国信：“狼性”与“人性”的故事
作者：程胜 陈劲 发布时间：2008-01-11 08:24 来源：中国证券报·中证网
2007年，中国券商是幸福的。大大小小的公司利润数倍、甚至数十倍增长，从业者薪酬直冲金字塔顶尖。为争夺保荐人，“转会费”已开高到数百万元。
如此繁荣意味着什么？不过是行业周期轮回峰顶，又上演“三年不开张，开张吃三年”，还是券商经过大乱大治，内核已变，借市场助力重归健康经营之轨道？是前者，兴衰依然天定；是后者，持续繁荣可期。
带着这些思索，记者以国信证券为“样本”，进行了长达两个月的专题采访。选择这家公司有几方面理由：其一，国信是目前行业内评级最高的两家AA级券商之一，去年获取73亿元的净利润，98％的净资产收益率冠居同业，高薪激励行内闻名。其二，业内对它的突飞猛进有着种种揣测，有人认为是捕捉住市场机会的“短期成功”，有人认为背后会有秘密，这是一家迟早会出问题的券商。其三，一位知名券商总裁慨叹，“如果说中信证券是头虎，看好什么就能直接吞下，国信就是只牙尖嘴利的狼，一口一口地拼抢市场。”记者想探个究竟。
采访过后，写下关于国信证券并不详尽的故事。透过点点滴滴可以感到，它正走在以机制创新为发展动力，而不停留在靠天吃饭的道路上。它尝试改换传统国企的官僚体制血液，打造一个吸引人才、结构灵活的新型企业。它最令人感兴趣之处，不是很有钱，是很有思想。无论它最终走向哪里，可能都是值得研究的案例。
6000客户经理
苦并快乐着 国信证券以43家营业部（包括收购前民安证券的17家营业网点）创造出占市场近4.4％的庞大交易份额，直逼行内三甲，被业内视为以少胜多的奇迹。
这家公司视经纪业务为基石，而基石中的“基石”，则是国信各家营业部合计6000多人的客户经理队伍。在深圳，你随便走进一家银行网点，几乎都能看到衣装整洁的国信客户经理。他们绝大多数不到30岁，也许没有很高的学历，他们用耐心和谦恭面对着一张张或冷或热的面孔，试图将你变成国信的顾客。就算你对这种推销不屑一顾，却不该心存轻蔑。这些年轻人的工作之艰辛、收入之优厚会吓你一跳。 坐在记者面前的王松根先生和王美小姐，来自泰然九路营业部，是这支队伍中的佼佼者。一个进入国信6年多了，一个大约4年，发展客户的资产总值分别为6亿多元和4亿多元。他们如此描述自己数年如一日的工作。
每天早上起床后，首先是浏览证券报刊，了解最新信息。然后就去银行网点进行日常营销工作，还要给自己的客户通过短信、邮件发送信息。收市后并不意味着就可以下班，到银行停止营业后也要继续工作，还要制作当日活动量报表上报所在营业部——统计当日接触了多少客户，有多少已经开户，工作中遇到哪些困难。而后，根据当日情况制定明天的工作计划，务求不要遗漏。每周要回营业部参加一到两次的区域营销会议，还要参加不定期培训，还要回访客户。这一通做下来，深夜十一点后回家早习以为常。
王松根说，“开户最火爆的时候，我一天拨打和接听几个小时的电话，联系过百个客户，现在每天也要联系五六十个客户。”熟悉的客户他不用存号码，一听声音就知道是谁。因为公司已建立CMR系统
集中管理客户资料，他与手中的2300多客户沟通更为顺畅。
“行情越好越怕，常常没发觉自己忘记吃饭，一天下来就像散了架”，王美如此形容，由于每个周六自觉上班，自己感觉是睁开眼睛就是周一。让她自豪的是，四年来没有请过一天假。
客户经理身处银行并不意味着失去约束。如果所在的银行9点钟开业，他最迟不超过9点零五分就要到岗，否则可能受到责罚；如果西装革履却脚穿一双白袜子，也可能受到责罚；如果私下里给客户提供具体的股票买卖指导，更可能受到责罚„„
对他们施以“隐形监督”的，是营业部从客户中聘任的12名督导员。客户经理根本不知每日见到数不清的面孔中，谁是那双眼睛。另外，营业部后台服务中心也会随机向客户了解他们的情况。一旦被扣分，就会遭遇惨重的经济损失。
毫无疑问，是激励而非责罚给了年轻人非凡的工作动力。客户经理依据自己发展客户的交易金额，按不同档级相应的比例来提取自己的收入。但这并非简单地提成，自己违反了任何一项规章制度，都会被扣分以至降档；这也不意味着拥有大量客户后就一劳永逸，更不意味着鼓动客户频繁交易就有丰厚回报。因为复杂的考核方法中，将客户增量作为最重要的参数，这才决定你在差别巨大的哪个档次来提佣。如果发展不来新客户，又流失掉老客户，就拿不到任何提成。
两位客户经理不愿意向记者透露自己2007年的薪酬，只是淡淡表示，所得对得起自己的拼搏血汗。而据记者了解，国信顶尖的客户经理，手中客户资产规模已近10亿元，年收入高达百万级别，或许能相当于经营一般的小券商总裁的水平。由于具备一套严格、公平且复杂的，被客户经理称为“精细程度可以申请吉尼斯纪录”的考核方法，他们对自己收入的“公平性”很少生疑，认为到国信就像到了纽约，“你爱也好恨也罢，肯付出就有回报，就算离开也不要抱怨”。
曾在另一家券商任文员的王美表示，非常喜欢现在的这份工作，它最大的好处是给人巨大动力，奔得有目标，每时每刻都知道做什么能收获什么。她和王松根如今还兼任小区域经理，带带一些尚不成熟的营销员。
