员工职业发展通道设计
职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，是组织一项重要的任务。同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。
职业通道设计的内容包括：
（1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体；
（2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业发展通道的补充；
（3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。
一、职业发展通道设计的理论背景和方法 （一）职业发展通道设计的理论背景
根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。
另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下，帮助员工实现事业的成功、实现自我价值，作为公司应当在经理人发展通道之外，为全体员工提供专业职务发展通道，让绝大多数员工走专业技术发展道路，通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升，达到职业发展的目的。
（二）职业通道设计的方法
首先是进行职业分析，分析各项职业对人的要求，确定职业簇，同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的；其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来；最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体，就得到一个职业发展通道系统。如下图所示：
二、纵向职业发展通道设计
纵向职业发展通道设计为员工的职业发展指明了方向，也为员工实现自己的职业目标提供一个明确的通道。纵向职业发展表现为经理人通道的职务晋升和员工的专业职务晋升两种形式。
经理人职务晋升是职业发展的常见形式，是成功的标志。对经理人职务晋升的渴
望是一种积极的动机，可以使员工创造出更好的工作业绩，对于处于职业生涯早期和中期的员工激励效果更为明显；员工的专业职务晋升越来越成为职业发展的重要形式，特别是随着组织机构扁平化的发展，组织机构的管理层进一步削减，上层的空间越来越小。如何留住大量优秀的普通管理人才，通过工作丰富化的“原地成长”予以解决，日益成为共识。专业职务晋升包括工作范围的扩大、观念的改变和工作方法的创新等内容，如果员工能力提高了，公司没有高一级职位的空缺，可以通过专业职务晋升的方法，使其专业职务内容丰富化，并给予相应的待遇，激励员工，实现员工的职业发展。
（一） 各类员工职业发展通道
公司的纵向职业发展通道设计分为经理人职业发展通道和普通员工专业职务发展通道。公司现有技术、管理、生产、营销、财务、辅助、行政等各类别岗位。普通员工专业职务发展通道设计分为：一般管理类、技术类和生产类三大类别，一般管理大类又具体包括：人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理五个小类。一般管理类和技术类岗位的员工，建议实行的是25级工资体系（每级分为5档）。一般管理类岗位，依据公司的职位评价标准，共划分为25级，每个职位的专业职务分为：员、助理师、师、副主任师、主任师（营销管理类单列），与相应的工资等级对应；技术类岗位则依据其专业职务对应不同
图5-4 员工职业发展通道设计流程图
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的工资等级；生产类员工依据其岗位和专业职务实行不同的系数工资。具体职业发展通道如下：
1.经理人发展通道
部门主管——部门主任——高级主任
部门主管按照从低到高顺序分为：五级、四级、三级、二级、一级主管。 部门主任按照从低到高顺序分为：三级、二级、一级主任。 2.员工专业职务发展通道 2.1一般管理类专业职务发展通道 （1）人力资源管理类专业职务发展通道
人力资源管理员——助理人力资源管理师——人力资源管理师——副主任人力资源管
理师——主任人力资源管理师 （2）财务管理类专业职务发展通道
会计员——助理会计师——会计师——副主任会计师——主任会计师
（3）营销管理类专业职务发展通道
实习营销员——营销员——副主任营销员——主任营销员
（4）生产管理类专业职务发展通道
生产管理员——助理生产管理师——生产管理师——副主任生产管理师——主任生产
管理师
（5）行政管理类专业职务发展通道
管理员——助理管理师——管理师——副主任管理师——主任管理师 2.2技术类专业职务发展通道
技术员——助理工程师——工程师——副主任工程师——主任工程师 2.3生产类专业职务发展通道
（1） 重要关键岗位发展通道（公司重要关键岗位包括：焊接、冷作、维修三大工种。） 操作员——助理技师——技师——高级技师 （2） 一般岗位发展通道 初级工——中级工——高级工
（二） 员工晋升条件
以员工专业职务晋升来说明，员工专业职务晋升条件包括：对公司企业文化、价值观认同与否；知识；业务能力；资历；培训经历；后备人才的培养；业绩考核七个方面 图5-5 员工纵向职业发展通道图
附注：1.有突出贡献的员工可以越一级晋升。
