产品材料消耗定额=材料消耗总额÷产成品数量。
（3）材料利用率变动对产品成本的影响：
单位产品成本降低率=（材料实际利用率-材料计划利用率）÷材料实际利用率×材料成本占单位产品成本的比重。
2）劳动生产率变化对产品成本的影响
（1）小时薪酬率
小时薪酬率=薪酬总额÷生产工时总数
（2）小时薪酬率提高百分比=（实际小时薪酬率-计划小时薪酬率）÷计划小时薪酬率。
（3）劳动生产率提高百分比=（单位产品计划消耗工时-单位产品实际消耗工时）÷单位产品实际消耗工时。
（4）劳动生产率变化对产品成本的影响
劳动生产率变化影响影响单位产品成本降低率=（劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比）÷（1+劳动生产率提高百分比）
3）设备利用变化对产品成本的影响：
（1）设备时间负荷率
设备时间负荷率=实际工作时间÷最大可能的工作时间；
（2）设备强度负荷率
设备强度负荷率=单位时间实际完成产量÷单位时间最大可能的完成产量
（3）设备综合负荷率
设备综合负荷率=设备时间负荷率×设备强度负荷率；
（4）产品产量
产品产量=某生产期间最大可能的完成产量×设备综合负荷率。
4）产品质量变化对产品成本的影响：
（1）成品率变化对单位成本的影响=（实际成品率-计划成品率）÷实际成品率；
（2）合格品率变化对单位成本的影响=（实际合格率-计划合格率）÷实际合格率；
（3）废品率变化对单位成本的影响=（计划废品率-实际废品率）÷（1-实际废品率）。
五、生产效率讨论与改善
根据以上列举这些常用生产绩效指标，可以编写出一篇生产绩效文字报告，或是编制出一张生产绩效指标excel 报表：
1）生产日报表：主要填制每日的生产数量和生产效率。如果一个员工一天生产多种零件或产品，则：
（1）首先计算产品折算标准工时：
产品折算标准工时=A零件生产数量*标准工时+B零件生产数量*标准工时+C零件生产数量*标准工时。 假设：该员工当日生产出来的各种零件折算为标准工时为10小时，而该员工当日的工作时间为8小时，则生产效率=标准工时÷实际工时=10小时÷8小时=125%。
以上的统计计算，也可以按照流水线或班组计算。
2）生产周报表和月报表：
一般是按流水线、班组、车间、分厂分别计算。每一周统计一次废品率、不合格品率、质检退货率和生产排程达成率。
根据以上的报表，将逐周、逐月数据排在一起，看看走势如何，立即就掌握了生产的现状，知道哪里出了问题，应该怎么改善。
也可以给这些指标定下权重，就可以对此打分。比如生产效率权重35%，不合格品权重35%，生产排程达成率15%。透过对每个员工、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进行打分和排名以后，就可以相应的进行奖励和处罚了。
3）产销协调会制度：
由于生产的目的是为了营销服务，所以一个企业每个月至少召开一次产销协调会。
（1）会议主席是总经理，或主管营销的副总，参会人员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量主管、财务主管。
（2）讨论事项：
A ，营销部预计未来3个月的销售计划；
B ，根据销售需求，生产部预计未来3个月相应的生产计划。尤其是下个月的生产计划，该计划要细化到周和日。会上需要对此认真讨论，进行一些调整和修改。如果生产部不能达成该计划，则需要营销部门与客户做协调。
C ，分析比较每个月（或每一周）生产计划安排和实际生产完成之间的差异情况，找出差异原因尽量使二者趋于吻合。
D ，协调事项：讨论生产部与销售部门之间的矛盾和问题，分析原因，讨论出对策。之后给每一个对策都指定一个负责人和完成日期，限期完成。
E ，把个人的发言做成会议记录，把各种对策，负责人和完成期限也记录下来。根据这个记录去追踪，看这个负责人做了工作没有，问题解决了没有。
提高生产效率的工具
2012-11-07 11:28:05| 分类： | 标签： |举报 |字号大中小 订阅
一、标准工时表
生产效率衡量的基本工具就是标准工时表。简单地说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少。在每一个小时里，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。