成功的客户经理对职业生涯也有深刻的思索。交流最后，王松根的一段话让记者感触甚深，“我知道从事的行业还难免靠天吃饭，只追求行情好的时候，会比别人过得更好，行情不好的时候也不会没有饭吃。我们很认可现行制度，只要管理层稳定、制度一贯，可以为此每天付出‘25’个小时。到了我只能挑100斤，但被要求挑120斤的时候，我会主动离开。但从行业的角度来看，我们渴求更高层次的职业规划，自己有时觉得未来不可控。不过，我们也深深地知道，国企可能有很多东西是无法突破和逾越的。”
2007年12月16日，一场独特的家庭聚会在深圳大剧院进行，王松根和王美与他们的一千多名同事，尽情宣泄歌声和欢呼声，这就是例行的“国信证券深圳营销中心超级靓声大赛”，如今举办到第三届。各区域客户经理舞动精心制作的标语和选手照片，气势不输“超女”。经纪事业部领导担任选秀评委，判词妙语连珠。
深圳营销中心原为专门开拓银证通业务的一个部门，去年已“落地”成为国信深圳泰然九路营业部。这家营业部的交易额，已占到沪深两市总交易额的近1％。
但走进这家营业部的时候，你会发现它有些像保险公司、信用卡中心、甚至像基金公司，却根本不像我们心目中的营业部。
“营业部”的定义在此颠覆
记者来到深圳金润大厦——国信泰然九路营业部所在地，到电梯口就听到抱怨声，因为
总是被上八楼的国信客户经理，还有来开户的客户挤满。走进面积1400平米的营业部后，
看不到行情大屏幕，看不到一个正在交易的股民。这是一个不做现场交易的营业部。
很难想像，就是它，如今客户总资产约600亿元，去年利润超过10亿元，抵得上一家中型券商；就是它，因庞大的交易额几乎日日登上股票交易龙虎榜，被股民称为“中国第一营业部”，为此专门向监管部门汇报自己的经营模式；就是它，一个月为客户发送资讯短信的通讯费用，与电信商杀价后竟然有四五十万元；也正是它，让外地证监局人士考察后如此评价——它正在书写中国证券经纪业务转型的历史。
营业部总经理张定军陪同记者一路参观下去：除开户柜台之外，市场部负责市场策略和产品设计，渠道部负责开发维护营销途径，销售部管理所有客户经理的日常工作，客户服务部门为客户答难解疑，高端客户部开发机构客户，还有合规部、技术部、人力资源部和综合部等支持部门。
最后则是金色阳光财富中心，负责100万资产之上客户的投资顾问服务。记者望进去，该中心的26名投资经理正通过可视电话，参与国信研究所的例行会议。
所有这些部门由170人组成，宛如一个庞大的“服务基地”。他们工作的核心，是让奔波在外的1100多客户经理将服务产品卖出去。
张定军介绍，迫于网点太少，国信从2000年战略性推进银证通业务，到2003年成立深圳营销中心整合管理。新部门一成立就立足按照专业化市场营销组织进行设计，完全采取行商方式，撑开传统营业部销售和服务半径。成立之初客户资产才10亿多点，在2004、2005年两年的熊市中，客户资产仍然增长到32亿、38亿。2006年行情好转后，开始爆发性增长。 “刚开始，我们搞价格营销，后来觉得这样下去会搞死，因为各家券商立刻跟进，许多还搞年费制，竞争相当惨烈。虽然我们的技术系统最完善，跟银行的合作最顺畅，但还成不了好的卖点。”
“银证通当时的特点就是资金安全、存取方便，但客户炒股票要是连安全性都没有，还要这个行业干嘛。这只能是辅助性的东西。”经过反思，他们认定经纪业务的卖点是服务，是品牌，而这一切又必须产品化，否则就谈不上销售。
2005年3月，他们终于设计出 “金色阳光证券账户”，这种集多种交易方式和服务为一体的产品，获得了第二届深圳市金融创新奖，如今被誉为第一个经纪业务品牌产品。 这种产品按客户需求细分标准，以服务价值为标准进行佣金定价。最基础的“金通道”只提供交易通道，面对小额投资者；“金智慧”针对通道+资讯需求投资者，定位在10万资产以上客户，钻石金智慧则面向50－100万资产的客户；金锦囊则升级为帮助投资者决策，100万资产以上客户适用；最高端顾问服务是金典投资，适用于500万资产以上客户。产品价格体现在佣金上，越向上佣金标准越高。
银证通停掉之后，许多同行认为国信主打业务折损，悲观可期。总裁胡继之说，如果一单生意停掉经纪业务就不行了，只能说明过去成功靠的是运气。而国信营业部硬是顶住了冲击，还打破“客户越大佣金越低”的行业铁律，高佣金产品越卖越好。
据这家营业部统计，金智慧、金锦囊、金典客户的手续费占比如今达到40％。产品推出至今，已将营业部整体佣金费率提升了50％以上，客户流失率却从2.5％下降到1.3％。 如今，国信营销模式引来众多仿效者的围追堵截。你占领了银行，我就在门外的路边设点抢客；你不搞价格营销，我就靠极低佣金撕开一个口子。张定军感受到压力，但无意改变策略。“家电过时了需要降价，但金融服务的价格与成本挂钩，收费太低无法请到高端人才提高投资服务水平，客户终究对服务比对价格更敏感。”
“营销是一场没有终点的长跑，我们的理想是打造中国最优秀的证券营销团队。”国信客户经理们已不再局限于银行，更走到社区、会所、超市中去。这支团队的目标——客户有需要时，五分钟就能见到客户经理。与其他券商不同，这1100多客户经理都与营业部签订了正式合同，享受公司福利，并非其他券商时聚时散的经纪人。就连他们每人一整套的工作服，也是国信请专业设计定做，价格4000多元。
最后，张定军着重介绍了最近成立的合规部，它由若干法律专员和质量监督专员组成。
“无论什么时候，合规和风控对于券商都是第一位的，我们赚取阳光利润”。
