ERP 系统实施过程中的“管理思想”落地
ERP 系统中的管理思想
没有一模一样的企业，也不会有一模一样的ERP 系统应用。深刻地理解ERP 中蕴藏的管理思想，是帮助我们走近ERP 、选择ERP 、用好ERP 的关键。
ERP 系统中管理思想“共性”的体现
（1）体现以MRP 为基础，供应链管理为核心的思想
ERP 的发展经历了MRP （物料需求计划）、MRPⅡ（制造资源计划）和ERP （企业资源计划） 三个阶段。
只要是" 制造业" ，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。MRP 的主要功能就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为" 配方" ）出发，结合主生产计划和库存信息，编制出生产计划和物料采购计划。MRP 是ERP 系统最基本，也是最核心的功能模块，体现了企业物料供需信息集成的思想。
MRPⅡ 在MRP 的基础上进一步发展。它关注企业经营效益，运用管理会计的概念，重点实现对企业内制造、供销和财务的集成管理。
现代企业的竞争是企业供应链和另一企业供应链的竞争。ERP 系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。这样就形成了以供应链为核心的ERP 管理系统。
（2）体现信息共享与集成的思想
借助数据库技术及网络通信技术，ERP 系统可以有效实现企业内或供应链节点企业间的信息共享，实现对整个供应链信息进行集成管理。
（3）体现事前计划与事中控制的思想
管理的首要职能是计划。计划管理模式是企业管理模式的主线，科学的计划及其控制机制能够有效地发挥企业系统的高效率。ERP 系统中的计划体系包含：主生产计划、能力计划、物料需求计划、采购计划、生产计划、销售计划、财务预算和人力资源计划等等。借助数据共享与信息集成，使得企业的计划体系一脉相承，同时保障了计划的科学性和正确性。
执行效果的好坏直接决定了管理思想是否能真正落地，利用事中控制可以有效保障计划与管理的正确落实。ERP 系统结合执行信息反馈，利用业务流程预设的控制节点实现对业务执行过程的事中控制。
ERP 系统管理思想“个性”的体现
（1） 企业的行业特点
就像没有药可以包治百病一样，也没有一套ERP 系统可以满足所有行业企业的个性化业务需求。每种行业都有各自的行业特点，例如：离散制造业的基础是“BOM”，而流程制造业的基础是“配方”。以ERP 管理思想为基础，融入目标行业特点，并以龙头企业为标杆，形成以行业管理思想为核心的“最佳业务实践”或“行业解决方案”，将更有利于ERP 在行业内企业的实施落地。将行业特点融入ERP 系统的流程、表单、算法、模型中，体现行业管理思想，成为企业ERP 管理思想的“个性”体现之一。
（2） 企业的管理模式与管理个性
企业管理模式指从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。管理模式=管理理念+系统结构+操作方法。管理理念是指导管理行为和构建管理模式的思想基础，是企业开展各种活动的前提和基础。而系统结构和操作方法也都是在管理理念指导下为适应管理需要而逐步形成的。
我们可以看出企业的管理模式是在管理实践过程中经过不断积累、固化下来的，是企业管理特点、管理个性的重要体现。对于企业管理决策层而言，ERP 软件是一种管理工具，目的是为企业管理者提供一种管理技术手段。ERP 项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标，关键在于怎样结合企业实际情况，适应企业外部环境，采用恰当的管理模式和管理思想，并利用ERP 软件这种载体，在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。
ERP 系统实施过程中如何实现“管理思想”落地
ERP 在实施过程中将行业特点、管理模式融入ERP 系统应用中，切实地将企业的管理模式和管理思想贯彻下去，实现“管理思想”落地，往往成为ERP 项目成功与否的关键。
下面提出在ERP 系统实施过程中实现“管理思想”落地的几点意见。
（1） 选择符合企业管理模式和管理特点的ERP 软件
ERP 系统建设比较常见的两种方式：选择ERP 软件产品和定制化开发。
对于既有的ERP 软件产品（或行业解决方案），一般都会融合了相关行业特点，并将成功案例的管理思想和管理模式固化到ERP 软件实现中去（即通过表单、流程、报表、算法、模型等要素展现出行业通用或标杆企业的管理运作模式）。如果企业与成功案例企业的管理模式相雷同，或者愿意将ERP 成功案例作为标杆，并下决心改变企业自身的管理模式，那么选择既有ERP 软件产品实施成功的概率将大大增加。
然而，事实上当前行业细分明显，例如，同是零售行业，但超市、百货商场、便利店均具有各自的细分行业特点。甚至同是面向消费者的服装行业，其经营策略和管理模式也不尽相同。例如，有的企业采用模仿、快速的经营模式；而有的企业注重自主设计。这时企业很难选择到方方面面都符合的ERP 软件产品。定制化开发，直接建立具有自主管理特点的ERP 系统成为企业的选择。