有些产品是用流水线全自动生产出来的，这种全自动作业时间称为标准机器工时。
1、标准工时的要求：
标准工时是由IE 部门制定的。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完全符合质量要求的工作所必须的时间。日企规定，所谓合理的劳动强度是指由45左右的中年妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。
标准工时的制定，不同的企业各不相同，但它应该具备以下五项要求：
1）正常的操作条件——这个操作不容易引起疲劳；
2）熟练程度——要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70%~80%的人能够做到；
3）作业方法——运用作业标准所规定的方法去工作；
4）合理的劳动强度与劳动速度——适合大多数操作者；
5）质量标准——以满足质量标准要求为准。
2、标准工时表的格式：
每一个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容：
1）产品类别；
2）产品型号；
3）工时测定人员；
4）原计工时；
5）目前工时；
6）操作工序编号；
7）操作名称及说明；
8）小时/件（1件零件或产品要用几个小时来制作）；
9）件/小时（1小时能做多少件零件或产品）；
10）标准工时计算依据：标准工时数据是根据科学的动作分析分解统计出来的，它有四种测定方法：
（1）方法时间测定法；
（2）工作因素分析法；
（3）码表测定法；
（4）实际工作所耗用的时间统计法。
以上内容中，需要特别注意的是第四项和第五项数据，即原计工时和目前工时。它们表明了，随着生产方法的不断改进、生产效率的不断提高，目前制造这一零件或产品的操作工时减少到了多少小时。根据原计工时和目前工时的不断变化，标准工时表会经常进行调整和更改。
3、如何不断的减少、压缩标准工时：
1）不断的改善工作方法；
2）大量运用夹具、模具、刀具等制工具来提高工作效率；
机械设备在半自动、全自动化方向上的不断改善；
4）减少材料、在制品在搬运、移动方面的运输时间。
二、生产效率的衡量指标
1、生产效率有二个计算公式：
1）生产效率=产品标准工时÷实际工时
如：当月产品产量×每件产品的标准工时=800小时，统计员统计的实际工作时间为1000小时，则生产效率=800小时÷1000小时=80%；
2）生产效率=实际产量÷标准产量
如：一个月的产品产量应该做出来1000件，实际只做出800件，则生产效率=800件÷1000件=80%。
2、生产差异率：
生产差异率=（实际工时÷标准工时）-1
假设前例，生产效率=80%，并不是说生产差异率=（1-80%）=20%。生产效率为80%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于80个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=（1000÷800）-1=1.25-1=25%。
假设，生产效率=50%，并不是说工作只做了一半，高百分百的完美结果只差一半，即生产差异率=（1-50%）=50%，事实并不是这样。生产效率为50%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于50个标准工时制作出来的产品。真正的生产差异率=（1000÷500）-1=2-1=100%。
3、生产不良率，即不合格品率
生产不良率=不良品数量÷生产数量=不合格品数量÷生产数量。
4、生产返修率：
生产返修率=返修品数量÷生产数量。
5、生产报废率——有二个公式
1）生产报废率=报废品数量÷（完工入库的产成品数量+报废品数量）
2）生产报废率=报废品成本÷（完工入库的产成品成本+报废品成本）
6、质检退货率
质检退货率=退货产品数量÷送检产品数量
7、客户退货率——有二个公式：
1）客户退货率=退货产品数量÷产品销售数量
2）客户退货率=退货产品金额÷产品销售收入
8、材料超额领用率——有二个公式：
1）材料超额领用率=材料超额领用数量÷材料定额领用数量
2）材料超额领用率=材料超额领用成本÷材料定额领用成本。