谈话完毕，已到晚上七点多。记者发现营业部竟比来时更热闹，原来两个区域客户经理又要召开每周例会。客户经理分为12个大区，大会议室只有一间，每天必须有两组排队，后一拨何时下班根本没准。
国信经纪事业部总裁陈革告诉记者，国信各家营业部地域不同，特点各异，但大模式上全线推行“营销＋服务”。目前已有逾6000多客户经理，待全部规范化之后将再度扩张。国信在深圳、广州、上海、南京、武汉和西安的营业部，都在当地券商中交易量最大。2007年，有十三四个营业部利润过亿元，其中包括在浙江义乌那样小城市的营业部。
这些营业部的故事，更处处彰显国信之“狼性”。义乌营业部为了打入银行网点，总经理带着客户经理踏遍城市和周边，硬把新车一年跑成旧车。南京营业部原从江阴迁入，白手起家，两年就营销成当地老大。证监会要求必须现场开户后，国信给营业部配置更多业务用车，忙不过来的营业部还雇上中巴接送客户，让竞争对手不得不效仿„„
去年国信的经纪业务实现50亿元的利润，创出这样的神话，不但是经营模式对头，更在于早就精心设计出一套绩效考核制度，如今在牛市中效应爆发。
几年前，国信就将营业部定位为“独立的经济单元”，将营业部总经理定位为“准企业家”，明确界定其责任、权力、利益边界，使营业部总经理和员工都可以根据自己的贡献计算出自己的收入，前者结果分配，后者过程分配。这套制度威力巨大：从02年至07年，国信经纪业务市场排名由十位上升到第四位，市场占有率由1.61%上升至4.4%；收入与效益挂钩，营业部经理像江浙民营老板一样，精打细算压成本；有了阳光收入，员工心思“向善”挤走“向恶”，没了违规的念头。
国信董事长何如、总裁胡继之曾对营业部经理们说，希望你们有人赚得比我们多，此话已经兑现。这种行之有效的绩效考核模式，已向国信各业务部门推行。投资银行事业部率先发力，在业内掀起一场“圈地风暴”。
“独联体”投行爆发生产力
外人说，近两年国信投行部是“大企业，小作坊”，员工成了“高智商的个体户”，还真有几分形象。
说它大，国信投行员工总人数如今近270人，至少要两个人用一个工位。来访的上市公司老总十分惊诧，没见过你们这么大的投行，也没想到办公条件比别人差这么多。而在“陋室”之中，如今集纳了71名保荐人，稳居券商第一位，羡煞同行。
说它小，庞大的投行由16个业务部组成，最小的部门仅有10人。在国信投行，只要员工觉得自己有能力、有资源，就可申请成立独立部门。小队伍自己组建，但人员资质须经人事部审核，成本自己控制，独立核算、自负盈亏。还真有点个体户的味道。
国信投行事业部副总裁胡华勇博士，如此归纳这种独特的组织机制，“这是国信投行经过多年的市场化运作积累之后，为业务爆发做好准备；这是针对市场形势采取的特定举措，并依靠严格的后台风险控制保证其高效运行。”
而记者理解，国信是在人才济济的情况下，按合伙制思路，将层级复杂的“串联电路”改为“并联电路”。在国信这个大舞台上，能人各唱各的戏，按贡献获取酬劳，结果是公司以最高的效率抢占了市场资源。
“小作坊”已爆发惊人的生产力。2007年，国信投行完成主承销项目30家，占市场份额近一成，主承销家数、保荐首发项目家数均获取冠军。更要紧的是，如今还有完成过会和在会项目已有22家，储备项目更高达100家。而在2006年新老划断恢复发行时，首家通过IPO审核的德美化工，第一家实施IPO的中工国际，第一家定向增发的华联综超，也皆为“国信制造”。
套用著名体育评论员黄健翔的那句话，每个部门绝非“一个人在战斗”。投行第六业务部经理戴丽君告诉记者，每个业务部的工作得到充分的后勤支持，遇到错综复杂的难题时，事业部领导一定会协助解决。“更重要的是，每个项目的关键节点得到后台的有效控制，什
么瑕疵也别想逃出内核人员的眼睛。”而这种放权与控制相结合的制度，让国信极少有过会被否的项目。工作发生疏失会付出代价，一个业务部的项目被内核审出问题，经理绩效考核被扣掉60分，一年的奖金几乎泡汤。
戴丽君是国信投行业务部总经理中唯一的女性，2000年自一家大券商转投国信。戴丽君在国信做过很多项目，最令人瞩目的一单，是她作为法国SEB并购苏泊尔的财务顾问、总协调人，组织完成了中国资本市场首例外资并购项目。碍于相关法规框架对此类收购的细节规定不够明晰，涉及审批部门众多，此项目历时两年才告完成，给国信带来3900万元的收入。
有趣的是，她不愿讲述一个个项目“长征”的艰苦，更愿谈一种物质之外的成就感。“干投行在哪儿都辛苦，但到了国信人累心不累了。你工作出色，付出的每一分努力领导都知道。你回到公司，董事长和总裁都嘘寒问暖，就连不认识的同事也给你倒杯热茶。”
这种满足还来自投行业务独有的刺激，“每个项目都是不一样的，但你必须去面对。干得好了，能和顶尖企业家交流，自己又能提高，意见被他们重视心里更高兴”。戴丽君说，做投行不愿回忆，想起来那些不睡觉的晚上心里就怕，做投行又象吃了鸦片，干上了就停不下来。
当然，仅靠成就感来“解乏”肯定是不够的，国信能汇聚大量投行精英，更在于它坚持“基本保障＋有效激励”的薪酬制度，项目奖励立刻到位。这套制度其实不复杂，关键是国信不管熊市、牛市都不折不扣的执行，以信誉形成了吸引力。事实上，一些券商许以更高的待遇、更高的职务来国信挖角，但很少如愿。一位保荐人对记者说，“他们开的条件当然比我现在好，可是我不知道能不能赚得长久，变来变去的券商太多了，我更怕回头看是丢了西瓜拣芝麻。”
