目录
案例I:交通银行信贷管理信息系统案例 ....................................................................................... 1
1、案例描述的是个什么类型的企业？ . ................................................................................ 1
2、应用信息系统的作用及意义？ . ........................................................................................ 1
3、企业的规划目标及战略？ . ................................................................................................ 2
4、画出企业的组织结构图？ . ................................................................................................ 2
5、信息系统实现所采用了什么样的硬件、软件技术？ ..................................................... 3
6、画出企业的管理信息系统的结构图？ . ............................................................................ 4
7、企业的管理信息系统的子系统有几个、各子系统的功能是什么？ ............................. 4
8、利用此系统实现的效果评估？ . ........................................................................................ 5
案例Ⅱ:沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” . ............................................................. 6
案例Ⅲ：北京燕京啤酒集团公司 . .................................................................................................. 6
案例Ⅳ：通用汽车公司，与克莱斯勒汽车公司 . .......................................................................... 7
案例Ⅴ: 沃尔玛的管理信息系统应用 . ........................................................................................... 8
案例I:交通银行信贷管理信息系统案例
中创软件推出的“银行信贷管理系统平台解决方案”，是基于中创软件自主创新的中间件技术，依托15年的金融应用开发背景，针对金融信贷管理领域的信息化应用现状及发展需求推出的，依据该方案，中创软件在交通银行成功实施了“交通银行信贷管理信息系统(简称CMIS) ”，主要实现一个适合前台、中台、后台操作的信贷业务处理平台，建立全行信贷管理信息系统。
1、案例描述的是个什么类型的企业？
交通银行是中国第一家全国性的国有股份制商业银行，现为中国五大国有大型商业银行之一，属于国有控股大型商业银行。
2、应用信息系统的作用及意义？
⑴应用信息系统作用：
①实现信贷管理涉及的业务流程，绝大多数业务流程都需要经过多级业务管理部门进行处理，业务流程复杂且流程跨度比较大；
②面对银行的金融信贷策略都会受国家政策的调整、市场信息的变化等因素影响，这些外因加上银行内部机制调整等内因，都可能导致信贷审批过程的变化，实现交行信贷业务流程的随需而变；
③交通银行的台帐、风险管理、放款中心等业务系统都有大量的报表，该系统能够快速、灵活的展示这些复杂的中式报表。
⑵应用信息系统意义：
①增强快速响应信贷流程变化的能力，提升业务服务质量；
②实现系统中大量信贷报表展现功能，对复杂信贷业务数据报表进行灵活定制和展现；
③通过采用构件化开发方式，缩短项目建设周期，降低系统投资。
3、企业的规划目标及战略？
⑴企业规划目标：
交行的目标是“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。一是要求加快国际业务发展、做强海外机构、完善海外网络，建成“以亚太为主体，欧美为两翼”的国际化经营网络，成为国际业务优势明显、经营管理水平向世界先进银行看齐、活跃于亚太地区的国际一流银行。二是倍增计划的实施，即3 ～ 5年内再造一个交行，实现总资产和利润的倍增。