2. 突出贡献的员工是指在任期内获得过公司级以上的表彰（包括：公司星级员工）或至少有两条合理化建议被公司采用或在省级以上学术发表过专业论文的员工。 （三） 员工晋升程序
武汉天元锅炉有限责任公司员工的晋升由本人主动申请，这里以部门主管的晋升为例来说明员工晋升程序。
人力资源部公布空缺岗位——个人提出竞聘申请——人力资源部联合用人单位评聘——报人力资源部分管领导审议——总经理审议——董事长批准——3-6个月试用期——合格转正
（四） 员工晋升考核
晋升考核是通过对员工的绩效考核来实现的，是绩效管理的一部分，主要是对员工的业绩进行评估，获得员工工作的真实信息，以对绩效突出、表现优异的员工进行鼓励，或对绩效平平、表现不佳的员工进行惩戒。同时，为有针对性地开发员工潜能，为员工提升、调动、加薪提供依据。
绩效考核是为了通过员工个人绩效的提高，来促进组织绩效的提升。在设计和实施考核评价体系时，应该遵循以下一些原则：
（1）绩效评估的有效性。绩效评估办法、指标设计和评估结果要有利于工作效率和组织绩效的提高。
（2）绩效评估系统要具有可操作性。评估指标、评估结果是可以度量、评价并具有可比性。
（3）绩效评估系统具有合理性。评估的方法应该简便易行、合情合理，一方面评估考核的方法不能过于烦琐复杂，另一方面评估体系的设计又应当以人为本，即在要求明确的同时又要具备一定的弹性。
（4）绩效评估系统要具有经济性，即投入产出比较佳。 绩效考核的依据，即绩效考核的指标主要包括以下三类：
第一类是特征性指标。考察员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
第二类是行为性指标，侧重点是考察员工的工作方式和工作行为，此类指标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
第三类是结果性指标，侧重点是考察员工完成了哪些工作任务，这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类指标先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面
武汉天元锅炉有限责任公司所有的职位实行一年一聘，期满由职业生涯管理委员会对员工进行考核，决定晋级与否。同样以部门主管的晋升考核为例加以说明。
1. 考核小组
部门主管考核小组有公司职业生涯管理委员会中的各部门主任和人力资源部主任组成，全面负责部门主管的分级，晋升和淘汰。
内容。
考评得分＝全年绩效考核成绩×50%＋知识技能考评成绩×25%
＋管理创新成绩×15%＋学历职称×10%
3. 考核指标计算方法
(1) 技能考评成绩。知识技能考试分为基础部分和专业部分，基础部分包括管理知识和
基础知识，占30%；专业部分占70%，分为：技术类、生产类、人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理七类。
考核成绩70分以下者将被淘汰，三级以上主管有资格参加部门主任的竞聘。
三. 横向职业发展通道设计
横向职业发展通道是对纵向职业发展通道的补充，它和纵向职业发展通道一起构成了立
体交叉的员工职业发展通道。员工的横向职业发展通道是通过两种方式来实现
的：生产类员工主要是通过实行一专多能的方式来实现；一般管理类员工主要是通过轮岗的方式实现的。
（一）横向职业发展通道设计的理论背景
美国学者库克(Kuck)通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究,从创造力的角度论证了员工岗位流动的必要性。图中OA表示研究生在学习期间创造力的增长情况；AB表示毕业后参加工作初期(1.5年),因为工作新鲜感和新环境的激励,促使其创造力加速增长；BC是创造力发挥峰值区，是出成果的黄金时期,时间为1年左右；CD为衰减稳定期(0.5－1.5年),创造力下降并稳定在一个固定的数值。为保持和激发他们的创造力，应及时通过轮岗改变工作内容和环境，在一个S型曲线结束时,再进入下一个S型曲线。
图5-6 创造力发挥程度变化曲线
另外，根据职业锚理论，职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何
都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性向与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿意改变工作岗位，这正是由于员工自身的职业锚在起作用。因此，我们在横向职业发展通道的轮岗设计中坚持以员工主动申请为主，强迫、被动轮岗为辅的原则。
（二）一专多能
是指生产类员工在熟练掌握本岗位专业技能基础上，学习、掌握相关的技能，丰富自己的操作能力，从而能更好地完成本岗位的生产任务。在维修类岗位上，如电工、钳工、铆工、焊工可以要求员工在精通某一项技术的同时，熟练掌握其他技术，在岗位设置过程中可淡化具体岗位，而采用大维修岗位，但安排维修工作时可结合员工的专长；在生产类岗位上实行操检合一，即操作工人在掌握操作技能的基础上，还要求学习相关的维修技能，可以自己处理生产过程中出现的简单设备故障，从而减少停工时间。
（三）轮岗(Job Rotation) 1.定义:
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轮岗是员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个职业岗位调动到另外一个岗位。