不论选择哪种方式进行ERP 系统建设，都需要经历将企业管理模式和管理特点融入ERP 软件系统的过程，便于更有效地实现“管理思想”落地。
（2） 面向中高层的ERP 理论培训，明确 ERP项目本质上是一个管理项目，ERP 系统是实现管理目标的工具。
（3） 明确中高层领导管理目标，但同时提倡适度管理，避免管理目标与业务实际相脱节。 面对企业未来的经营管理，中高层领导针对自身的职责管辖范围可能会有很多的想法，并希望ERP 系统能全面给予支持。但实际上这些管理思想的落实除了ERP 系统的支持以外，更重要的是企业的业务实际能否对应地给予支撑。例如，某电动自行车企业希望能够依托成品车的唯一标识码，实现对每一辆成车的全程跟踪。即反映出某成车什么时候下线，又什么时候入库，什么时候发货，什么时候零售，什么时候维修的。上述目标，从ERP 系统实现的角度并不难。而保证达成管理目标的关键是对每一业务关键节点实现准确的信息录入。换句话说，如果实际业务做不到，那么即便有了ERP 系统的支持也无法真正达成管理目标。因而，尽管有了管理目标，还要分析企业实际情况，避免管理目标与业务实际相脱节而无法实现管理思想落地。
（4） 将管理目标分解为系统的功能目标，进行功能模块的配置或开发
在蓝图设计阶段经过全方位需求调研，综合分析企业管理目标，先将管理目标分解为业务目标，然后再进一步落实为系统功能目标，最后实现系统功能模块的设计、配置或开发。经过层层分解与落实，将有力于企业管理目标真正在ERP 系统中的有效落实。
（5） 结合管理目标，进行业务流程梳理与优化，并保证业务流程优化结果得到各部门高层领导的确认；
除了，ERP 系统的“功能”落实以外，还需要进行业务流程的优化与设计。功能就好像项链中的珠子，而业务流程就是穿起珠子的链条，只有将散落的珠子合理、有序地用链条穿起，才真正成为光彩夺目的项链。
业务流程优化设计不能闭门造车，必须与基层和中层深入沟通，切实了解企业运作的真实情况和管理难点，并结合企业管理目标，去除掉无效不产生价值的环节。重新设计的业务流程必须得到各部门中、高层领导的认可才能在实施中真正落实。
（6） 由各部门高层领导指派关键用户，作为其管理目标和业务流程落实的执行者。 在ERP 系统实施过程中，应该指派部门的业务骨干作为关键用户。关键用户作为其管理思想落实的代言人，需要全程参与项目并定期向领导汇报项目的实施状况，保证高层领导对ERP 项目情况的清晰了解，必要时还要向领导争取资源和寻求帮助。关键用户担当部门管理目标和业务流程落实的执行者，是保证ERP 管理思想落地的“关键因素”。
ERP 系统实施过程中的“管理思想”落地
ERP 系统中的管理思想
没有一模一样的企业，也不会有一模一样的ERP 系统应用。深刻地理解ERP 中蕴藏的管理思想，是帮助我们走近ERP 、选择ERP 、用好ERP 的关键。
ERP 系统中管理思想“共性”的体现
（1）体现以MRP 为基础，供应链管理为核心的思想
ERP 的发展经历了MRP （物料需求计划）、MRPⅡ（制造资源计划）和ERP （企业资源计划） 三个阶段。
只要是" 制造业" ，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。MRP 的主要功能就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为" 配方" ）出发，结合主生产计划和库存信息，编制出生产计划和物料采购计划。MRP 是ERP 系统最基本，也是最核心的功能模块，体现了企业物料供需信息集成的思想。
MRPⅡ 在MRP 的基础上进一步发展。它关注企业经营效益，运用管理会计的概念，重点实现对企业内制造、供销和财务的集成管理。
现代企业的竞争是企业供应链和另一企业供应链的竞争。ERP 系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。这样就形成了以供应链为核心的ERP 管理系统。
（2）体现信息共享与集成的思想
借助数据库技术及网络通信技术，ERP 系统可以有效实现企业内或供应链节点企业间的信息共享，实现对整个供应链信息进行集成管理。
（3）体现事前计划与事中控制的思想
管理的首要职能是计划。计划管理模式是企业管理模式的主线，科学的计划及其控制机制能够有效地发挥企业系统的高效率。ERP 系统中的计划体系包含：主生产计划、能力计划、物料需求计划、采购计划、生产计划、销售计划、财务预算和人力资源计划等等。借助数据共享与信息集成，使得企业的计划体系一脉相承，同时保障了计划的科学性和正确性。
执行效果的好坏直接决定了管理思想是否能真正落地，利用事中控制可以有效保障计划与管理的正确落实。ERP 系统结合执行信息反馈，利用业务流程预设的控制节点实现对业务执行过程的事中控制。
ERP 系统管理思想“个性”的体现
（1） 企业的行业特点
就像没有药可以包治百病一样，也没有一套ERP 系统可以满足所有行业企业的个性化业务需求。每种行业都有各自的行业特点，例如：离散制造业的基础是“BOM”，而流程制造业的基础是“配方”。以ERP 管理思想为基础，融入目标行业特点，并以龙头企业为标杆，形成以行业管理思想为核心的“最佳业务实践”或“行业解决方案”，将更有利于ERP 在行业内企业的实施落地。将行业特点融入ERP 系统的流程、表单、算法、模型中，体现行业管理思想，成为企业ERP 管理思想的“个性”体现之一。