⑵明确的发展战略
面对复杂的外部经营环境、日趋刚性的资本约束和逐步推进的利率市场化改革，基于深化股份制改革已取得阶段性成果、发展已经迈上新的历史台阶，交通银行从2005年开始实施管理和发展的战略转型。2008年，我们经过全面分析讨论，在承继交行既有的发展目标和战略转型系列工作的基础上，进一步明确了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略。这一战略目标，充分考虑了交行在国际业务领域和综合金融领域多年经营的先发优势，延续了交行不断推进战略转型、强化财富管理业务导向的一贯方针，保证了战略的协调性和延续性，为交行未来的发展指明了更加清晰的路径。
4、画出企业的组织结构图？
5、信息系统实现所采用了什么样的硬件、软件技术？
⑴基于InforFlow 的流程服务引擎
InforFlow 由工作流引擎、流程设计器和流程管理监控工具等部分组成：流程设计器拥有所见即所得的开发环境，提供基于XML 的流程建模功能；工作流引擎完成对运行时流程的控制功能，应用系统可以通过工作流接口同工作流引擎进行交互；流程监控管理工具可以查询分析各类流程数据，用于管理决策，并可提供图形化的流程运行图。
通过InforFlow 工作流中间件，将信贷业务的体系结构划分为表示逻辑、流程逻辑、业务逻辑、数据管理逻辑四种不同层次的基本逻辑。通过这样的分解，最大限度的降低系统内部的耦合性，提高系统适应变化的能力，并大大提高系统并行开发效率。
InforFlow 提供对业务流程逻辑的控制，当交行信贷业务过程发生变化时，只要调整相应的流程定义，就可以轻松实现业务过程的改变和重组。
⑵基于InforReport 的报表服务引擎
交通银行信贷管理信息系统使用InforReport 实现对报表的快速开发。当用户有新的报表需求时，使用InforReport 报表设计器快速实现报表，并通过信贷系统的报表管理模块实现报表的快速发布。
同时，利用InforReport 引擎与展示控件所提供的丰富的数据分析能力，简化了生成报表时所需要的复杂的SQL 语句，大大减轻了数据库服务器的压力；报表的分析与生成在独立运行的报表服务器上实现，将这种对资源占用比较大的功能与正常的应用服务分离开来，减轻了应用服务器的负担，提高了交行信贷系统所支持的最大并发量与数据吞吐量。
6、画出企业的管理信息系统的结构图？
7、企业的管理信息系统的子系统有几个、各子系统的功能是什么？
交通银行信贷管理信息系统业务功能主要包括：客户信息系统、客户授信额度系统、放款中心系统、风险资产管理系统、信贷台帐系统、上报人民银行系统、公共控制系统等功能：
● 客户信息系统：
集中管理交行客户资料的子系统，任务是集中处理客户财务、非财务数据和集团客户关系信息，满足信贷业务对客户资料的需求，建立满足多种营销、管理、监督、分析需求的统一的公共客户信息平台。
● 客户授信额度系统：
客户授信额度系统是针对公司客户授信额度的维护、使用、恢复进行集中统一管理的子系统。
● 放款中心系统：
放款中心系统是连接交行信贷管理系统与核心账务系统的重要信息平台，放款中心进行最终信贷发放确认后，由账务系统根据送达的凭证调用有关电子流信息经会计确认后做入账处理，从而完成信贷发放的全程工作。
● 风险资产管理系统：
作为信贷管理系统CMIS 的主要业务操作处理系统之一，风险资产管理子系统处理风险资产及其管理。
● 信贷台帐系统：
信贷台账子系统是管理、维护、查询授信客户信息、授信业务信息信息管理子系统。它可以为信贷业务用户和信贷管理用户提供稳定、全面、统一的数据和信息。
● 上报人民银行系统：
按照人民银行信贷登记咨询系统的要求，交通银行将每天发生的信贷业务变化情况，通过网络向当地人民银行数据库进行批量传输
● 公共控制系统：
对系统的操作者、操作对象和操作权限进行管理、控制，并为其他业务应用系统提供基础支持功能。
8、利用此系统实现的效果评估？
⑴系统的灵活性与可适应性
InforFlow 为交行信贷审批过程的定义带来了高度的灵活性，大大提高了业务过程适应变化的能力。转移条件、任务分配条件的定义使得系统可以在不修改程序、不修改流程定义的前提下就可以实现对用户授权等功能的实现。而对审批过程的变化则只需要修改流程定义，不需要修改程序就可以适应变化。
⑵对业务过程进行图形化描述
InforFlow 提供的图形化流程建模工具使得审批过程一目了然。交行信贷项目组采用所见即所得的InforFlow Designer做为流程设计工具，同时作为和客户进行有效沟通的重要途径。系统开发还采用InforFlow 监控工具作为流程开发/测试的辅助工具，可以对正在运行中的流程实例以及在运行中产生的数据进行查询与控制，使得管理人员能够掌握授信审批流程实例当前所处的状态和处理情况。
⑶化繁为简，快速开发
交通银行信贷管理信息系统是建立以总行为中心，覆盖银行全国各信贷网点的数据集中管理平台。该系统采用InforFlow 作为开发运行支撑平台，从设计、实现、测试到上线试运行，仅仅用了5个月的时间，这是一个令人兴奋的速度。