2.武汉天元锅炉有限责任公司轮岗的现状及问题
武汉天元锅炉有限责任公司目前也有一些零星的轮岗现象，但在这些轮岗的实际操作中存在以下一些问题：首先，当前的轮岗缺乏系统性和制度性。一般由领导根据工作的需要或对员工的考核结果进行调整，至于具体轮换到哪一岗位，缺乏透明度，随意性很大，结果造成员工感觉轮岗纯粹是领导说了算；其次，各轮换岗位之间关联性差。 使得员工适应新岗位的难度增加、时间延长，从而增加了公司轮岗的人力成本；再次，公司没有对轮岗员工提供培训，造成员工对新岗位要求的各项业务、技能知识掌握不够，工作能力不足，容易产生挫折感。
3.轮岗在本方案中的定位
在本方案中，轮岗是作为员工横向职业发展通道的一个组成部分来设计的，其实施的根本目的是为了丰富员工的工作经历，培养、拓展员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。
4.武汉天元锅炉有限责任公司实行轮岗的意义 （1）有利于各岗位间的协作。
员工长时间从事某一岗位的工作,容易养成从本岗位的角度考虑问题,缺乏对其他岗位的有效理解,增加了相关岗位间的沟通难度,使得不同岗位的员工间协作意识淡漠。通过岗位轮换的实行,可培养员工从不同的角度考虑问题的能力，增强员工的全局性意识和岗位间的协作精神。
（2）有利于员工个人能力的培养，满足员工发展的需要。
由库克的创造力变化曲线可知，员工长期从事某一项工作，容易产生厌倦感，从而降低员工工作的积极性和学习的热情。轮岗可以刺激员工的创造力，增加他们学习的动力，使得员工的个人能力获得拓展，职业得到发展。
（3）有利于对公司各级主任的培养。
通过对部分业务能力强，又具备管理潜能的员工实行轮岗，可以使他们明确本部门各项工作的联系和统一性，有利于培养他们从公司整体的角度和部门层面来考虑工作。在公司业务拓展和主任岗位出现空缺时，可及时提供合格的管理后备人才，防止优秀经理人的断档。 （4）有利于员工找到满意的岗位，有利于将适合的人送到适合的岗位。
员工初次就业，由于对公司、工作以及自身能力认识的不足，对岗位的选择带有一定的盲目性，在经过一段时间的工作后，随着自身能力的提高，员工对自己和岗位的认识更加深刻和清晰。岗位轮换为员工提供了一个重新选择适合岗位的机会，同时，也使得不能胜任该岗位的员工可以调离，从而岗位的人员配置更趋于合理化。 （5）有利于增加员工就业的安全感。
由于公司经营战略的变化，组织机构要相应的进行调整，或由于新技术的引进，导致生产线和生产工序的变更，使得部分旧岗位被淘汰，新岗位产生。员工通过岗位轮换可以使自己的业务技能和操作水平得到提升，从而能胜任新岗位的要求，避免被解雇。 （6）有利于防止拉帮结派，小团体的形成，有利于公司培养积极向上的企业文化。
5.轮岗的原则
（1）轮岗尽可能安排在员工职业早期进行。随着员工在某一岗位的时间增加，员工在该岗位的惯性和惰性也越大，在员工职业早期开展轮岗可以减少来自员工自身的阻力。 （2）轮岗尽可能安排在中低层岗位的员工间进行。员工轮换到一个新的岗位都需要有一个熟悉和适应的过程，这对公司和员工本人都有一定的影响。一般来说，员工的位置越高对公司和个人的影响越大；反之，员工的位置越低，影响越小。
（3）轮岗尽可能安排在关联性强的岗位间进行。所有参加轮岗的员工都需要通过相应的轮岗培训，从而会增加公司的培训成本，关联性强的岗位间的轮岗可以降低员工适应新岗位的难度和对员工培训的费用。
（4）尽可能减少轮换岗位间的进入壁垒。有些岗位的专业性很强，同时公司内部缺乏与之关联性强的岗位，若对这类岗位的实行轮换，必然会导致进入成本过高。所以，轮岗主要在一般管理岗位和生产岗位中实行。
（5）尽可能减少岗位轮换对公司的冲击。过于频繁地变换岗位给公司和员工本人带来的冲击可能会超出他们的承受能力，轮岗的规模一般应控制在每年10%－20%的范围内。 （6）轮岗以个人主动自愿为主，员工强制性被动轮岗为辅。 6.轮岗的实施步骤
（1）人力资源部成立专门的轮岗管理委员会，负责公司轮岗的管理和实施。 （2）根据各岗位间的关联程度，编制岗位轮换表。 （3）制定轮岗管理制度。 （4）轮岗培训。 （5）轮岗实施。 7.轮岗的操作
（1）新进公司的员工要求在一年实习期内把与其专业相关联的3-4个岗位都轮换实习一遍，每个岗位安排的时间为3-4个月，经考核合格，才可转正定级。在转正定岗时，要综合公司的需要、员工本人的兴趣、能力和在岗实习期间的业绩表现进行考虑。
（2）员工在某一岗位连续五年得不到晋升，或员工年终考核不合格者都必须要参加轮岗。 （3）公司每年定期公布一定的轮岗指标，符合条件的员工可以主动报名参加轮岗。员工在五年内有一次轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可以加2.5分，但加分最多不能超过5分。员工在竞聘部门主任时，必须要求至少在本部门两个关键性岗位轮岗过。
（4）所有轮岗员工都需要参加轮岗培训。员工主动申请参加轮岗的，必须在轮岗前完成新岗位的培训认证；员工被动轮岗的，必须在公司规定的时间内完成新岗位的培训认证。 以武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部为例：
图5-7 武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部职位结构图