公正、透明、干多少就知道拿多少的制度，没什么比它更能决定企业的文化了，这对等级森严的国企尤其重要。它意味着，官大并不必然拿得最多。它让员工感到收入皆为努力所得，并非上级赐予。胡华勇对记者讲，自己是一名普通投行员工时，只想着项目，很少想着领导，“那真是最好是我不找你，你也不找我。我找你肯定是遇到了困难，你要找我可能就是我犯了错误。”
或许，员工不再对上级前呼后拥，领导也坦然接受这样的“失落”，也是一家公司成功的标志。
国信正以独特的方式，让员工虽非股东，但能分享企业的成长。在它的内刊中，记者看到蒙牛集团董事长牛根生的一篇文章，“员工给自己干活最快乐，注重竞争力的企业要把员工收入增长列为第一优先的财务指标。员工要能51％给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。”牛根生的这番话，已然触及到国企体制最深的层次。就是说要让“给自己干”控股。”
市值3000亿 国信准备好了吗？
从熊市走到牛市，国信证券从一家中型、区域性券商，转变为大型、全国性券商。如今，它正勾画着自己宏大的未来。
去年末，总裁胡继之带头走进北京大学等高校进行演讲，意在“占领能对未来中国金融界产生影响的有效高地”，招揽引进人才。面对青年才俊，胡继之表示国信已经迈开改制上市步伐，力争在2008年完成。
专业人士分析，国信目前注册资本为20亿，按照去年73亿的利润算，每股收益超过3元。假设其按照20倍市盈率发行5亿股，该公司最近两年69.4 ％、98％的净资产收益率有理由受到追捧，上市后将成为市值达2500－3000亿元的大型公司。
胡继之放言，“未来的国信，可能是包括两万名客户经理的三万人大公司，保荐人也将超过100名。国信面临的挑战，是能不能引来高端人才，能不能避开现代社会‘发展的陷阱’，不要小而优，大则乱”
这种雄心勃勃，源自国信人对中国资本市场发展趋势的判断。
――中国的资产证券化过程至少将持续10年，现在一共才1700多家上市公司。达到8000家上市公司，中国市场才会步入一个平稳期，其中的潜力非常巨大。
－－中国居民储蓄负增长的局面才开始，财富管理领域的需求将快速增长，每年至少15%以上。现在证券投资者有1亿多，将来至少要达到2亿的规模。
－－中国证券公司正激烈地竞争、迅速地分化，投行业务、经纪业务已快速集中向优势公司。大约3－5年中国证券业版图将基本划定，国信证券一定要努力达到应有的位置。 „„
如何应对大型公司的挑战，国信全体员工已付诸行动。去年底的一个周末，他们在深圳银湖会议厅举行了一场准备近两个月的开题会，所议内容，是“品牌战略”、“人才战略”、“移动证券业务”等公司十大发展课题。
讨论“人才战略”耗时最长。此课题有两个组同时申报，会场上同台竞技。其中，“海归”王学英领衔的一组人马多数是年轻员工，少有传统思维限制。他们提出，高盛、联想等五家公司的发展路径，与国信的公司策略相似，要仔细研究其人力运作模式，并结合国信实际综合运用。这一思路获得公司上下的赞许。
这确实是国信面临的最重要课题。作为创新类券商，这家公司的直接投资、股指期货、香港业务等多领域的筹备都在日程当中。如今，董事长和总裁忙于一轮又一轮的“人才谈判”，一定找到合适的人，保证新业务高起点运行。
目睹整整一天的答辩，让记者最感兴趣的，则是这“十大课题”的研究组织方式：它打破部门界限，员工是根据个人兴趣申报相关课题组；它抹去等级界限，课题组成员坐在主席台上，与公司各级领导直接对话。这样的讨论会，给所有员工创造了表现才华的平台，本身就是在内部发现人才的一种方式；让基层员工“参政议政”，也能增强其荣誉感和归属感。 胡继之对记者说，打开隔墙，让员工按兴趣自由地组合起来，其实是国信尝试一种“变形虫”的组织模式。他总结，从历史沿革来看，公司组织的变化大体经历五个阶段：先是集权式管理，最典型的就是福特汽车的流水线组织方式；而后分解成事业部，开始分权管理；
第三阶段则是“变形虫”结构，公司以灵活的形态随情况变化而变；其后公司结构扁平化，形成若干利润中心构成的联邦制公司，权力更加下放；最后是外包，充分利用外部资源，公司只是平台，员工既是公司人，也是社会人。
他认为，国信的每项业务正成为一个个利润中心，领先的能越做越大，亏损的就可以砍掉。
文至结尾，记者不由想到，植根深圳这块市场化沃土，国信证券是幸运的，它有条件将思想化为行动，充分展示自己的“狼性”，去变异“国企基因”。也深深地感到，它“以人致胜”战略推进得越快，种种“人的挑战”也将接踵而至。
――大举扩张队伍抢夺市场，员工的职业素质能否迅速提高？熊市到来时，他们会不会变为丧失斗志的散兵游勇？
――高度激励固然能刺激业绩提升，但也易加重人工成本，刺激短期行为。一旦激励制度因某种原因无法持续，是否会引来公司大幅动荡？
――以招贤纳能为主旨的公司变革，必然要推进到高管层面。在转型社会之中、国企体制之下，最后能否进行下去？
最后，即使能解决上述矛盾，国信又能否克服人性弱点，度过“成功错觉”这一关，能清醒地掌握自豪和过度自信、自满之间的界限，不迷恋过往成功的路径，始终保持革新的精神，永不平庸？
实现卓越之梦，必然要走艰辛之路。