另外该系统中的台帐业务、风险管理、放款中心等业务都有大量的报表，而中创软件InforReport 报表中间件的应用，不仅解决了浏览器端报表的展示、打
印及导出等问题，而且将报表开发效率提高了5-10倍。这也是该项目快速开发、构建完成的重要因素之一。
2004年7月12日，交通银行信贷管理信息系统正式上线试运行成功。项目组认为，InforFlow 和InforReport 在系统的设计开发过程中，对推动项目进度起到了至关重要的作用。项目组开发人员也深有感慨：“项目组采用InforFlow 和InforReport ，使复杂的业务需求变的简单了，降低了开发难度，缩短了开发周期，同时也提高了系统的灵活性和稳定性。 案例Ⅱ:沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 案例Ⅲ：北京燕京啤酒集团公司
北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称
为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。
一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。
燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。 案例Ⅳ：通用汽车公司，与克莱斯勒汽车公司
通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差, 造型亦不合潮流, 买主们每年所购买的美国汽车越来越少, 而大部分则以日本货取而代之。
80年代中期, 美国麻省理工学院的研究者们发现丰田汽车公司的产品系统体现了与亨利·福特的批量生产技术迥异的方式。在“精良生产”中, 日本汽车制造商关注于减少浪费, 降低存货水平, 并且注意采用工人的观点。理想的“精良”工厂按需制造零件, 其产品质量之高使得质量检验实际上已经显得多余。
在研究过本田公司后, 克莱斯勒汽车公司着手削减运营成本, 数额为每年10亿美元。并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情, 包括从引擎设计到财务结果等各个方面。克莱斯勒还检查了其组织严密的管理结构。将其僵硬的各传统分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。这种小组将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起, 具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。依靠这种新的方案, 克莱斯勒将产品开发周期缩短了18个月, 产品性能也大为提高。
克莱斯勒汽车公司一个85人的小组仅用36个月就设计出来名为Dodge Viper 的赛车, 而在过去要用四年半的时间完成。Viper 的开发费用仅为7500万美元, 较之于马自达公司开发Mlata 花费的1亿1800万美元显然是低得多了。克莱斯勒的中型轿车LH 系列从提出想法到投入生产仅用了38个月, 这与日本汽车制造商的时间几乎相同。人们认为这些新产品水平比克莱斯勒80年代的产品领先了八年。
通用汽车公司同样也修改和补充了它的产品生产和开发方案。这家公司正将
其传统的装配线改成被称之为小间的更小一些的工作单元。在这种小间里, 工人们有更多的机会设计自己的工作程序, 提高产出。这个战略部集中了生产、设计、销售、市场、财务、人力资源、后勤、采购、信息各方面的高层主管, 使他们为共同的目标工作。每一辆通用轿车或卡车都明确的以26个细分市场之一为目标。工程师、设计师、销售人员组成的队伍对轿车和卡车在成本、可销售性, 同通用公司其它产品的兼容性等方面进行评估。
杰克·史密斯甚至比其前任更强调实现通用的工序和零部件连同信息系统的标准化。他提出将基本的轿车平台数从12个减少到5个。过去, 生产通用轿车的每家工厂完全限制在一种型号上, 几乎都不能发挥出全部的生产能力。通过减少每种型号可能的变化, 通用现在能在同一家工厂里生产几种型号的汽车。由于部件数量的减少, 使汽车的组装更加容易。平台的减少使通用汽车公司可以靠更少的工程师就能运作, 工厂更简单、更具灵活性, 存货减少, 零部件通用性增强, 规模经济也获得了提高。
案例Ⅴ: 沃尔玛的管理信息系统应用
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。
在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工和以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。
90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