武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部主管层，培训主管、招聘主管和薪资主管三岗位之间可以相互轮换；在普通管理人员层，内训师、营销培训师、招聘员、薪酬管理员、劳资管理员和绩效管理员之间可以相互轮换。轮岗可先在职级相同的岗位之间进行；在员工从低职级的岗位轮换到高职级的岗位时，可参考其现有工资等级，确定在新岗位的专业职务；在员工从高职级岗位向低职级轮换时，属于被动转岗的，其工资差额不予考虑，属于主动性轮岗的，可依据现有的工资标准，提升其在新岗位的专业职务。普通管理层的员工若连续5年内在同一岗位上不能晋升，必须要轮岗，同时，员工的轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可根据规定加分。人力资源部普通管理层岗位除档案管理员外都同属于一般管理类的人力资源管理，在培训课程设置上是统一的，因此不需要参加新岗位的轮岗培训。新招聘的大学生进入人力资源部，在实习期内必须要在几个关键性岗位轮岗，才能定级。
四. 职业生涯培训体系的建立
培训对职业发展具有重要的作用，有效的职业培训有助于组织在聘用、评估、晋升等方面营造较好的组织环境，这种环境的形成对职业培训的实施又将起到积极的作用，有利于良好的培训计划的实现，有利于组织和员工个人职业目标的实现。培训与职业发展相互作用的关系如下图：
图5-8 培训与职业发展相互作用
企业的培训应与员工的职业生涯发展结合起来，员工职位的晋升和岗位的轮换离不开培训的支持，只有经培训合格，达到新职位和岗位的要求，员工才可以晋升或轮换到新的岗位。以下是培训与发展相对应的流程图：
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图5-9 组织培训与员工发展流程图
给员工提供充分的培训，可以提高员工的业务技能， 增强员工对新职位和新岗位的适应能力。因此，加强以职业生涯管理为中心的培训体系的建设是职业生涯管理方案得以顺利设施的重要保障。为职业生涯管理提供的培训也将成为公司日常培训的一个重点。
（一）各职位培训课程的设计 15
附注：★助：表示助理级职务必学课目；★师：表示师级职务必学课目； ★副：表示副主任师级职务必学课目；★正：表示主任师级职务必学课目；
☆：表示选修类课目；
★：表示必修类课目，新员工只有学完此类课目才有资格晋升为员；
主管以上★高: 表示高级主任必学课目；主管以上★中：表示部门主任必学课目； 办事处主任★初、中、高：分别表示办事处主任相应等级的必学课目； (二) 培训机制的完善 1.培训机构的建全
武汉天元锅炉有限责任公司原先在人力资源部有专职培训师两人，在销售部有专职营销培训师3人，培训力量薄弱且分散，为进一步加强对公司员工的内部培训，保证员工职业生涯发展对培训的要求，公司加强了培训队伍的建设和培训机构的调整。调整后的培训机构设在人力资源部，有培训主管一名，专职培训师12名。从而为公司培训工作的全面开展作了组织和人员上的保障。
2.培训制度的完善
为保证培训的顺利进行，公司培训首先在制度上得到完善，公司目前的培训制度主要有：培训管理制度；培训组织管理规范；培训计划管理规定；新员工岗前培训管理规定；员工培训考勤规定；培训效果测评规定；培训资料与培训档案管理规定；公选课管理规定；培训教材编写与课程开发管理规定；培训费用管理规定。
3.培训流程
公司的培训流程大体分为四个步骤：
（1）培训需求分析，人力资源部主动调查和各部门主动提出培训需求相结合； （2）培训计划的编制，培训计划包括年度培训计划和月度培训计划； （3）培训方案的组织实施；
（4）培训效果的评估和改进。其中，在确定员工个人培训需求时，可以采用非正式的口头反馈、问卷调查等形式，与员工就职业生涯发展问题进行讨论，使员工在明确公司战略和组织任务的基础上，通过与上级管理者协商确定个人一定时期的培训需求和培训规划。这种纳入员工个人职业生涯规划内容的公司培训计划，不仅能够有效地完成企业的任务，还可以满足员工个人发展的需要，实现公司和员工的共同满意。
（1）一级培训：由人力资源部组织的培训，包括以下培训内容：
公司发展战略、年度计划、临时性和调整性计划中由人力资源部组
织完成的培训；员工入厂和岗前培训；员工操作技能培训。
（2）二级培训：由各职能部门组织实施的培训，它包括以下培训内容:
公司年度计划、临时性和调整性计划中由职能部门组织实施的培训；
职能部门专项技能培训。
（三）培训的执行
武汉天元锅炉有限责任公司实行40+4的培训模式，即每周在40小时的工作时间外，向员工提供4小时的学习机会。员工学习采取学分制，完成规定的学分是对员工考核的一
项重要指标。员工只有完成上一职位或新岗位规定的课程学习，才能参加该职位的晋升和轮换到新的岗位。所有员工培训记录随同个人资料进入公司人才储备库，作为公司选拔人才的依据。
围绕职业生涯发展的培训主要有晋升培训和轮岗培训两种形式：
1.晋升培训。晋升培训的目的，是为了提高员工的理论水平和业务水平，增长员工的才能，丰富员工的工作经验，使其具备胜任新职位的基本条件。以经理人的晋升培训为例，主要有知识培训和实践锻炼两种方式。知识培训包括：市场经济理论，生产知识、管理知识和管理能力培训等内容；实践锻炼主要有给现有经理人当助理和在现有经理人出差或外培期间临时挂职两种形式。
2.轮岗培训。轮岗培训分为主动轮岗和被动轮岗，员工主动要求的轮岗必须在进入新岗位之前完成新岗位所要求的培训；由于公司发展需要或员工不能胜任新岗位造成的被动轮岗，员工必须在公司规定的时间内完成新任岗位的培训。