9、生产排程达成率
生产排程达成率=实际生产数量÷计划安排生产的数量。
10、生产目标达成率——有二个公式：
1）如果这个目标是一个越高越好的目标，则：
（1）生产目标达成率=实际数量÷目标数量，或
（2）生产目标达成率=实际金额÷目标金额。
2）如果这个目标是一个越低越好的目标，则：
（1）生产目标达成率=1-〔（实际数量-目标数量）÷目标数量〕
（2）生产目标达成率=1-〔（实际金额-目标金额）÷目标金额〕
11、劳动率指标
1）每直接人工生产力=生产一线人均产量=产品折算标准工时÷生产一线员工合计数；
2）每员工生产力=全公司人均产量=产品折算标准工时÷全公司所有员工人数；
3）人均销售额=销售额÷全公司所有员工人数；
4）人均利润=利润额÷全公司所有员工人数。
三、CPH 指标——极为先进的效率分析指标
1、CPH 指标——每标准工时成本，公式如下：
1) CPH每标准工时成本=（直接人工成本+制造费用+销售费用+管理费用）÷产成品标准工时；
2）产成品标准工时=A产成品完工数量×标准工时+B产成品完工数量×标准工时+C产成品完工数量×标准工时+……
2、CPH 指标的3种应用如下：
1）判断生产效率：
单独比较本月与上月、本季度与上季度、本年度与上年度的各项人工成本、制造费用、销售费用和管理费用的金额增减变化，是分析不出来什么有用的信息的，很可能会得出错误的结论。比如：
（1）去年人工费100万，今年人工费180万了，会认为今年的人工费用太高了，应该削减一些吗？不好说，因为今年的产量还增加了；
（2）上个季度的电费、动力费100万，这个季度70万，你能说这个季度成本控制工作车间做的很好吗？也不好说，因为这个季度的产量只有上个季度的一半，工人还浪费了一些电费呢，实际上应该处罚，而不是奖励。
CPH 指标的先进性在于，将费用的发生于产出的产品之间做了连接，分子表示投入的费用，分母表示产出的标准工时，这样就创造出了一个非常好的效率衡量指标。无论生产上出现了什么复杂的状况，无论是15个成本因素变动了，还是28个成本因素变动了，我们只需CPH 指标的升高与降低，就可以立即判断出来现在的生产效率是比原来高了，还是低了。比如：
①人员增加了，各项开支也加大了，同时产量也增加了。产量增加的幅度大于费用增加的幅度； ②总费用减少了不少，其中有的费用项目花的钱比原来还要多，有的费用项目花的钱比原来少，而产量略有下降，但是产量下降的幅度小于费用下降的幅度；
③公司裁减了一些员工，而产量保持不变。
以上三种情形，单独分析各个费用项目在金额上的前后期增减变化是看不出什么有用信息的。无论其中到底有多少项成本因素发生了变化，只要将各项数据代入CPH 指标，一算就可以立即知道公司的生产效率实际上是在提高的。
2）快速计算新产品成本和对外报价
（1）快速计算新产品成本：公司开发的新产品有许多，如何快速计算新产品的成本？只需采用以下公式，即：新产品成本=新产品材料成本+标准工时×CPH
其中新产品材料成本可以由物料清单得出，标准工时由IE 人员提供，CPH 由财务部提供。根据以上公式可以立即计算出新产品成本。
（2）快速计算对外报价：
假设上面计算出的新产品成本为10000元，公司要求的利润是20%，则：
新产品对外报价=10000元÷（1—20%）=12500元。
注意：不能用10000×（1+20%）的公式计算，如是这样计算出来的对外报价是10000×（1+20%）=12000元，而净利润2000元÷销售收入12000元，得到的利润率=16.67%，达不到公司要求的20%的利润率。
3）分析不同产品线的利润率：
有些产品的产量虽然很大，但实际上是亏损的，生产越多亏得越多；有些产品的产量虽然不大，但是利润很高，需要我们把它找出来，扩大它的产量。公式如下：
不同产品线的单独利润=该产品单价-材料成本-标准工时×CPH
每种产品都计算出利润率，有了这个利润率之后，公司在制定产品策略、市场策略、定价策略、渠道策略推广策略时心中就有数了。公司应该主打哪些产品、重点销售哪些产品、现有产品应该如何改良、应该减少哪些产品、应该淘汰哪些产品，都很清楚了，明确了下一步的管理方向。
四、主要经济指标变动对成本影响程度的分析
1）材料利用率变动对产品成本的影响：