（2） 企业的管理模式与管理个性
企业管理模式指从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。管理模式=管理理念+系统结构+操作方法。管理理念是指导管理行为和构建管理模式的思想基础，是企业开展各种活动的前提和基础。而系统结构和操作方法也都是在管理理念指导下为适应管理需要而逐步形成的。
我们可以看出企业的管理模式是在管理实践过程中经过不断积累、固化下来的，是企业管理特点、管理个性的重要体现。对于企业管理决策层而言，ERP 软件是一种管理工具，目的是为企业管理者提供一种管理技术手段。ERP 项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标，关键在于怎样结合企业实际情况，适应企业外部环境，采用恰当的管理模式和管理思想，并利用ERP 软件这种载体，在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。
ERP 系统实施过程中如何实现“管理思想”落地
ERP 在实施过程中将行业特点、管理模式融入ERP 系统应用中，切实地将企业的管理模式和管理思想贯彻下去，实现“管理思想”落地，往往成为ERP 项目成功与否的关键。
下面提出在ERP 系统实施过程中实现“管理思想”落地的几点意见。
（1） 选择符合企业管理模式和管理特点的ERP 软件
ERP 系统建设比较常见的两种方式：选择ERP 软件产品和定制化开发。
对于既有的ERP 软件产品（或行业解决方案），一般都会融合了相关行业特点，并将成功案例的管理思想和管理模式固化到ERP 软件实现中去（即通过表单、流程、报表、算法、模型等要素展现出行业通用或标杆企业的管理运作模式）。如果企业与成功案例企业的管理模式相雷同，或者愿意将ERP 成功案例作为标杆，并下决心改变企业自身的管理模式，那么选择既有ERP 软件产品实施成功的概率将大大增加。
然而，事实上当前行业细分明显，例如，同是零售行业，但超市、百货商场、便利店均具有各自的细分行业特点。甚至同是面向消费者的服装行业，其经营策略和管理模式也不尽相同。例如，有的企业采用模仿、快速的经营模式；而有的企业注重自主设计。这时企业很难选择到方方面面都符合的ERP 软件产品。定制化开发，直接建立具有自主管理特点的ERP 系统成为企业的选择。
不论选择哪种方式进行ERP 系统建设，都需要经历将企业管理模式和管理特点融入ERP 软件系统的过程，便于更有效地实现“管理思想”落地。
（2） 面向中高层的ERP 理论培训，明确 ERP项目本质上是一个管理项目，ERP 系统是实现管理目标的工具。
（3） 明确中高层领导管理目标，但同时提倡适度管理，避免管理目标与业务实际相脱节。 面对企业未来的经营管理，中高层领导针对自身的职责管辖范围可能会有很多的想法，并希望ERP 系统能全面给予支持。但实际上这些管理思想的落实除了ERP 系统的支持以外，更重要的是企业的业务实际能否对应地给予支撑。例如，某电动自行车企业希望能够依托成品车的唯一标识码，实现对每一辆成车的全程跟踪。即反映出某成车什么时候下线，又什么时候入库，什么时候发货，什么时候零售，什么时候维修的。上述目标，从ERP 系统实现的角度并不难。而保证达成管理目标的关键是对每一业务关键节点实现准确的信息录入。换句话说，如果实际业务做不到，那么即便有了ERP 系统的支持也无法真正达成管理目标。因而，尽管有了管理目标，还要分析企业实际情况，避免管理目标与业务实际相脱节而无法实现管理思想落地。
（4） 将管理目标分解为系统的功能目标，进行功能模块的配置或开发
在蓝图设计阶段经过全方位需求调研，综合分析企业管理目标，先将管理目标分解为业务目标，然后再进一步落实为系统功能目标，最后实现系统功能模块的设计、配置或开发。经过层层分解与落实，将有力于企业管理目标真正在ERP 系统中的有效落实。
（5） 结合管理目标，进行业务流程梳理与优化，并保证业务流程优化结果得到各部门高层领导的确认；
除了，ERP 系统的“功能”落实以外，还需要进行业务流程的优化与设计。功能就好像项链中的珠子，而业务流程就是穿起珠子的链条，只有将散落的珠子合理、有序地用链条穿起，才真正成为光彩夺目的项链。
业务流程优化设计不能闭门造车，必须与基层和中层深入沟通，切实了解企业运作的真实情况和管理难点，并结合企业管理目标，去除掉无效不产生价值的环节。重新设计的业务流程必须得到各部门中、高层领导的认可才能在实施中真正落实。
（6） 由各部门高层领导指派关键用户，作为其管理目标和业务流程落实的执行者。 在ERP 系统实施过程中，应该指派部门的业务骨干作为关键用户。关键用户作为其管理思想落实的代言人，需要全程参与项目并定期向领导汇报项目的实施状况，保证高层领导对ERP 项目情况的清晰了解，必要时还要向领导争取资源和寻求帮助。关键用户担当部门管理目标和业务流程落实的执行者，是保证ERP 管理思想落地的“关键因素”。