员工职业发展通道设计
职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，是组织一项重要的任务。同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。
职业通道设计的内容包括：
（1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体；
（2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业发展通道的补充；
（3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。
一、职业发展通道设计的理论背景和方法 （一）职业发展通道设计的理论背景
根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。
另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下，帮助员工实现事业的成功、实现自我价值，作为公司应当在经理人发展通道之外，为全体员工提供专业职务发展通道，让绝大多数员工走专业技术发展道路，通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升，达到职业发展的目的。
（二）职业通道设计的方法
首先是进行职业分析，分析各项职业对人的要求，确定职业簇，同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的；其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来；最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体，就得到一个职业发展通道系统。如下图所示：
二、纵向职业发展通道设计
纵向职业发展通道设计为员工的职业发展指明了方向，也为员工实现自己的职业目标提供一个明确的通道。纵向职业发展表现为经理人通道的职务晋升和员工的专业职务晋升两种形式。
经理人职务晋升是职业发展的常见形式，是成功的标志。对经理人职务晋升的渴
望是一种积极的动机，可以使员工创造出更好的工作业绩，对于处于职业生涯早期和中期的员工激励效果更为明显；员工的专业职务晋升越来越成为职业发展的重要形式，特别是随着组织机构扁平化的发展，组织机构的管理层进一步削减，上层的空间越来越小。如何留住大量优秀的普通管理人才，通过工作丰富化的“原地成长”予以解决，日益成为共识。专业职务晋升包括工作范围的扩大、观念的改变和工作方法的创新等内容，如果员工能力提高了，公司没有高一级职位的空缺，可以通过专业职务晋升的方法，使其专业职务内容丰富化，并给予相应的待遇，激励员工，实现员工的职业发展。
（一） 各类员工职业发展通道
公司的纵向职业发展通道设计分为经理人职业发展通道和普通员工专业职务发展通道。公司现有技术、管理、生产、营销、财务、辅助、行政等各类别岗位。普通员工专业职务发展通道设计分为：一般管理类、技术类和生产类三大类别，一般管理大类又具体包括：人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理五个小类。一般管理类和技术类岗位的员工，建议实行的是25级工资体系（每级分为5档）。一般管理类岗位，依据公司的职位评价标准，共划分为25级，每个职位的专业职务分为：员、助理师、师、副主任师、主任师（营销管理类单列），与相应的工资等级对应；技术类岗位则依据其专业职务对应不同
图5-4 员工职业发展通道设计流程图
12
的工资等级；生产类员工依据其岗位和专业职务实行不同的系数工资。具体职业发展通道如下：
1.经理人发展通道
部门主管——部门主任——高级主任
部门主管按照从低到高顺序分为：五级、四级、三级、二级、一级主管。 部门主任按照从低到高顺序分为：三级、二级、一级主任。 2.员工专业职务发展通道 2.1一般管理类专业职务发展通道 （1）人力资源管理类专业职务发展通道
人力资源管理员——助理人力资源管理师——人力资源管理师——副主任人力资源管
理师——主任人力资源管理师 （2）财务管理类专业职务发展通道
会计员——助理会计师——会计师——副主任会计师——主任会计师
（3）营销管理类专业职务发展通道
实习营销员——营销员——副主任营销员——主任营销员
（4）生产管理类专业职务发展通道
生产管理员——助理生产管理师——生产管理师——副主任生产管理师——主任生产
管理师
（5）行政管理类专业职务发展通道
管理员——助理管理师——管理师——副主任管理师——主任管理师 2.2技术类专业职务发展通道
技术员——助理工程师——工程师——副主任工程师——主任工程师 2.3生产类专业职务发展通道
（1） 重要关键岗位发展通道（公司重要关键岗位包括：焊接、冷作、维修三大工种。） 操作员——助理技师——技师——高级技师 （2） 一般岗位发展通道 初级工——中级工——高级工
（二） 员工晋升条件
以员工专业职务晋升来说明，员工专业职务晋升条件包括：对公司企业文化、价值观认同与否；知识；业务能力；资历；培训经历；后备人才的培养；业绩考核七个方面 图5-5 员工纵向职业发展通道图
附注：1.有突出贡献的员工可以越一级晋升。