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案例I:交通银行信贷管理信息系统案例 ....................................................................................... 1
1、案例描述的是个什么类型的企业？ . ................................................................................ 1
2、应用信息系统的作用及意义？ . ........................................................................................ 1
3、企业的规划目标及战略？ . ................................................................................................ 2
4、画出企业的组织结构图？ . ................................................................................................ 2
5、信息系统实现所采用了什么样的硬件、软件技术？ ..................................................... 3
6、画出企业的管理信息系统的结构图？ . ............................................................................ 4
7、企业的管理信息系统的子系统有几个、各子系统的功能是什么？ ............................. 4
8、利用此系统实现的效果评估？ . ........................................................................................ 5
案例Ⅱ:沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” . ............................................................. 6
案例Ⅲ：北京燕京啤酒集团公司 . .................................................................................................. 6
案例Ⅳ：通用汽车公司，与克莱斯勒汽车公司 . .......................................................................... 7
案例Ⅴ: 沃尔玛的管理信息系统应用 . ........................................................................................... 8
案例I:交通银行信贷管理信息系统案例
中创软件推出的“银行信贷管理系统平台解决方案”，是基于中创软件自主创新的中间件技术，依托15年的金融应用开发背景，针对金融信贷管理领域的信息化应用现状及发展需求推出的，依据该方案，中创软件在交通银行成功实施了“交通银行信贷管理信息系统(简称CMIS) ”，主要实现一个适合前台、中台、后台操作的信贷业务处理平台，建立全行信贷管理信息系统。
1、案例描述的是个什么类型的企业？
交通银行是中国第一家全国性的国有股份制商业银行，现为中国五大国有大型商业银行之一，属于国有控股大型商业银行。
2、应用信息系统的作用及意义？
⑴应用信息系统作用：
①实现信贷管理涉及的业务流程，绝大多数业务流程都需要经过多级业务管理部门进行处理，业务流程复杂且流程跨度比较大；
②面对银行的金融信贷策略都会受国家政策的调整、市场信息的变化等因素影响，这些外因加上银行内部机制调整等内因，都可能导致信贷审批过程的变化，实现交行信贷业务流程的随需而变；
③交通银行的台帐、风险管理、放款中心等业务系统都有大量的报表，该系统能够快速、灵活的展示这些复杂的中式报表。
⑵应用信息系统意义：
①增强快速响应信贷流程变化的能力，提升业务服务质量；
②实现系统中大量信贷报表展现功能，对复杂信贷业务数据报表进行灵活定制和展现；
③通过采用构件化开发方式，缩短项目建设周期，降低系统投资。
3、企业的规划目标及战略？
⑴企业规划目标：
交行的目标是“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。一是要求加快国际业务发展、做强海外机构、完善海外网络，建成“以亚太为主体，欧美为两翼”的国际化经营网络，成为国际业务优势明显、经营管理水平向世界先进银行看齐、活跃于亚太地区的国际一流银行。二是倍增计划的实施，即3 ～ 5年内再造一个交行，实现总资产和利润的倍增。