国信：“狼性”与“人性”的故事
作者：程胜 陈劲 发布时间：2008-01-11 08:24 来源：中国证券报·中证网
2007年，中国券商是幸福的。大大小小的公司利润数倍、甚至数十倍增长，从业者薪酬直冲金字塔顶尖。为争夺保荐人，“转会费”已开高到数百万元。
如此繁荣意味着什么？不过是行业周期轮回峰顶，又上演“三年不开张，开张吃三年”，还是券商经过大乱大治，内核已变，借市场助力重归健康经营之轨道？是前者，兴衰依然天定；是后者，持续繁荣可期。
带着这些思索，记者以国信证券为“样本”，进行了长达两个月的专题采访。选择这家公司有几方面理由：其一，国信是目前行业内评级最高的两家AA级券商之一，去年获取73亿元的净利润，98％的净资产收益率冠居同业，高薪激励行内闻名。其二，业内对它的突飞猛进有着种种揣测，有人认为是捕捉住市场机会的“短期成功”，有人认为背后会有秘密，这是一家迟早会出问题的券商。其三，一位知名券商总裁慨叹，“如果说中信证券是头虎，看好什么就能直接吞下，国信就是只牙尖嘴利的狼，一口一口地拼抢市场。”记者想探个究竟。
采访过后，写下关于国信证券并不详尽的故事。透过点点滴滴可以感到，它正走在以机制创新为发展动力，而不停留在靠天吃饭的道路上。它尝试改换传统国企的官僚体制血液，打造一个吸引人才、结构灵活的新型企业。它最令人感兴趣之处，不是很有钱，是很有思想。无论它最终走向哪里，可能都是值得研究的案例。
6000客户经理
苦并快乐着 国信证券以43家营业部（包括收购前民安证券的17家营业网点）创造出占市场近4.4％的庞大交易份额，直逼行内三甲，被业内视为以少胜多的奇迹。
这家公司视经纪业务为基石，而基石中的“基石”，则是国信各家营业部合计6000多人的客户经理队伍。在深圳，你随便走进一家银行网点，几乎都能看到衣装整洁的国信客户经理。他们绝大多数不到30岁，也许没有很高的学历，他们用耐心和谦恭面对着一张张或冷或热的面孔，试图将你变成国信的顾客。就算你对这种推销不屑一顾，却不该心存轻蔑。这些年轻人的工作之艰辛、收入之优厚会吓你一跳。 坐在记者面前的王松根先生和王美小姐，来自泰然九路营业部，是这支队伍中的佼佼者。一个进入国信6年多了，一个大约4年，发展客户的资产总值分别为6亿多元和4亿多元。他们如此描述自己数年如一日的工作。
每天早上起床后，首先是浏览证券报刊，了解最新信息。然后就去银行网点进行日常营销工作，还要给自己的客户通过短信、邮件发送信息。收市后并不意味着就可以下班，到银行停止营业后也要继续工作，还要制作当日活动量报表上报所在营业部——统计当日接触了多少客户，有多少已经开户，工作中遇到哪些困难。而后，根据当日情况制定明天的工作计划，务求不要遗漏。每周要回营业部参加一到两次的区域营销会议，还要参加不定期培训，还要回访客户。这一通做下来，深夜十一点后回家早习以为常。
王松根说，“开户最火爆的时候，我一天拨打和接听几个小时的电话，联系过百个客户，现在每天也要联系五六十个客户。”熟悉的客户他不用存号码，一听声音就知道是谁。因为公司已建立CMR系统
集中管理客户资料，他与手中的2300多客户沟通更为顺畅。
“行情越好越怕，常常没发觉自己忘记吃饭，一天下来就像散了架”，王美如此形容，由于每个周六自觉上班，自己感觉是睁开眼睛就是周一。让她自豪的是，四年来没有请过一天假。
客户经理身处银行并不意味着失去约束。如果所在的银行9点钟开业，他最迟不超过9点零五分就要到岗，否则可能受到责罚；如果西装革履却脚穿一双白袜子，也可能受到责罚；如果私下里给客户提供具体的股票买卖指导，更可能受到责罚„„
对他们施以“隐形监督”的，是营业部从客户中聘任的12名督导员。客户经理根本不知每日见到数不清的面孔中，谁是那双眼睛。另外，营业部后台服务中心也会随机向客户了解他们的情况。一旦被扣分，就会遭遇惨重的经济损失。
毫无疑问，是激励而非责罚给了年轻人非凡的工作动力。客户经理依据自己发展客户的交易金额，按不同档级相应的比例来提取自己的收入。但这并非简单地提成，自己违反了任何一项规章制度，都会被扣分以至降档；这也不意味着拥有大量客户后就一劳永逸，更不意味着鼓动客户频繁交易就有丰厚回报。因为复杂的考核方法中，将客户增量作为最重要的参数，这才决定你在差别巨大的哪个档次来提佣。如果发展不来新客户，又流失掉老客户，就拿不到任何提成。
两位客户经理不愿意向记者透露自己2007年的薪酬，只是淡淡表示，所得对得起自己的拼搏血汗。而据记者了解，国信顶尖的客户经理，手中客户资产规模已近10亿元，年收入高达百万级别，或许能相当于经营一般的小券商总裁的水平。由于具备一套严格、公平且复杂的，被客户经理称为“精细程度可以申请吉尼斯纪录”的考核方法，他们对自己收入的“公平性”很少生疑，认为到国信就像到了纽约，“你爱也好恨也罢，肯付出就有回报，就算离开也不要抱怨”。
曾在另一家券商任文员的王美表示，非常喜欢现在的这份工作，它最大的好处是给人巨大动力，奔得有目标，每时每刻都知道做什么能收获什么。她和王松根如今还兼任小区域经理，带带一些尚不成熟的营销员。