2. 突出贡献的员工是指在任期内获得过公司级以上的表彰（包括：公司星级员工）或至少有两条合理化建议被公司采用或在省级以上学术发表过专业论文的员工。 （三） 员工晋升程序
武汉天元锅炉有限责任公司员工的晋升由本人主动申请，这里以部门主管的晋升为例来说明员工晋升程序。
人力资源部公布空缺岗位——个人提出竞聘申请——人力资源部联合用人单位评聘——报人力资源部分管领导审议——总经理审议——董事长批准——3-6个月试用期——合格转正
（四） 员工晋升考核
晋升考核是通过对员工的绩效考核来实现的，是绩效管理的一部分，主要是对员工的业绩进行评估，获得员工工作的真实信息，以对绩效突出、表现优异的员工进行鼓励，或对绩效平平、表现不佳的员工进行惩戒。同时，为有针对性地开发员工潜能，为员工提升、调动、加薪提供依据。
绩效考核是为了通过员工个人绩效的提高，来促进组织绩效的提升。在设计和实施考核评价体系时，应该遵循以下一些原则：
（1）绩效评估的有效性。绩效评估办法、指标设计和评估结果要有利于工作效率和组织绩效的提高。
（2）绩效评估系统要具有可操作性。评估指标、评估结果是可以度量、评价并具有可比性。
（3）绩效评估系统具有合理性。评估的方法应该简便易行、合情合理，一方面评估考核的方法不能过于烦琐复杂，另一方面评估体系的设计又应当以人为本，即在要求明确的同时又要具备一定的弹性。
（4）绩效评估系统要具有经济性，即投入产出比较佳。 绩效考核的依据，即绩效考核的指标主要包括以下三类：
第一类是特征性指标。考察员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
第二类是行为性指标，侧重点是考察员工的工作方式和工作行为，此类指标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
第三类是结果性指标，侧重点是考察员工完成了哪些工作任务，这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类指标先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面
武汉天元锅炉有限责任公司所有的职位实行一年一聘，期满由职业生涯管理委员会对员工进行考核，决定晋级与否。同样以部门主管的晋升考核为例加以说明。
1. 考核小组
部门主管考核小组有公司职业生涯管理委员会中的各部门主任和人力资源部主任组成，全面负责部门主管的分级，晋升和淘汰。
内容。
考评得分＝全年绩效考核成绩×50%＋知识技能考评成绩×25%
＋管理创新成绩×15%＋学历职称×10%
3. 考核指标计算方法
(1) 技能考评成绩。知识技能考试分为基础部分和专业部分，基础部分包括管理知识和
基础知识，占30%；专业部分占70%，分为：技术类、生产类、人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理七类。
考核成绩70分以下者将被淘汰，三级以上主管有资格参加部门主任的竞聘。
三. 横向职业发展通道设计
横向职业发展通道是对纵向职业发展通道的补充，它和纵向职业发展通道一起构成了立
体交叉的员工职业发展通道。员工的横向职业发展通道是通过两种方式来实现
的：生产类员工主要是通过实行一专多能的方式来实现；一般管理类员工主要是通过轮岗的方式实现的。
（一）横向职业发展通道设计的理论背景
美国学者库克(Kuck)通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究,从创造力的角度论证了员工岗位流动的必要性。图中OA表示研究生在学习期间创造力的增长情况；AB表示毕业后参加工作初期(1.5年),因为工作新鲜感和新环境的激励,促使其创造力加速增长；BC是创造力发挥峰值区，是出成果的黄金时期,时间为1年左右；CD为衰减稳定期(0.5－1.5年),创造力下降并稳定在一个固定的数值。为保持和激发他们的创造力，应及时通过轮岗改变工作内容和环境，在一个S型曲线结束时,再进入下一个S型曲线。
图5-6 创造力发挥程度变化曲线
另外，根据职业锚理论，职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何
都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性向与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿意改变工作岗位，这正是由于员工自身的职业锚在起作用。因此，我们在横向职业发展通道的轮岗设计中坚持以员工主动申请为主，强迫、被动轮岗为辅的原则。
（二）一专多能
是指生产类员工在熟练掌握本岗位专业技能基础上，学习、掌握相关的技能，丰富自己的操作能力，从而能更好地完成本岗位的生产任务。在维修类岗位上，如电工、钳工、铆工、焊工可以要求员工在精通某一项技术的同时，熟练掌握其他技术，在岗位设置过程中可淡化具体岗位，而采用大维修岗位，但安排维修工作时可结合员工的专长；在生产类岗位上实行操检合一，即操作工人在掌握操作技能的基础上，还要求学习相关的维修技能，可以自己处理生产过程中出现的简单设备故障，从而减少停工时间。
（三）轮岗(Job Rotation) 1.定义:
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轮岗是员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个职业岗位调动到另外一个岗位。