⑵明确的发展战略
面对复杂的外部经营环境、日趋刚性的资本约束和逐步推进的利率市场化改革，基于深化股份制改革已取得阶段性成果、发展已经迈上新的历史台阶，交通银行从2005年开始实施管理和发展的战略转型。2008年，我们经过全面分析讨论，在承继交行既有的发展目标和战略转型系列工作的基础上，进一步明确了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略。这一战略目标，充分考虑了交行在国际业务领域和综合金融领域多年经营的先发优势，延续了交行不断推进战略转型、强化财富管理业务导向的一贯方针，保证了战略的协调性和延续性，为交行未来的发展指明了更加清晰的路径。
4、画出企业的组织结构图？
5、信息系统实现所采用了什么样的硬件、软件技术？
⑴基于InforFlow 的流程服务引擎
InforFlow 由工作流引擎、流程设计器和流程管理监控工具等部分组成：流程设计器拥有所见即所得的开发环境，提供基于XML 的流程建模功能；工作流引擎完成对运行时流程的控制功能，应用系统可以通过工作流接口同工作流引擎进行交互；流程监控管理工具可以查询分析各类流程数据，用于管理决策，并可提供图形化的流程运行图。
通过InforFlow 工作流中间件，将信贷业务的体系结构划分为表示逻辑、流程逻辑、业务逻辑、数据管理逻辑四种不同层次的基本逻辑。通过这样的分解，最大限度的降低系统内部的耦合性，提高系统适应变化的能力，并大大提高系统并行开发效率。
InforFlow 提供对业务流程逻辑的控制，当交行信贷业务过程发生变化时，只要调整相应的流程定义，就可以轻松实现业务过程的改变和重组。
⑵基于InforReport 的报表服务引擎
交通银行信贷管理信息系统使用InforReport 实现对报表的快速开发。当用户有新的报表需求时，使用InforReport 报表设计器快速实现报表，并通过信贷系统的报表管理模块实现报表的快速发布。
同时，利用InforReport 引擎与展示控件所提供的丰富的数据分析能力，简化了生成报表时所需要的复杂的SQL 语句，大大减轻了数据库服务器的压力；报表的分析与生成在独立运行的报表服务器上实现，将这种对资源占用比较大的功能与正常的应用服务分离开来，减轻了应用服务器的负担，提高了交行信贷系统所支持的最大并发量与数据吞吐量。
6、画出企业的管理信息系统的结构图？
7、企业的管理信息系统的子系统有几个、各子系统的功能是什么？
交通银行信贷管理信息系统业务功能主要包括：客户信息系统、客户授信额度系统、放款中心系统、风险资产管理系统、信贷台帐系统、上报人民银行系统、公共控制系统等功能：
● 客户信息系统：
集中管理交行客户资料的子系统，任务是集中处理客户财务、非财务数据和集团客户关系信息，满足信贷业务对客户资料的需求，建立满足多种营销、管理、监督、分析需求的统一的公共客户信息平台。
● 客户授信额度系统：
客户授信额度系统是针对公司客户授信额度的维护、使用、恢复进行集中统一管理的子系统。
● 放款中心系统：
放款中心系统是连接交行信贷管理系统与核心账务系统的重要信息平台，放款中心进行最终信贷发放确认后，由账务系统根据送达的凭证调用有关电子流信息经会计确认后做入账处理，从而完成信贷发放的全程工作。
● 风险资产管理系统：
作为信贷管理系统CMIS 的主要业务操作处理系统之一，风险资产管理子系统处理风险资产及其管理。
● 信贷台帐系统：
信贷台账子系统是管理、维护、查询授信客户信息、授信业务信息信息管理子系统。它可以为信贷业务用户和信贷管理用户提供稳定、全面、统一的数据和信息。
● 上报人民银行系统：
按照人民银行信贷登记咨询系统的要求，交通银行将每天发生的信贷业务变化情况，通过网络向当地人民银行数据库进行批量传输
● 公共控制系统：
对系统的操作者、操作对象和操作权限进行管理、控制，并为其他业务应用系统提供基础支持功能。
8、利用此系统实现的效果评估？
⑴系统的灵活性与可适应性
InforFlow 为交行信贷审批过程的定义带来了高度的灵活性，大大提高了业务过程适应变化的能力。转移条件、任务分配条件的定义使得系统可以在不修改程序、不修改流程定义的前提下就可以实现对用户授权等功能的实现。而对审批过程的变化则只需要修改流程定义，不需要修改程序就可以适应变化。
⑵对业务过程进行图形化描述
InforFlow 提供的图形化流程建模工具使得审批过程一目了然。交行信贷项目组采用所见即所得的InforFlow Designer做为流程设计工具，同时作为和客户进行有效沟通的重要途径。系统开发还采用InforFlow 监控工具作为流程开发/测试的辅助工具，可以对正在运行中的流程实例以及在运行中产生的数据进行查询与控制，使得管理人员能够掌握授信审批流程实例当前所处的状态和处理情况。
⑶化繁为简，快速开发
交通银行信贷管理信息系统是建立以总行为中心，覆盖银行全国各信贷网点的数据集中管理平台。该系统采用InforFlow 作为开发运行支撑平台，从设计、实现、测试到上线试运行，仅仅用了5个月的时间，这是一个令人兴奋的速度。