成功的客户经理对职业生涯也有深刻的思索。交流最后，王松根的一段话让记者感触甚深，“我知道从事的行业还难免靠天吃饭，只追求行情好的时候，会比别人过得更好，行情不好的时候也不会没有饭吃。我们很认可现行制度，只要管理层稳定、制度一贯，可以为此每天付出‘25’个小时。到了我只能挑100斤，但被要求挑120斤的时候，我会主动离开。但从行业的角度来看，我们渴求更高层次的职业规划，自己有时觉得未来不可控。不过，我们也深深地知道，国企可能有很多东西是无法突破和逾越的。”
2007年12月16日，一场独特的家庭聚会在深圳大剧院进行，王松根和王美与他们的一千多名同事，尽情宣泄歌声和欢呼声，这就是例行的“国信证券深圳营销中心超级靓声大赛”，如今举办到第三届。各区域客户经理舞动精心制作的标语和选手照片，气势不输“超女”。经纪事业部领导担任选秀评委，判词妙语连珠。
深圳营销中心原为专门开拓银证通业务的一个部门，去年已“落地”成为国信深圳泰然九路营业部。这家营业部的交易额，已占到沪深两市总交易额的近1％。
但走进这家营业部的时候，你会发现它有些像保险公司、信用卡中心、甚至像基金公司，却根本不像我们心目中的营业部。
“营业部”的定义在此颠覆
记者来到深圳金润大厦——国信泰然九路营业部所在地，到电梯口就听到抱怨声，因为
总是被上八楼的国信客户经理，还有来开户的客户挤满。走进面积1400平米的营业部后，
看不到行情大屏幕，看不到一个正在交易的股民。这是一个不做现场交易的营业部。
很难想像，就是它，如今客户总资产约600亿元，去年利润超过10亿元，抵得上一家中型券商；就是它，因庞大的交易额几乎日日登上股票交易龙虎榜，被股民称为“中国第一营业部”，为此专门向监管部门汇报自己的经营模式；就是它，一个月为客户发送资讯短信的通讯费用，与电信商杀价后竟然有四五十万元；也正是它，让外地证监局人士考察后如此评价——它正在书写中国证券经纪业务转型的历史。
营业部总经理张定军陪同记者一路参观下去：除开户柜台之外，市场部负责市场策略和产品设计，渠道部负责开发维护营销途径，销售部管理所有客户经理的日常工作，客户服务部门为客户答难解疑，高端客户部开发机构客户，还有合规部、技术部、人力资源部和综合部等支持部门。
最后则是金色阳光财富中心，负责100万资产之上客户的投资顾问服务。记者望进去，该中心的26名投资经理正通过可视电话，参与国信研究所的例行会议。
所有这些部门由170人组成，宛如一个庞大的“服务基地”。他们工作的核心，是让奔波在外的1100多客户经理将服务产品卖出去。
张定军介绍，迫于网点太少，国信从2000年战略性推进银证通业务，到2003年成立深圳营销中心整合管理。新部门一成立就立足按照专业化市场营销组织进行设计，完全采取行商方式，撑开传统营业部销售和服务半径。成立之初客户资产才10亿多点，在2004、2005年两年的熊市中，客户资产仍然增长到32亿、38亿。2006年行情好转后，开始爆发性增长。 “刚开始，我们搞价格营销，后来觉得这样下去会搞死，因为各家券商立刻跟进，许多还搞年费制，竞争相当惨烈。虽然我们的技术系统最完善，跟银行的合作最顺畅，但还成不了好的卖点。”
“银证通当时的特点就是资金安全、存取方便，但客户炒股票要是连安全性都没有，还要这个行业干嘛。这只能是辅助性的东西。”经过反思，他们认定经纪业务的卖点是服务，是品牌，而这一切又必须产品化，否则就谈不上销售。
2005年3月，他们终于设计出 “金色阳光证券账户”，这种集多种交易方式和服务为一体的产品，获得了第二届深圳市金融创新奖，如今被誉为第一个经纪业务品牌产品。 这种产品按客户需求细分标准，以服务价值为标准进行佣金定价。最基础的“金通道”只提供交易通道，面对小额投资者；“金智慧”针对通道+资讯需求投资者，定位在10万资产以上客户，钻石金智慧则面向50－100万资产的客户；金锦囊则升级为帮助投资者决策，100万资产以上客户适用；最高端顾问服务是金典投资，适用于500万资产以上客户。产品价格体现在佣金上，越向上佣金标准越高。
银证通停掉之后，许多同行认为国信主打业务折损，悲观可期。总裁胡继之说，如果一单生意停掉经纪业务就不行了，只能说明过去成功靠的是运气。而国信营业部硬是顶住了冲击，还打破“客户越大佣金越低”的行业铁律，高佣金产品越卖越好。
据这家营业部统计，金智慧、金锦囊、金典客户的手续费占比如今达到40％。产品推出至今，已将营业部整体佣金费率提升了50％以上，客户流失率却从2.5％下降到1.3％。 如今，国信营销模式引来众多仿效者的围追堵截。你占领了银行，我就在门外的路边设点抢客；你不搞价格营销，我就靠极低佣金撕开一个口子。张定军感受到压力，但无意改变策略。“家电过时了需要降价，但金融服务的价格与成本挂钩，收费太低无法请到高端人才提高投资服务水平，客户终究对服务比对价格更敏感。”
“营销是一场没有终点的长跑，我们的理想是打造中国最优秀的证券营销团队。”国信客户经理们已不再局限于银行，更走到社区、会所、超市中去。这支团队的目标——客户有需要时，五分钟就能见到客户经理。与其他券商不同，这1100多客户经理都与营业部签订了正式合同，享受公司福利，并非其他券商时聚时散的经纪人。就连他们每人一整套的工作服，也是国信请专业设计定做，价格4000多元。
最后，张定军着重介绍了最近成立的合规部，它由若干法律专员和质量监督专员组成。
“无论什么时候，合规和风控对于券商都是第一位的，我们赚取阳光利润”。