2.武汉天元锅炉有限责任公司轮岗的现状及问题
武汉天元锅炉有限责任公司目前也有一些零星的轮岗现象，但在这些轮岗的实际操作中存在以下一些问题：首先，当前的轮岗缺乏系统性和制度性。一般由领导根据工作的需要或对员工的考核结果进行调整，至于具体轮换到哪一岗位，缺乏透明度，随意性很大，结果造成员工感觉轮岗纯粹是领导说了算；其次，各轮换岗位之间关联性差。 使得员工适应新岗位的难度增加、时间延长，从而增加了公司轮岗的人力成本；再次，公司没有对轮岗员工提供培训，造成员工对新岗位要求的各项业务、技能知识掌握不够，工作能力不足，容易产生挫折感。
3.轮岗在本方案中的定位
在本方案中，轮岗是作为员工横向职业发展通道的一个组成部分来设计的，其实施的根本目的是为了丰富员工的工作经历，培养、拓展员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。
4.武汉天元锅炉有限责任公司实行轮岗的意义 （1）有利于各岗位间的协作。
员工长时间从事某一岗位的工作,容易养成从本岗位的角度考虑问题,缺乏对其他岗位的有效理解,增加了相关岗位间的沟通难度,使得不同岗位的员工间协作意识淡漠。通过岗位轮换的实行,可培养员工从不同的角度考虑问题的能力，增强员工的全局性意识和岗位间的协作精神。
（2）有利于员工个人能力的培养，满足员工发展的需要。
由库克的创造力变化曲线可知，员工长期从事某一项工作，容易产生厌倦感，从而降低员工工作的积极性和学习的热情。轮岗可以刺激员工的创造力，增加他们学习的动力，使得员工的个人能力获得拓展，职业得到发展。
（3）有利于对公司各级主任的培养。
通过对部分业务能力强，又具备管理潜能的员工实行轮岗，可以使他们明确本部门各项工作的联系和统一性，有利于培养他们从公司整体的角度和部门层面来考虑工作。在公司业务拓展和主任岗位出现空缺时，可及时提供合格的管理后备人才，防止优秀经理人的断档。 （4）有利于员工找到满意的岗位，有利于将适合的人送到适合的岗位。
员工初次就业，由于对公司、工作以及自身能力认识的不足，对岗位的选择带有一定的盲目性，在经过一段时间的工作后，随着自身能力的提高，员工对自己和岗位的认识更加深刻和清晰。岗位轮换为员工提供了一个重新选择适合岗位的机会，同时，也使得不能胜任该岗位的员工可以调离，从而岗位的人员配置更趋于合理化。 （5）有利于增加员工就业的安全感。
由于公司经营战略的变化，组织机构要相应的进行调整，或由于新技术的引进，导致生产线和生产工序的变更，使得部分旧岗位被淘汰，新岗位产生。员工通过岗位轮换可以使自己的业务技能和操作水平得到提升，从而能胜任新岗位的要求，避免被解雇。 （6）有利于防止拉帮结派，小团体的形成，有利于公司培养积极向上的企业文化。
5.轮岗的原则
（1）轮岗尽可能安排在员工职业早期进行。随着员工在某一岗位的时间增加，员工在该岗位的惯性和惰性也越大，在员工职业早期开展轮岗可以减少来自员工自身的阻力。 （2）轮岗尽可能安排在中低层岗位的员工间进行。员工轮换到一个新的岗位都需要有一个熟悉和适应的过程，这对公司和员工本人都有一定的影响。一般来说，员工的位置越高对公司和个人的影响越大；反之，员工的位置越低，影响越小。
（3）轮岗尽可能安排在关联性强的岗位间进行。所有参加轮岗的员工都需要通过相应的轮岗培训，从而会增加公司的培训成本，关联性强的岗位间的轮岗可以降低员工适应新岗位的难度和对员工培训的费用。
（4）尽可能减少轮换岗位间的进入壁垒。有些岗位的专业性很强，同时公司内部缺乏与之关联性强的岗位，若对这类岗位的实行轮换，必然会导致进入成本过高。所以，轮岗主要在一般管理岗位和生产岗位中实行。
（5）尽可能减少岗位轮换对公司的冲击。过于频繁地变换岗位给公司和员工本人带来的冲击可能会超出他们的承受能力，轮岗的规模一般应控制在每年10%－20%的范围内。 （6）轮岗以个人主动自愿为主，员工强制性被动轮岗为辅。 6.轮岗的实施步骤
（1）人力资源部成立专门的轮岗管理委员会，负责公司轮岗的管理和实施。 （2）根据各岗位间的关联程度，编制岗位轮换表。 （3）制定轮岗管理制度。 （4）轮岗培训。 （5）轮岗实施。 7.轮岗的操作
（1）新进公司的员工要求在一年实习期内把与其专业相关联的3-4个岗位都轮换实习一遍，每个岗位安排的时间为3-4个月，经考核合格，才可转正定级。在转正定岗时，要综合公司的需要、员工本人的兴趣、能力和在岗实习期间的业绩表现进行考虑。
（2）员工在某一岗位连续五年得不到晋升，或员工年终考核不合格者都必须要参加轮岗。 （3）公司每年定期公布一定的轮岗指标，符合条件的员工可以主动报名参加轮岗。员工在五年内有一次轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可以加2.5分，但加分最多不能超过5分。员工在竞聘部门主任时，必须要求至少在本部门两个关键性岗位轮岗过。
（4）所有轮岗员工都需要参加轮岗培训。员工主动申请参加轮岗的，必须在轮岗前完成新岗位的培训认证；员工被动轮岗的，必须在公司规定的时间内完成新岗位的培训认证。 以武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部为例：
图5-7 武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部职位结构图