另外该系统中的台帐业务、风险管理、放款中心等业务都有大量的报表，而中创软件InforReport 报表中间件的应用，不仅解决了浏览器端报表的展示、打
印及导出等问题，而且将报表开发效率提高了5-10倍。这也是该项目快速开发、构建完成的重要因素之一。
2004年7月12日，交通银行信贷管理信息系统正式上线试运行成功。项目组认为，InforFlow 和InforReport 在系统的设计开发过程中，对推动项目进度起到了至关重要的作用。项目组开发人员也深有感慨：“项目组采用InforFlow 和InforReport ，使复杂的业务需求变的简单了，降低了开发难度，缩短了开发周期，同时也提高了系统的灵活性和稳定性。 案例Ⅱ:沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 案例Ⅲ：北京燕京啤酒集团公司
北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称
为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。
一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。
燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。 案例Ⅳ：通用汽车公司，与克莱斯勒汽车公司
通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差, 造型亦不合潮流, 买主们每年所购买的美国汽车越来越少, 而大部分则以日本货取而代之。
80年代中期, 美国麻省理工学院的研究者们发现丰田汽车公司的产品系统体现了与亨利·福特的批量生产技术迥异的方式。在“精良生产”中, 日本汽车制造商关注于减少浪费, 降低存货水平, 并且注意采用工人的观点。理想的“精良”工厂按需制造零件, 其产品质量之高使得质量检验实际上已经显得多余。
在研究过本田公司后, 克莱斯勒汽车公司着手削减运营成本, 数额为每年10亿美元。并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情, 包括从引擎设计到财务结果等各个方面。克莱斯勒还检查了其组织严密的管理结构。将其僵硬的各传统分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。这种小组将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起, 具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。依靠这种新的方案, 克莱斯勒将产品开发周期缩短了18个月, 产品性能也大为提高。
克莱斯勒汽车公司一个85人的小组仅用36个月就设计出来名为Dodge Viper 的赛车, 而在过去要用四年半的时间完成。Viper 的开发费用仅为7500万美元, 较之于马自达公司开发Mlata 花费的1亿1800万美元显然是低得多了。克莱斯勒的中型轿车LH 系列从提出想法到投入生产仅用了38个月, 这与日本汽车制造商的时间几乎相同。人们认为这些新产品水平比克莱斯勒80年代的产品领先了八年。
通用汽车公司同样也修改和补充了它的产品生产和开发方案。这家公司正将
其传统的装配线改成被称之为小间的更小一些的工作单元。在这种小间里, 工人们有更多的机会设计自己的工作程序, 提高产出。这个战略部集中了生产、设计、销售、市场、财务、人力资源、后勤、采购、信息各方面的高层主管, 使他们为共同的目标工作。每一辆通用轿车或卡车都明确的以26个细分市场之一为目标。工程师、设计师、销售人员组成的队伍对轿车和卡车在成本、可销售性, 同通用公司其它产品的兼容性等方面进行评估。
杰克·史密斯甚至比其前任更强调实现通用的工序和零部件连同信息系统的标准化。他提出将基本的轿车平台数从12个减少到5个。过去, 生产通用轿车的每家工厂完全限制在一种型号上, 几乎都不能发挥出全部的生产能力。通过减少每种型号可能的变化, 通用现在能在同一家工厂里生产几种型号的汽车。由于部件数量的减少, 使汽车的组装更加容易。平台的减少使通用汽车公司可以靠更少的工程师就能运作, 工厂更简单、更具灵活性, 存货减少, 零部件通用性增强, 规模经济也获得了提高。
案例Ⅴ: 沃尔玛的管理信息系统应用
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。
在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工和以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。
90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。