材料被生产部门领用之后，一部分形成了产品，正常消耗掉；一部分变成了废品，浪费掉了。因此，需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。
（1）材料利用率：
每单位材料能够生产多少产品，即为材料利用率。公式为：
材料利用率=产成品数量（重量）÷材料消耗数量（重量）。
（2）单位产品材料消耗定额：
生产每一单位产品需要消耗多少材料，即为单位产品材料消耗定额。，其公式为：
单位产品材料消耗定额=材料消耗总额÷产成品数量。
（3）材料利用率变动对产品成本的影响：
单位产品成本降低率=（材料实际利用率-材料计划利用率）÷材料实际利用率×材料成本占单位产品成本的比重。
2）劳动生产率变化对产品成本的影响
（1）小时薪酬率
小时薪酬率=薪酬总额÷生产工时总数
（2）小时薪酬率提高百分比=（实际小时薪酬率-计划小时薪酬率）÷计划小时薪酬率。
（3）劳动生产率提高百分比=（单位产品计划消耗工时-单位产品实际消耗工时）÷单位产品实际消耗工时。
（4）劳动生产率变化对产品成本的影响
劳动生产率变化影响影响单位产品成本降低率=（劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比）÷（1+劳动生产率提高百分比）
3）设备利用变化对产品成本的影响：
（1）设备时间负荷率
设备时间负荷率=实际工作时间÷最大可能的工作时间；
（2）设备强度负荷率
设备强度负荷率=单位时间实际完成产量÷单位时间最大可能的完成产量
（3）设备综合负荷率
设备综合负荷率=设备时间负荷率×设备强度负荷率；
（4）产品产量
产品产量=某生产期间最大可能的完成产量×设备综合负荷率。
4）产品质量变化对产品成本的影响：
（1）成品率变化对单位成本的影响=（实际成品率-计划成品率）÷实际成品率；
（2）合格品率变化对单位成本的影响=（实际合格率-计划合格率）÷实际合格率；
（3）废品率变化对单位成本的影响=（计划废品率-实际废品率）÷（1-实际废品率）。
五、生产效率讨论与改善
根据以上列举这些常用生产绩效指标，可以编写出一篇生产绩效文字报告，或是编制出一张生产绩效指标excel 报表：
1）生产日报表：主要填制每日的生产数量和生产效率。如果一个员工一天生产多种零件或产品，则：
（1）首先计算产品折算标准工时：
产品折算标准工时=A零件生产数量*标准工时+B零件生产数量*标准工时+C零件生产数量*标准工时。 假设：该员工当日生产出来的各种零件折算为标准工时为10小时，而该员工当日的工作时间为8小时，则生产效率=标准工时÷实际工时=10小时÷8小时=125%。
以上的统计计算，也可以按照流水线或班组计算。
2）生产周报表和月报表：
一般是按流水线、班组、车间、分厂分别计算。每一周统计一次废品率、不合格品率、质检退货率和生产排程达成率。
根据以上的报表，将逐周、逐月数据排在一起，看看走势如何，立即就掌握了生产的现状，知道哪里出了问题，应该怎么改善。
也可以给这些指标定下权重，就可以对此打分。比如生产效率权重35%，不合格品权重35%，生产排程达成率15%。透过对每个员工、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进行打分和排名以后，就可以相应的进行奖励和处罚了。
3）产销协调会制度：
由于生产的目的是为了营销服务，所以一个企业每个月至少召开一次产销协调会。
（1）会议主席是总经理，或主管营销的副总，参会人员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量主管、财务主管。
（2）讨论事项：
A ，营销部预计未来3个月的销售计划；
B ，根据销售需求，生产部预计未来3个月相应的生产计划。尤其是下个月的生产计划，该计划要细化到周和日。会上需要对此认真讨论，进行一些调整和修改。如果生产部不能达成该计划，则需要营销部门与客户做协调。
C ，分析比较每个月（或每一周）生产计划安排和实际生产完成之间的差异情况，找出差异原因尽量使二者趋于吻合。
D ，协调事项：讨论生产部与销售部门之间的矛盾和问题，分析原因，讨论出对策。之后给每一个对策都指定一个负责人和完成日期，限期完成。
E ，把个人的发言做成会议记录，把各种对策，负责人和完成期限也记录下来。根据这个记录去追踪，看这个负责人做了工作没有，问题解决了没有。