武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部主管层，培训主管、招聘主管和薪资主管三岗位之间可以相互轮换；在普通管理人员层，内训师、营销培训师、招聘员、薪酬管理员、劳资管理员和绩效管理员之间可以相互轮换。轮岗可先在职级相同的岗位之间进行；在员工从低职级的岗位轮换到高职级的岗位时，可参考其现有工资等级，确定在新岗位的专业职务；在员工从高职级岗位向低职级轮换时，属于被动转岗的，其工资差额不予考虑，属于主动性轮岗的，可依据现有的工资标准，提升其在新岗位的专业职务。普通管理层的员工若连续5年内在同一岗位上不能晋升，必须要轮岗，同时，员工的轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可根据规定加分。人力资源部普通管理层岗位除档案管理员外都同属于一般管理类的人力资源管理，在培训课程设置上是统一的，因此不需要参加新岗位的轮岗培训。新招聘的大学生进入人力资源部，在实习期内必须要在几个关键性岗位轮岗，才能定级。
四. 职业生涯培训体系的建立
培训对职业发展具有重要的作用，有效的职业培训有助于组织在聘用、评估、晋升等方面营造较好的组织环境，这种环境的形成对职业培训的实施又将起到积极的作用，有利于良好的培训计划的实现，有利于组织和员工个人职业目标的实现。培训与职业发展相互作用的关系如下图：
图5-8 培训与职业发展相互作用
企业的培训应与员工的职业生涯发展结合起来，员工职位的晋升和岗位的轮换离不开培训的支持，只有经培训合格，达到新职位和岗位的要求，员工才可以晋升或轮换到新的岗位。以下是培训与发展相对应的流程图：
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图5-9 组织培训与员工发展流程图
给员工提供充分的培训，可以提高员工的业务技能， 增强员工对新职位和新岗位的适应能力。因此，加强以职业生涯管理为中心的培训体系的建设是职业生涯管理方案得以顺利设施的重要保障。为职业生涯管理提供的培训也将成为公司日常培训的一个重点。
（一）各职位培训课程的设计 15
附注：★助：表示助理级职务必学课目；★师：表示师级职务必学课目； ★副：表示副主任师级职务必学课目；★正：表示主任师级职务必学课目；
☆：表示选修类课目；
★：表示必修类课目，新员工只有学完此类课目才有资格晋升为员；
主管以上★高: 表示高级主任必学课目；主管以上★中：表示部门主任必学课目； 办事处主任★初、中、高：分别表示办事处主任相应等级的必学课目； (二) 培训机制的完善 1.培训机构的建全
武汉天元锅炉有限责任公司原先在人力资源部有专职培训师两人，在销售部有专职营销培训师3人，培训力量薄弱且分散，为进一步加强对公司员工的内部培训，保证员工职业生涯发展对培训的要求，公司加强了培训队伍的建设和培训机构的调整。调整后的培训机构设在人力资源部，有培训主管一名，专职培训师12名。从而为公司培训工作的全面开展作了组织和人员上的保障。
2.培训制度的完善
为保证培训的顺利进行，公司培训首先在制度上得到完善，公司目前的培训制度主要有：培训管理制度；培训组织管理规范；培训计划管理规定；新员工岗前培训管理规定；员工培训考勤规定；培训效果测评规定；培训资料与培训档案管理规定；公选课管理规定；培训教材编写与课程开发管理规定；培训费用管理规定。
3.培训流程
公司的培训流程大体分为四个步骤：
（1）培训需求分析，人力资源部主动调查和各部门主动提出培训需求相结合； （2）培训计划的编制，培训计划包括年度培训计划和月度培训计划； （3）培训方案的组织实施；
（4）培训效果的评估和改进。其中，在确定员工个人培训需求时，可以采用非正式的口头反馈、问卷调查等形式，与员工就职业生涯发展问题进行讨论，使员工在明确公司战略和组织任务的基础上，通过与上级管理者协商确定个人一定时期的培训需求和培训规划。这种纳入员工个人职业生涯规划内容的公司培训计划，不仅能够有效地完成企业的任务，还可以满足员工个人发展的需要，实现公司和员工的共同满意。
（1）一级培训：由人力资源部组织的培训，包括以下培训内容：
公司发展战略、年度计划、临时性和调整性计划中由人力资源部组
织完成的培训；员工入厂和岗前培训；员工操作技能培训。
（2）二级培训：由各职能部门组织实施的培训，它包括以下培训内容:
公司年度计划、临时性和调整性计划中由职能部门组织实施的培训；
职能部门专项技能培训。
（三）培训的执行
武汉天元锅炉有限责任公司实行40+4的培训模式，即每周在40小时的工作时间外，向员工提供4小时的学习机会。员工学习采取学分制，完成规定的学分是对员工考核的一
项重要指标。员工只有完成上一职位或新岗位规定的课程学习，才能参加该职位的晋升和轮换到新的岗位。所有员工培训记录随同个人资料进入公司人才储备库，作为公司选拔人才的依据。
围绕职业生涯发展的培训主要有晋升培训和轮岗培训两种形式：
1.晋升培训。晋升培训的目的，是为了提高员工的理论水平和业务水平，增长员工的才能，丰富员工的工作经验，使其具备胜任新职位的基本条件。以经理人的晋升培训为例，主要有知识培训和实践锻炼两种方式。知识培训包括：市场经济理论，生产知识、管理知识和管理能力培训等内容；实践锻炼主要有给现有经理人当助理和在现有经理人出差或外培期间临时挂职两种形式。
2.轮岗培训。轮岗培训分为主动轮岗和被动轮岗，员工主动要求的轮岗必须在进入新岗位之前完成新岗位所要求的培训；由于公司发展需要或员工不能胜任新岗位造成的被动轮岗，员工必须在公司规定的时间内完成新任岗位的培训。