谈话完毕，已到晚上七点多。记者发现营业部竟比来时更热闹，原来两个区域客户经理又要召开每周例会。客户经理分为12个大区，大会议室只有一间，每天必须有两组排队，后一拨何时下班根本没准。
国信经纪事业部总裁陈革告诉记者，国信各家营业部地域不同，特点各异，但大模式上全线推行“营销＋服务”。目前已有逾6000多客户经理，待全部规范化之后将再度扩张。国信在深圳、广州、上海、南京、武汉和西安的营业部，都在当地券商中交易量最大。2007年，有十三四个营业部利润过亿元，其中包括在浙江义乌那样小城市的营业部。
这些营业部的故事，更处处彰显国信之“狼性”。义乌营业部为了打入银行网点，总经理带着客户经理踏遍城市和周边，硬把新车一年跑成旧车。南京营业部原从江阴迁入，白手起家，两年就营销成当地老大。证监会要求必须现场开户后，国信给营业部配置更多业务用车，忙不过来的营业部还雇上中巴接送客户，让竞争对手不得不效仿„„
去年国信的经纪业务实现50亿元的利润，创出这样的神话，不但是经营模式对头，更在于早就精心设计出一套绩效考核制度，如今在牛市中效应爆发。
几年前，国信就将营业部定位为“独立的经济单元”，将营业部总经理定位为“准企业家”，明确界定其责任、权力、利益边界，使营业部总经理和员工都可以根据自己的贡献计算出自己的收入，前者结果分配，后者过程分配。这套制度威力巨大：从02年至07年，国信经纪业务市场排名由十位上升到第四位，市场占有率由1.61%上升至4.4%；收入与效益挂钩，营业部经理像江浙民营老板一样，精打细算压成本；有了阳光收入，员工心思“向善”挤走“向恶”，没了违规的念头。
国信董事长何如、总裁胡继之曾对营业部经理们说，希望你们有人赚得比我们多，此话已经兑现。这种行之有效的绩效考核模式，已向国信各业务部门推行。投资银行事业部率先发力，在业内掀起一场“圈地风暴”。
“独联体”投行爆发生产力
外人说，近两年国信投行部是“大企业，小作坊”，员工成了“高智商的个体户”，还真有几分形象。
说它大，国信投行员工总人数如今近270人，至少要两个人用一个工位。来访的上市公司老总十分惊诧，没见过你们这么大的投行，也没想到办公条件比别人差这么多。而在“陋室”之中，如今集纳了71名保荐人，稳居券商第一位，羡煞同行。
说它小，庞大的投行由16个业务部组成，最小的部门仅有10人。在国信投行，只要员工觉得自己有能力、有资源，就可申请成立独立部门。小队伍自己组建，但人员资质须经人事部审核，成本自己控制，独立核算、自负盈亏。还真有点个体户的味道。
国信投行事业部副总裁胡华勇博士，如此归纳这种独特的组织机制，“这是国信投行经过多年的市场化运作积累之后，为业务爆发做好准备；这是针对市场形势采取的特定举措，并依靠严格的后台风险控制保证其高效运行。”
而记者理解，国信是在人才济济的情况下，按合伙制思路，将层级复杂的“串联电路”改为“并联电路”。在国信这个大舞台上，能人各唱各的戏，按贡献获取酬劳，结果是公司以最高的效率抢占了市场资源。
“小作坊”已爆发惊人的生产力。2007年，国信投行完成主承销项目30家，占市场份额近一成，主承销家数、保荐首发项目家数均获取冠军。更要紧的是，如今还有完成过会和在会项目已有22家，储备项目更高达100家。而在2006年新老划断恢复发行时，首家通过IPO审核的德美化工，第一家实施IPO的中工国际，第一家定向增发的华联综超，也皆为“国信制造”。
套用著名体育评论员黄健翔的那句话，每个部门绝非“一个人在战斗”。投行第六业务部经理戴丽君告诉记者，每个业务部的工作得到充分的后勤支持，遇到错综复杂的难题时，事业部领导一定会协助解决。“更重要的是，每个项目的关键节点得到后台的有效控制，什
么瑕疵也别想逃出内核人员的眼睛。”而这种放权与控制相结合的制度，让国信极少有过会被否的项目。工作发生疏失会付出代价，一个业务部的项目被内核审出问题，经理绩效考核被扣掉60分，一年的奖金几乎泡汤。
戴丽君是国信投行业务部总经理中唯一的女性，2000年自一家大券商转投国信。戴丽君在国信做过很多项目，最令人瞩目的一单，是她作为法国SEB并购苏泊尔的财务顾问、总协调人，组织完成了中国资本市场首例外资并购项目。碍于相关法规框架对此类收购的细节规定不够明晰，涉及审批部门众多，此项目历时两年才告完成，给国信带来3900万元的收入。
有趣的是，她不愿讲述一个个项目“长征”的艰苦，更愿谈一种物质之外的成就感。“干投行在哪儿都辛苦，但到了国信人累心不累了。你工作出色，付出的每一分努力领导都知道。你回到公司，董事长和总裁都嘘寒问暖，就连不认识的同事也给你倒杯热茶。”
这种满足还来自投行业务独有的刺激，“每个项目都是不一样的，但你必须去面对。干得好了，能和顶尖企业家交流，自己又能提高，意见被他们重视心里更高兴”。戴丽君说，做投行不愿回忆，想起来那些不睡觉的晚上心里就怕，做投行又象吃了鸦片，干上了就停不下来。
当然，仅靠成就感来“解乏”肯定是不够的，国信能汇聚大量投行精英，更在于它坚持“基本保障＋有效激励”的薪酬制度，项目奖励立刻到位。这套制度其实不复杂，关键是国信不管熊市、牛市都不折不扣的执行，以信誉形成了吸引力。事实上，一些券商许以更高的待遇、更高的职务来国信挖角，但很少如愿。一位保荐人对记者说，“他们开的条件当然比我现在好，可是我不知道能不能赚得长久，变来变去的券商太多了，我更怕回头看是丢了西瓜拣芝麻。”
公正、透明、干多少就知道拿多少的制度，没什么比它更能决定企业的文化了，这对等级森严的国企尤其重要。它意味着，官大并不必然拿得最多。它让员工感到收入皆为努力所得，并非上级赐予。胡华勇对记者讲，自己是一名普通投行员工时，只想着项目，很少想着领导，“那真是最好是我不找你，你也不找我。我找你肯定是遇到了困难，你要找我可能就是我犯了错误。”
或许，员工不再对上级前呼后拥，领导也坦然接受这样的“失落”，也是一家公司成功的标志。
国信正以独特的方式，让员工虽非股东，但能分享企业的成长。在它的内刊中，记者看到蒙牛集团董事长牛根生的一篇文章，“员工给自己干活最快乐，注重竞争力的企业要把员工收入增长列为第一优先的财务指标。员工要能51％给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。”牛根生的这番话，已然触及到国企体制最深的层次。就是说要让“给自己干”控股。”
市值3000亿 国信准备好了吗？
从熊市走到牛市，国信证券从一家中型、区域性券商，转变为大型、全国性券商。如今，它正勾画着自己宏大的未来。
去年末，总裁胡继之带头走进北京大学等高校进行演讲，意在“占领能对未来中国金融界产生影响的有效高地”，招揽引进人才。面对青年才俊，胡继之表示国信已经迈开改制上市步伐，力争在2008年完成。
专业人士分析，国信目前注册资本为20亿，按照去年73亿的利润算，每股收益超过3元。假设其按照20倍市盈率发行5亿股，该公司最近两年69.4 ％、98％的净资产收益率有理由受到追捧，上市后将成为市值达2500－3000亿元的大型公司。
胡继之放言，“未来的国信，可能是包括两万名客户经理的三万人大公司，保荐人也将超过100名。国信面临的挑战，是能不能引来高端人才，能不能避开现代社会‘发展的陷阱’，不要小而优，大则乱”
这种雄心勃勃，源自国信人对中国资本市场发展趋势的判断。
――中国的资产证券化过程至少将持续10年，现在一共才1700多家上市公司。达到8000家上市公司，中国市场才会步入一个平稳期，其中的潜力非常巨大。
－－中国居民储蓄负增长的局面才开始，财富管理领域的需求将快速增长，每年至少15%以上。现在证券投资者有1亿多，将来至少要达到2亿的规模。
－－中国证券公司正激烈地竞争、迅速地分化，投行业务、经纪业务已快速集中向优势公司。大约3－5年中国证券业版图将基本划定，国信证券一定要努力达到应有的位置。 „„
如何应对大型公司的挑战，国信全体员工已付诸行动。去年底的一个周末，他们在深圳银湖会议厅举行了一场准备近两个月的开题会，所议内容，是“品牌战略”、“人才战略”、“移动证券业务”等公司十大发展课题。
讨论“人才战略”耗时最长。此课题有两个组同时申报，会场上同台竞技。其中，“海归”王学英领衔的一组人马多数是年轻员工，少有传统思维限制。他们提出，高盛、联想等五家公司的发展路径，与国信的公司策略相似，要仔细研究其人力运作模式，并结合国信实际综合运用。这一思路获得公司上下的赞许。
这确实是国信面临的最重要课题。作为创新类券商，这家公司的直接投资、股指期货、香港业务等多领域的筹备都在日程当中。如今，董事长和总裁忙于一轮又一轮的“人才谈判”，一定找到合适的人，保证新业务高起点运行。
目睹整整一天的答辩，让记者最感兴趣的，则是这“十大课题”的研究组织方式：它打破部门界限，员工是根据个人兴趣申报相关课题组；它抹去等级界限，课题组成员坐在主席台上，与公司各级领导直接对话。这样的讨论会，给所有员工创造了表现才华的平台，本身就是在内部发现人才的一种方式；让基层员工“参政议政”，也能增强其荣誉感和归属感。 胡继之对记者说，打开隔墙，让员工按兴趣自由地组合起来，其实是国信尝试一种“变形虫”的组织模式。他总结，从历史沿革来看，公司组织的变化大体经历五个阶段：先是集权式管理，最典型的就是福特汽车的流水线组织方式；而后分解成事业部，开始分权管理；
第三阶段则是“变形虫”结构，公司以灵活的形态随情况变化而变；其后公司结构扁平化，形成若干利润中心构成的联邦制公司，权力更加下放；最后是外包，充分利用外部资源，公司只是平台，员工既是公司人，也是社会人。
他认为，国信的每项业务正成为一个个利润中心，领先的能越做越大，亏损的就可以砍掉。
文至结尾，记者不由想到，植根深圳这块市场化沃土，国信证券是幸运的，它有条件将思想化为行动，充分展示自己的“狼性”，去变异“国企基因”。也深深地感到，它“以人致胜”战略推进得越快，种种“人的挑战”也将接踵而至。
――大举扩张队伍抢夺市场，员工的职业素质能否迅速提高？熊市到来时，他们会不会变为丧失斗志的散兵游勇？
――高度激励固然能刺激业绩提升，但也易加重人工成本，刺激短期行为。一旦激励制度因某种原因无法持续，是否会引来公司大幅动荡？
――以招贤纳能为主旨的公司变革，必然要推进到高管层面。在转型社会之中、国企体制之下，最后能否进行下去？
最后，即使能解决上述矛盾，国信又能否克服人性弱点，度过“成功错觉”这一关，能清醒地掌握自豪和过度自信、自满之间的界限，不迷恋过往成功的路径，始终保持革新的精神，永不平庸？
实现卓越之梦，必然要走艰辛之路。